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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
二十世紀八十年代中期，藉助中科院的技術積累和倪光南院士的鼎力推動，聯想得以形成自己的拳頭產品聯想漢卡，在完成原始積累的同時也讓聯想一開始有了一個高起點;八十年代末、九十年代初，聯想在香港設立橋頭堡，在惠州建立生產基地，打通貿易和製造鏈條，並再度藉助倪光南院士所領導的聯想研發團隊開發自主產權的聯想微機，為聯想自有品牌建設打下基礎;九十年代中期，忙於與倪光南反目、廢黜孫宏斌等內部鬥爭事務的柳傳誌客觀上造成聯想沒有陷入南方房地產泥潭和股市泡沫，保存實力後的聯想得以有機會舉起九十年代中後期興起的民族主義大旗;九十年代後半段，得到楊元慶這位不世出的渠道奇才的幫助，聯想成功轉型為一家渠道為王的公司;二十一世紀之初的網際網路浪潮，聯想雖然有過慘痛的失敗和血的教訓，但泡沫破滅之前的成功套現(聯想從香港股市獲取了大量的現金，對其日後過冬有很好的幫助)和柳傳誌採取分家的方式明退暗進都很好地把握了分寸;而之後藉助wto浪潮和中國大市場的崛起，有了併購ibm的大手筆，而用這一大手筆宣布柳傳誌的徹底退出，更讓人感嘆天公造化。而之後柳傳誌的退休生活，也同樣讓人羨慕，一手靠做風險投資和pe投資來繼續做太上皇式的幕後，一手做著慈善讓其一步步接近社會企業家的完美形象。
同一代的企業家中，柳傳誌無疑是超然的，在接班人問題，對公司的掌控，國際化企業形象的推進，社會企業家的形象樹立等諸多問題上，張瑞敏、任正非、倪潤峰都有著這樣那樣的不完滿，都沒能像柳傳誌做得這麽漂亮，最接近的也隻是比柳傳誌小近十歲的王石而已。
從一名普通的科研人員到創業者再到投資人，柳傳誌的三十年，一步一個台階，逐漸退出前線，而內力更為綿長。正如《東方企業家》雜誌對柳傳誌的評價：與同時代的其他創業者相比，柳傳誌首先是個倖存者，躲過一次次政治和商業上的震盪;他同時又是一位開創者，在一個缺乏基本規則的環境中參與建立規則。他還要抵製種種誘惑，堅持更純淨的商業原則。更難得的是，他還了解何時退出權力，如何激發年輕人的夢想，他在體製上的成功嚐試比讓公司的利潤增長更值得欽佩。
在《柳傳誌管理日誌》的後記裏一段話對此有著進一步的闡述：
四十歲才開始創業，沒有顯赫的家世，無技術背景，隻有二十萬元的啟動經費，企業的機製也並不領先，也沒有太多的政府資源和行業背景，內部經歷過至少三次大的內部變革，所引發的組織變革更是不計其數，每次都元氣大傷，公司曾經多次因遭遇行業拐點和外部環境而幾度休克，自己也因此落下美尼爾症，其驅逐創始人的行為也一直被後人詬病，雖然試圖但終將無法從歷史中抹去;單從這些描述看來，您能得到的結論是柳傳誌的起點其實一點都不高，他的成功甚至有不少運氣的成分在裏麵。而關於柳傳誌的評價也很有趣，接觸過他的人都會感慨他的平易近人，但曾經與其共事並受到傷害的人不在少數，在這些反對派和第三方觀察人士看來，柳傳誌是一個權謀色彩過重的人，一個需要敬而遠之的人。從這個角度上說，雖然頭頂了最偉大的企業家之一光環的柳傳誌的成功那麽遙不可及，但卻是最有可能超越的。
這樣的柳傳誌，很真實，很令人生敬，當然還有一些畏懼。
◆感謝鄧小平，感謝中科院
說起改革，我第一個要感謝鄧小平。年輕人都不會知道，因為你們一開始接觸社會，就麵對一個相對已經比較開放、信息比較通暢的社會，但是三十年之前是什麽樣子，你們根本不知道。如果沒有鄧小平的話，沒有他推動的改革開放，中國肯定不如今天這麽富強。
我很幸運的是，和中科院的其他十名同事一起，在1984年12月份成立聯想的前身中科院計算機所公司。
當時的歷史背景是，“一個中心兩個基本點”基本國策的確立，科技體製改革的深化，科研經費劃撥製度的變革，民辦科技企業的興起，繼而是中科院一院兩製的實現，曾茂朝所長提出兩個拳頭出擊的口號。
曾所長召集幾個骨幹組成一個班子，賦予我們經營、人事、財務三個自主權，要求我們開闢一條新的生路，於是，中科院計算機所公司成立。
這家公司不設董事會，在所領導直接關懷和領導下開展工作，這就保證了公司的一切行動納入全所的統一發展軌道。
在公司成立一年之後，很多人都希望公司能夠在獨立的軌道上走得更遠，比如建立起董事會以使公司完全擺脫計算機所的控製。但我堅決不同意。我在全年的總結大會上，有這樣的講話：
一年後，公司取得了不錯的業績，其中為公司帶來利潤的業務，大多數都和計算機所的支持是分不開的：
——kt8920大型計算機，本由計算機單獨承擔，計算所將其中存儲器、擴存、應用軟體的部分轉交公司，又以公司名義對外簽收二十五個合同，獲得利潤六十萬元。
——中科院購買五百台ibm計算機，把其中驗收、維修和培訓的環節交給公司，公司得以收取服務費七十萬元。
——為ibm北京中心代理若幹項目，獲取毛利七萬美元。
——最後也是最重要的一件事，副研究員倪光南兼任公司總工程師，並把計算機所的研究成果“漢字係統”帶到公司。
◆聯想一開始就是國有民營
聯想在創辦初期的時候，雖然我們中科院計算所所長隻給了我們二十萬塊錢，但是給了我們三條非常重要的政策，即人事自主權：不管什麽時候，所裏絕不塞人進來;財務支配權：這使得我們可以做內部的激勵，大大突破了國企的約束;經營決策權：所裏對公司的經營決策絕不幹預。這三點非常好，使我們能深刻體會“民營企業”的實質意義是什麽。“民營”就是四自，即“自籌資金、自由組合、自負盈虧、自我審查”，聯想是完全符合這四條的。其實二十萬元資金是遠遠不夠的，其餘全是我們自籌的，我們自負盈虧了，於是就給自己定義為“國有民營”。這意味著公司是國家所有，但經營權在我們這兒，做好了，成績、利潤是國家的，但是管理是由自己決定。雖然這本身也是不完善的，但在當時已經是一個很大的進步了。
聯想一方麵充分學習和借鑑民營企業的靈活，另一方麵充分運用和正視中科院這塊金字招牌帶來的便利，我不止一次在內部和大家說：
如果聯想集團不是國有的，而是私營的，賺出的利潤是歸私人的，大家還會有這麽強的凝聚力，還會有這樣遠大的奮鬥目標嗎?大家會說國外的企業都是私營的，不是一樣有凝聚力嗎?中國目前的環境和國外是不同的，人們的思想方法也不同。可以肯定地說，如果聯想是私營的，聯想不會得到國家銀行如此規模的貸款支持;聯想海外發展的策略不可能得到港澳辦和香港新華社的支持;我們的人根本派不出去;聯想不會有今天在民眾中的聲譽;不會得到國家各部委採購政策的支持;還會有各種各樣的麻煩。總之，絕不可能有今天的規模。但即使不是私營的，是國有的聯想就能發展嗎?答案顯然更是否定的。如果國家所有者把聯想卡得死死的，把每年所有的利潤都提上去不允許企業發展，把聯想應有的經營權力也全部收上去，不鼓勵聯想進行股份製改造，不支持實行符合市場經濟的激勵方式，那聯想就談不上存活，更談不上發展。
同一代的企業家中，柳傳誌無疑是超然的，在接班人問題，對公司的掌控，國際化企業形象的推進，社會企業家的形象樹立等諸多問題上，張瑞敏、任正非、倪潤峰都有著這樣那樣的不完滿，都沒能像柳傳誌做得這麽漂亮，最接近的也隻是比柳傳誌小近十歲的王石而已。
從一名普通的科研人員到創業者再到投資人，柳傳誌的三十年，一步一個台階，逐漸退出前線，而內力更為綿長。正如《東方企業家》雜誌對柳傳誌的評價：與同時代的其他創業者相比，柳傳誌首先是個倖存者，躲過一次次政治和商業上的震盪;他同時又是一位開創者，在一個缺乏基本規則的環境中參與建立規則。他還要抵製種種誘惑，堅持更純淨的商業原則。更難得的是，他還了解何時退出權力，如何激發年輕人的夢想，他在體製上的成功嚐試比讓公司的利潤增長更值得欽佩。
在《柳傳誌管理日誌》的後記裏一段話對此有著進一步的闡述：
四十歲才開始創業，沒有顯赫的家世，無技術背景，隻有二十萬元的啟動經費，企業的機製也並不領先，也沒有太多的政府資源和行業背景，內部經歷過至少三次大的內部變革，所引發的組織變革更是不計其數，每次都元氣大傷，公司曾經多次因遭遇行業拐點和外部環境而幾度休克，自己也因此落下美尼爾症，其驅逐創始人的行為也一直被後人詬病，雖然試圖但終將無法從歷史中抹去;單從這些描述看來，您能得到的結論是柳傳誌的起點其實一點都不高，他的成功甚至有不少運氣的成分在裏麵。而關於柳傳誌的評價也很有趣，接觸過他的人都會感慨他的平易近人，但曾經與其共事並受到傷害的人不在少數，在這些反對派和第三方觀察人士看來，柳傳誌是一個權謀色彩過重的人，一個需要敬而遠之的人。從這個角度上說，雖然頭頂了最偉大的企業家之一光環的柳傳誌的成功那麽遙不可及，但卻是最有可能超越的。
這樣的柳傳誌，很真實，很令人生敬，當然還有一些畏懼。
◆感謝鄧小平，感謝中科院
說起改革，我第一個要感謝鄧小平。年輕人都不會知道，因為你們一開始接觸社會，就麵對一個相對已經比較開放、信息比較通暢的社會，但是三十年之前是什麽樣子，你們根本不知道。如果沒有鄧小平的話，沒有他推動的改革開放，中國肯定不如今天這麽富強。
我很幸運的是，和中科院的其他十名同事一起，在1984年12月份成立聯想的前身中科院計算機所公司。
當時的歷史背景是，“一個中心兩個基本點”基本國策的確立，科技體製改革的深化，科研經費劃撥製度的變革，民辦科技企業的興起，繼而是中科院一院兩製的實現，曾茂朝所長提出兩個拳頭出擊的口號。
曾所長召集幾個骨幹組成一個班子，賦予我們經營、人事、財務三個自主權，要求我們開闢一條新的生路，於是，中科院計算機所公司成立。
這家公司不設董事會，在所領導直接關懷和領導下開展工作，這就保證了公司的一切行動納入全所的統一發展軌道。
在公司成立一年之後，很多人都希望公司能夠在獨立的軌道上走得更遠，比如建立起董事會以使公司完全擺脫計算機所的控製。但我堅決不同意。我在全年的總結大會上，有這樣的講話：
一年後，公司取得了不錯的業績，其中為公司帶來利潤的業務，大多數都和計算機所的支持是分不開的：
——kt8920大型計算機，本由計算機單獨承擔，計算所將其中存儲器、擴存、應用軟體的部分轉交公司，又以公司名義對外簽收二十五個合同，獲得利潤六十萬元。
——中科院購買五百台ibm計算機，把其中驗收、維修和培訓的環節交給公司，公司得以收取服務費七十萬元。
——為ibm北京中心代理若幹項目，獲取毛利七萬美元。
——最後也是最重要的一件事，副研究員倪光南兼任公司總工程師，並把計算機所的研究成果“漢字係統”帶到公司。
◆聯想一開始就是國有民營
聯想在創辦初期的時候，雖然我們中科院計算所所長隻給了我們二十萬塊錢，但是給了我們三條非常重要的政策，即人事自主權：不管什麽時候，所裏絕不塞人進來;財務支配權：這使得我們可以做內部的激勵，大大突破了國企的約束;經營決策權：所裏對公司的經營決策絕不幹預。這三點非常好，使我們能深刻體會“民營企業”的實質意義是什麽。“民營”就是四自，即“自籌資金、自由組合、自負盈虧、自我審查”，聯想是完全符合這四條的。其實二十萬元資金是遠遠不夠的，其餘全是我們自籌的，我們自負盈虧了，於是就給自己定義為“國有民營”。這意味著公司是國家所有，但經營權在我們這兒，做好了，成績、利潤是國家的，但是管理是由自己決定。雖然這本身也是不完善的，但在當時已經是一個很大的進步了。
聯想一方麵充分學習和借鑑民營企業的靈活，另一方麵充分運用和正視中科院這塊金字招牌帶來的便利，我不止一次在內部和大家說：
如果聯想集團不是國有的，而是私營的，賺出的利潤是歸私人的，大家還會有這麽強的凝聚力，還會有這樣遠大的奮鬥目標嗎?大家會說國外的企業都是私營的，不是一樣有凝聚力嗎?中國目前的環境和國外是不同的，人們的思想方法也不同。可以肯定地說，如果聯想是私營的，聯想不會得到國家銀行如此規模的貸款支持;聯想海外發展的策略不可能得到港澳辦和香港新華社的支持;我們的人根本派不出去;聯想不會有今天在民眾中的聲譽;不會得到國家各部委採購政策的支持;還會有各種各樣的麻煩。總之，絕不可能有今天的規模。但即使不是私營的，是國有的聯想就能發展嗎?答案顯然更是否定的。如果國家所有者把聯想卡得死死的，把每年所有的利潤都提上去不允許企業發展，把聯想應有的經營權力也全部收上去，不鼓勵聯想進行股份製改造，不支持實行符合市場經濟的激勵方式，那聯想就談不上存活，更談不上發展。