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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
於是，組織被分割。因為排座次有名分與事實上的不同，不同位次卻有相同的權力，所以權力係統事實上沒有合法性基礎，在運行中又被分割成不同係統。資本構成權力合法性的基礎在於你真出錢，沒有出錢就沒有當董事長的權力。但我們一開始的股東層麵是虛擬的，主要靠人力資本出資，這就造成權力合法性基礎是個空殼。在這種組織中贏得權威，完全像中國歷史上任何一次農民起義，要靠勇於犧牲、高瞻遠矚、克己奉公，才能成為實際權威。無論最初合夥人有幾個，最後都會出現一個這樣的人，而這個人是靠時間、靠犧牲、靠不斷做正確的事情，帶領大家從一個勝利走向另一個勝利，最後奠定權力合法性基礎。
結果這個權威早晚會變成神。
中國民營企業早期出現這種組織分化，是極其傳統的江湖組織建立的過程，沒有任何創新。
看《水滸傳》梁山英雄排座次。非契約性組織排座次有三個標準。
第一，自然標準，年齡大的吃飯坐上座，長者為尊。如果合夥人中有一個人四十多歲，其餘都二十來歲，一般來說他可以當老大。
第二，曾經的經歷會使大家形成對某人在組織當中的依賴和尊敬。比如，創業前有一個人是局長，其餘的是處長，一般局長當老大。這點在《水滸傳》中可以看得很清楚：林衝上山沒有朱貴早，排位卻很靠前，因為林衝起點高，在朝廷裏做過官。所以體製內的經歷在體製外仍然起作用，決定排座次的順序。
第三，君權神授。這一點跟權謀有關。《水滸傳》裏，天王晁蓋被史文恭射中，臨死之前說，誰抓到史文恭誰就是梁山泊主。盧俊義抓住了史文恭，按照遺囑肯定是他坐第一把交椅。結果，宋江假意不負晁蓋遺言要把主位讓與盧俊義，吳用以目示人，眾人皆表不服。後來，宋江玩了個“天意”，與盧俊義焚香對天祈禱後，各拈一鬮，分別帶領兵馬攻打東平府與東昌府，先破城的做梁山泊主。得勝回來後，吳用又如此這般安排一番。第二天喝酒的時候，有人報信說外麵突然塌了一大坑，有兩塊石頭，刨出來一看，上麵寫得清清楚楚，“天罡地煞一百單八將”，第一個就是宋公明。這是上天的安排呀，趕緊拜他當大哥吧。
吳用真是聰明，埋兩塊石頭就改變了形勢。
人少的時候前兩個遊戲規則起作用，人多的時候第三個規則就啟動了，把上天的旨意當做改變規則的依據。民營企業在其發展初期是按中國傳統文化低水平運行的，組織發育得非常不成熟。後來舞台大了，資源多了，越往後排座次的事兒就越發敏感。
1993年，我們完成產權的改革，海南農業高技術聯合開發投資總公司變成萬通集團公司，成立新董事會，這次我就是董事長、法人代表，當時總資產有一億多，也有負債。我們成立常務董事會，決策時一人一票，所有大事都得一致通過才能辦，每個合夥人都有否決權，最後也是沒法繼續，獎懲考核不能正常進行，造成組織效率低下、是非多樣性、苦樂不均，周邊的能人很惱火。
前麵的規則基礎是情感、倫理;要解決組織進化問題，變成實際出資以及創建利益基礎上的新規則，勢必麵臨著分裂。這時組織裂變是最正常的，但裂變有兩種可能性，高水平的做法是按程序、按法律進行重組;另一種是在低水平上的惡鬥與裂變。一人帶一撥人走，重複以前的故事，過幾年又掰一次。所以中國民營企業組織進化總完成不了，就是因為這樣的低水平循環。
有一段時間我研究過土匪的組織結構。土匪組織為什麽長不大?
它的組織就是在低水平上不斷重複。民國時期，河南有一夥土匪，首領叫白朗。白朗軍是共產黨出現之前中國最大的近代農民起義軍，有四萬多人。白朗是鏢行出身，周圍的人都是農民，他們按照農民本能的組織形態開始折騰，大哥還是勇於犧牲、敢於擔當，但組織激勵的方式很簡單。匪首中有一個女的，老公死了。那時穿衣服沒現在講究，上身都是一個大襖裹著光身。攻山頭的時候她就喊：“你們往上沖，誰先上去，姑奶奶晚上跟誰睡。”然後把大襖掀開一亮，大奶子一甩，弟兄們還沒來得及看一眼，大襖就合上了。他們的思想政治工作就這麽簡單。每次官軍圍剿，大家就分裂，分裂之後又拉出一些人繼續幹。
組織結構解決得最完善最成功的是共產黨人，共產黨把中國農民的遊戲規則和共產黨的組織規則整合在一起，有了一套新標準，就是意識形態標準和黨紀黨章，然後就慢慢地強大起來了。國民黨也有一套軍事組織，紀律約束，有國家機器在運行，多少也算是一種進步。
非契約性組織有兩種形態，一種是家族式，一種是江湖式。如果按江湖規則行不通，就向家族內部尋求出路。家族抗分裂的能力要強一些，所以民營企業就出現兩種選擇，按江湖方式存在的壽命非常短，按家族方式維持得長一些。在沒有新的組織進化方式時，實際後者不失為好的選擇。
因為我們有了三個契機，知道了商人規則，找到了合理改造組織、解決分歧的辦法。商人文化、商業倫理是一個巨大的進步，現在的中國創業者成功概率大，不用花太多精力在組織結構上。這實在是一種巨大的進步。
中國民間發育的組織形態，對財富創造是個極大的抑製。當年在海南有個特別火的大業城市信用社，是一些五道口研究生同班同學創辦的。在出現矛盾，而且在私人利益上起衝突之後，結果互相往監獄裏送，互相雇黑社會追殺，令人扼腕嘆息。
恆通公司的組織架構跟我們一樣，他們第一個拿到資本金，第一個係統上市，規模比我們大很多。當時楊博是大哥，後來同樣出現控製問題，三個合夥人各控製一攤，很多事管不了。每個民營企業都會遇到一次“遵義會議”，如果做的業務失敗，合夥人內部就會對領導的權威產生質疑，就要開會換領導。他們在興隆開了兩天兩夜會，結果把老楊開到二線了，少傑成為一線合夥人。少傑沒簽協議改變身份，後來老楊又殺回來了，少傑被迫拿著不是合夥人級別的遣散費離開了。在傳統的江湖組織中，領導人必須是從一個勝利走向另一個勝利的，業務失敗往往就是組織崩潰之時。後來恆通的業務失敗了，又沒有找到新規則，組織沒成長起來，公司就煙消雲散了。
◆江湖方式進入，商人方式退出
麵對前進無路、後退遺憾的情勢，我想了很多辦法，其中之一就是學歷史，找來羅爾綱的《太平天國史》給大家看。告訴他們要耐心，在沒有想出辦法之前不能變成“天京之變”，這點得到大家的認同。又找來魯迅的一些文章，比如《韌性的戰鬥》，鼓勵大家要堅持。我還研究土匪史，看英國人貝思飛寫的《民國時期的土匪》，專門研究土匪的組織架構，還看過一本有趣的《水滸的組織結構》，山西師範大學出的，後來再沒見過。
那時我住在保利大廈1401房間，潘石屹住樓下，我們很痛苦地討論著，等待著，就像一家人哪個孩子都不敢先說分家，誰先說誰就大逆不道。
結果這個權威早晚會變成神。
中國民營企業早期出現這種組織分化，是極其傳統的江湖組織建立的過程，沒有任何創新。
看《水滸傳》梁山英雄排座次。非契約性組織排座次有三個標準。
第一，自然標準，年齡大的吃飯坐上座，長者為尊。如果合夥人中有一個人四十多歲，其餘都二十來歲，一般來說他可以當老大。
第二，曾經的經歷會使大家形成對某人在組織當中的依賴和尊敬。比如，創業前有一個人是局長，其餘的是處長，一般局長當老大。這點在《水滸傳》中可以看得很清楚：林衝上山沒有朱貴早，排位卻很靠前，因為林衝起點高，在朝廷裏做過官。所以體製內的經歷在體製外仍然起作用，決定排座次的順序。
第三，君權神授。這一點跟權謀有關。《水滸傳》裏，天王晁蓋被史文恭射中，臨死之前說，誰抓到史文恭誰就是梁山泊主。盧俊義抓住了史文恭，按照遺囑肯定是他坐第一把交椅。結果，宋江假意不負晁蓋遺言要把主位讓與盧俊義，吳用以目示人，眾人皆表不服。後來，宋江玩了個“天意”，與盧俊義焚香對天祈禱後，各拈一鬮，分別帶領兵馬攻打東平府與東昌府，先破城的做梁山泊主。得勝回來後，吳用又如此這般安排一番。第二天喝酒的時候，有人報信說外麵突然塌了一大坑，有兩塊石頭，刨出來一看，上麵寫得清清楚楚，“天罡地煞一百單八將”，第一個就是宋公明。這是上天的安排呀，趕緊拜他當大哥吧。
吳用真是聰明，埋兩塊石頭就改變了形勢。
人少的時候前兩個遊戲規則起作用，人多的時候第三個規則就啟動了，把上天的旨意當做改變規則的依據。民營企業在其發展初期是按中國傳統文化低水平運行的，組織發育得非常不成熟。後來舞台大了，資源多了，越往後排座次的事兒就越發敏感。
1993年，我們完成產權的改革，海南農業高技術聯合開發投資總公司變成萬通集團公司，成立新董事會，這次我就是董事長、法人代表，當時總資產有一億多，也有負債。我們成立常務董事會，決策時一人一票，所有大事都得一致通過才能辦，每個合夥人都有否決權，最後也是沒法繼續，獎懲考核不能正常進行，造成組織效率低下、是非多樣性、苦樂不均，周邊的能人很惱火。
前麵的規則基礎是情感、倫理;要解決組織進化問題，變成實際出資以及創建利益基礎上的新規則，勢必麵臨著分裂。這時組織裂變是最正常的，但裂變有兩種可能性，高水平的做法是按程序、按法律進行重組;另一種是在低水平上的惡鬥與裂變。一人帶一撥人走，重複以前的故事，過幾年又掰一次。所以中國民營企業組織進化總完成不了，就是因為這樣的低水平循環。
有一段時間我研究過土匪的組織結構。土匪組織為什麽長不大?
它的組織就是在低水平上不斷重複。民國時期，河南有一夥土匪，首領叫白朗。白朗軍是共產黨出現之前中國最大的近代農民起義軍，有四萬多人。白朗是鏢行出身，周圍的人都是農民，他們按照農民本能的組織形態開始折騰，大哥還是勇於犧牲、敢於擔當，但組織激勵的方式很簡單。匪首中有一個女的，老公死了。那時穿衣服沒現在講究，上身都是一個大襖裹著光身。攻山頭的時候她就喊：“你們往上沖，誰先上去，姑奶奶晚上跟誰睡。”然後把大襖掀開一亮，大奶子一甩，弟兄們還沒來得及看一眼，大襖就合上了。他們的思想政治工作就這麽簡單。每次官軍圍剿，大家就分裂，分裂之後又拉出一些人繼續幹。
組織結構解決得最完善最成功的是共產黨人，共產黨把中國農民的遊戲規則和共產黨的組織規則整合在一起，有了一套新標準，就是意識形態標準和黨紀黨章，然後就慢慢地強大起來了。國民黨也有一套軍事組織，紀律約束，有國家機器在運行，多少也算是一種進步。
非契約性組織有兩種形態，一種是家族式，一種是江湖式。如果按江湖規則行不通，就向家族內部尋求出路。家族抗分裂的能力要強一些，所以民營企業就出現兩種選擇，按江湖方式存在的壽命非常短，按家族方式維持得長一些。在沒有新的組織進化方式時，實際後者不失為好的選擇。
因為我們有了三個契機，知道了商人規則，找到了合理改造組織、解決分歧的辦法。商人文化、商業倫理是一個巨大的進步，現在的中國創業者成功概率大，不用花太多精力在組織結構上。這實在是一種巨大的進步。
中國民間發育的組織形態，對財富創造是個極大的抑製。當年在海南有個特別火的大業城市信用社，是一些五道口研究生同班同學創辦的。在出現矛盾，而且在私人利益上起衝突之後，結果互相往監獄裏送，互相雇黑社會追殺，令人扼腕嘆息。
恆通公司的組織架構跟我們一樣，他們第一個拿到資本金，第一個係統上市，規模比我們大很多。當時楊博是大哥，後來同樣出現控製問題，三個合夥人各控製一攤，很多事管不了。每個民營企業都會遇到一次“遵義會議”，如果做的業務失敗，合夥人內部就會對領導的權威產生質疑，就要開會換領導。他們在興隆開了兩天兩夜會，結果把老楊開到二線了，少傑成為一線合夥人。少傑沒簽協議改變身份，後來老楊又殺回來了，少傑被迫拿著不是合夥人級別的遣散費離開了。在傳統的江湖組織中，領導人必須是從一個勝利走向另一個勝利的，業務失敗往往就是組織崩潰之時。後來恆通的業務失敗了，又沒有找到新規則，組織沒成長起來，公司就煙消雲散了。
◆江湖方式進入，商人方式退出
麵對前進無路、後退遺憾的情勢，我想了很多辦法，其中之一就是學歷史，找來羅爾綱的《太平天國史》給大家看。告訴他們要耐心，在沒有想出辦法之前不能變成“天京之變”，這點得到大家的認同。又找來魯迅的一些文章，比如《韌性的戰鬥》，鼓勵大家要堅持。我還研究土匪史，看英國人貝思飛寫的《民國時期的土匪》，專門研究土匪的組織架構，還看過一本有趣的《水滸的組織結構》，山西師範大學出的，後來再沒見過。
那時我住在保利大廈1401房間，潘石屹住樓下，我們很痛苦地討論著，等待著，就像一家人哪個孩子都不敢先說分家，誰先說誰就大逆不道。