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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
另一方麵，資源和利益結構發生了變化，我們仍保持個人收益上的平均主義，大秤分金銀，整套穿衣裳。當時確定三條土規則：第一，不許有第二經濟來源;第二，不轉移資產，不辦外國身份;第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入統統交回公司，六個人共同控製這筆錢。時至今日，在這個層麵上，帳查過多少遍了，大家從未出過問題。所以，在我們分開時沒有任何埋怨，誰多掙了誰少掙了，沒人較真兒。
但在另一個層麵上出現了問題，就是因事業導向和個人能力以及所學專業不同而對生意的看法和理解出現了分歧。資源的分配是第一個矛盾，做房地產有人說深圳好，有人說西安好，有人說北京好，可我們的資源是有限的。六個人互相認為對方的計劃不好，開常務董事會討論投資往往一開就是半天一天的，誰也說服不了誰，互不服氣、互不舉手。記得有一次在保利大廈開會，有一個人提出一個湛江的項目，大家都覺得不行，他很生氣地摔門而去;但我們要維持大家商討的局麵，又把他找回來，耐心聽他講，最後還是沒做，令他非常生氣。後來，另一個人提深圳的項目，他也不同意——我們六人實行一票否決製。北京資源配置最多，後來各地開始不通過常務董事會了，直接來北京找潘石屹借錢，不投資就借。這就出現了最大的問題——資源分配衝突。這是另一種利益衝突問題，因為得到的資源越多，成功的機會就越大，個人價值的實現也越多。那時的萬通集團公司快成了一個虛擬的總部，主要的業務和人都在外地，分公司有了自己的利益，負責人也不是往自己兜裏揣，而是要實現個人的價值和抱負。整個舞台隻有一個董事長，一個總經理，誰拿到各地的具體項目，誰就是老闆。
慢慢地，個人對生意的看法、理解不一樣了，有的人不願意做商業，有的人不願意做金融，公司戰略上出現分歧。我堅持做的事大家也可能會讓我一次，另一個人堅持做大家也能讓了，但到第五個人的時候已經沒資源可讓了，那這個人就會有意見;強行上馬的項目做得順利還好，做得不順利就會招致怨言。其中最鬧心的就是收購東北華聯，當時內部有分歧，比較積極主導的是我和功權，花七千萬收購了，屬於買賣上市公司比較早的案例(在國內是第三個收購上市公司的案例)。然而之後的整合一直不順利，我們不斷派人收拾局麵，搭錢搭人搭精力又不賺錢，內部意見非常大，最後賠了四千萬。這時我的權威就受到挑戰了。由於資源的分配導致對業務方向的看法不同，加上有時互相妥協，造成的直接結果是六個人互相之間都沒權威了，這時，已經孕育著必然分開的力量了。
和其他民營公司不同的是，我們在第一利益即個人和個人之間沒有金錢矛盾(當時很多民營企業動jj子是在這個層麵上出問題)，而是在第二利益即事業方向(公司戰略)與企業管理上發生不可調和的衝突，結果是六個人都很苦惱，因為擁有奮鬥的共同價值觀基礎，在萬通之前大家就認識，我們的理想情懷是一樣的，我們不想分開。1994-1996年，幾年裏六個人沒事就湊在一起討論究竟應該怎麽走，有的人難受得哭了。外人很難想像我們當時痛苦到什麽程度。
當時在海南我們賣出去一塊地，賺了五千萬，後來買方出事了，他們反過來咬我們一口，說我們有問題，想讓我們把錢退給他們。相關部門立案了，有大領導批示封我們的帳，功權在海南很難決定妥協不妥協。其他人都覺得我們沒犯法，但功權判斷危險非常大，有可能會被置於死地。最後功權含著淚，掐了電話不聽我們的，答應人家簽一個“城下之盟”。當時對方非常不講理，最後是在夜總會包廂裏逼著我們簽了字，退錢不說，另外還給他26%的利息。這一單生意沒有按照六人意見一致的原則做，但功權認為這一次挽救了我們。其他人表示不滿，怪他連電話都不接;後來又把這塊地買回來，裏外裏損失一個億，這是我們在海南惟一的損失。之後，功權感到特別委屈，有一次在南寧郊區洪秀全起義的一座山上開會，又提起這件事。功權極其痛苦，一個人跑到山上哭去了，我們不得不散會，四處去找，找不到人大家很擔心，這裏麵包含太多複雜的感情。
◆打死不做“太平天國”
一個公司建立之初就要開始排座次，在我們創立公司時董事長的位置不是特別重要，法人代表、總經理比較重要，這兩個職務是大家關注的焦點。我們成立了董事會，最初董事長不是我，因為當時必須要有投資主管單位，讓一個公家人來做董事長。我是副董事長，但我給自己印名片寫的是執行董事長，強調我是幹活的，自己給自己定位了。當時大家一致認為功權當法人代表、總經理是比較合適的，沒有爭議。一個執行董事長，一個總經理，剩下是三個副總，排完之後大家的心理有了一點點的變化。潘石屹1992年初剛來時是總經理助理兼財務部經理，後來變成副總。六個人就湊齊了。
雖然都是副總，但權力是沒有辦法詳細規定的，所以形成“權力大鍋飯”和“感情大鍋飯”的局麵，所有事情都要六個人在場討論決定。這時情況變得比較微妙，最後誰說了算呢?名片、職務不同，但心理是平等的。後來功權說他是法人代表，要承擔責任，得他定，但如果大家不開心，以後可能就沒責任可負了，所以多數時候他會妥協。
我是執行董事長，那時沒有《公司法》供參考，不知道自己應該幹什麽，但我認定身先士卒一條，遇到爛事就上，沒錢趕緊找錢，不用揚鞭自奮蹄。
我們自己把自己當幹部用。因為群眾少，印完名片隻有兩三個群眾，一個是功權老婆，一個是王啟富的哥哥。創業之初四個月不發工資，吃飯大家都湊在一起吃，這樣的情況下隻能把自己人當幹部了。這段時間組織基礎是熱情，大家齊心協力幹勁最高。比如借第一筆錢時，投資人要來看項目，就是我們做的八棟別墅。我們平時沒有正經衣服，於是翻翻每個人口袋裏還有多少錢，現買襯衫和領帶。當時金利來領帶比較高級，我們忍痛割肉買了領帶送給投資人。最後，我騎著自行車去亞運村和他們簽了協議。1991年年底拿到了公司的第一筆大的借款——五百萬，功權去東莞取回來時，我們興奮得都要跳起來了。
我想強調的是，組織進化階段的排座次沒有實際意義，隻是一個心理概念，賺取第一桶金靠的完全是集體決策，集體承擔責任，在組織中的角色是自然分工，但越往後越重要。
1992年上半年賺了第一筆錢後，我們把欠大家的工資都發了，把家屬也請出去了，開始吸收新人進來，生人一出現，就有了真正的上下級關係。此時出現了一個問題，上麵的人誰也製約不了誰，讓底下的人非常難做。由於上麵的座次排得很含糊，進化得不夠，最後公司形成了派係。這種派係形態和傳統江湖的派係很相似，組織效率極低，上麵通過下麵控製一些點，下麵通過上麵謀取自己的局部利益。所以在合夥人中間一直存在這樣的情況：股權變成第二位，控製權變成第一位。東北的項目，功權的影響力是最大的;西北的項目我說話的分量更重一些。
但在另一個層麵上出現了問題，就是因事業導向和個人能力以及所學專業不同而對生意的看法和理解出現了分歧。資源的分配是第一個矛盾，做房地產有人說深圳好，有人說西安好，有人說北京好，可我們的資源是有限的。六個人互相認為對方的計劃不好，開常務董事會討論投資往往一開就是半天一天的，誰也說服不了誰，互不服氣、互不舉手。記得有一次在保利大廈開會，有一個人提出一個湛江的項目，大家都覺得不行，他很生氣地摔門而去;但我們要維持大家商討的局麵，又把他找回來，耐心聽他講，最後還是沒做，令他非常生氣。後來，另一個人提深圳的項目，他也不同意——我們六人實行一票否決製。北京資源配置最多，後來各地開始不通過常務董事會了，直接來北京找潘石屹借錢，不投資就借。這就出現了最大的問題——資源分配衝突。這是另一種利益衝突問題，因為得到的資源越多，成功的機會就越大，個人價值的實現也越多。那時的萬通集團公司快成了一個虛擬的總部，主要的業務和人都在外地，分公司有了自己的利益，負責人也不是往自己兜裏揣，而是要實現個人的價值和抱負。整個舞台隻有一個董事長，一個總經理，誰拿到各地的具體項目，誰就是老闆。
慢慢地，個人對生意的看法、理解不一樣了，有的人不願意做商業，有的人不願意做金融，公司戰略上出現分歧。我堅持做的事大家也可能會讓我一次，另一個人堅持做大家也能讓了，但到第五個人的時候已經沒資源可讓了，那這個人就會有意見;強行上馬的項目做得順利還好，做得不順利就會招致怨言。其中最鬧心的就是收購東北華聯，當時內部有分歧，比較積極主導的是我和功權，花七千萬收購了，屬於買賣上市公司比較早的案例(在國內是第三個收購上市公司的案例)。然而之後的整合一直不順利，我們不斷派人收拾局麵，搭錢搭人搭精力又不賺錢，內部意見非常大，最後賠了四千萬。這時我的權威就受到挑戰了。由於資源的分配導致對業務方向的看法不同，加上有時互相妥協，造成的直接結果是六個人互相之間都沒權威了，這時，已經孕育著必然分開的力量了。
和其他民營公司不同的是，我們在第一利益即個人和個人之間沒有金錢矛盾(當時很多民營企業動jj子是在這個層麵上出問題)，而是在第二利益即事業方向(公司戰略)與企業管理上發生不可調和的衝突，結果是六個人都很苦惱，因為擁有奮鬥的共同價值觀基礎，在萬通之前大家就認識，我們的理想情懷是一樣的，我們不想分開。1994-1996年，幾年裏六個人沒事就湊在一起討論究竟應該怎麽走，有的人難受得哭了。外人很難想像我們當時痛苦到什麽程度。
當時在海南我們賣出去一塊地，賺了五千萬，後來買方出事了，他們反過來咬我們一口，說我們有問題，想讓我們把錢退給他們。相關部門立案了，有大領導批示封我們的帳，功權在海南很難決定妥協不妥協。其他人都覺得我們沒犯法，但功權判斷危險非常大，有可能會被置於死地。最後功權含著淚，掐了電話不聽我們的，答應人家簽一個“城下之盟”。當時對方非常不講理，最後是在夜總會包廂裏逼著我們簽了字，退錢不說，另外還給他26%的利息。這一單生意沒有按照六人意見一致的原則做，但功權認為這一次挽救了我們。其他人表示不滿，怪他連電話都不接;後來又把這塊地買回來，裏外裏損失一個億，這是我們在海南惟一的損失。之後，功權感到特別委屈，有一次在南寧郊區洪秀全起義的一座山上開會，又提起這件事。功權極其痛苦，一個人跑到山上哭去了，我們不得不散會，四處去找，找不到人大家很擔心，這裏麵包含太多複雜的感情。
◆打死不做“太平天國”
一個公司建立之初就要開始排座次，在我們創立公司時董事長的位置不是特別重要，法人代表、總經理比較重要，這兩個職務是大家關注的焦點。我們成立了董事會，最初董事長不是我，因為當時必須要有投資主管單位，讓一個公家人來做董事長。我是副董事長，但我給自己印名片寫的是執行董事長，強調我是幹活的，自己給自己定位了。當時大家一致認為功權當法人代表、總經理是比較合適的，沒有爭議。一個執行董事長，一個總經理，剩下是三個副總，排完之後大家的心理有了一點點的變化。潘石屹1992年初剛來時是總經理助理兼財務部經理，後來變成副總。六個人就湊齊了。
雖然都是副總，但權力是沒有辦法詳細規定的，所以形成“權力大鍋飯”和“感情大鍋飯”的局麵，所有事情都要六個人在場討論決定。這時情況變得比較微妙，最後誰說了算呢?名片、職務不同，但心理是平等的。後來功權說他是法人代表，要承擔責任，得他定，但如果大家不開心，以後可能就沒責任可負了，所以多數時候他會妥協。
我是執行董事長，那時沒有《公司法》供參考，不知道自己應該幹什麽，但我認定身先士卒一條，遇到爛事就上，沒錢趕緊找錢，不用揚鞭自奮蹄。
我們自己把自己當幹部用。因為群眾少，印完名片隻有兩三個群眾，一個是功權老婆，一個是王啟富的哥哥。創業之初四個月不發工資，吃飯大家都湊在一起吃，這樣的情況下隻能把自己人當幹部了。這段時間組織基礎是熱情，大家齊心協力幹勁最高。比如借第一筆錢時，投資人要來看項目，就是我們做的八棟別墅。我們平時沒有正經衣服，於是翻翻每個人口袋裏還有多少錢，現買襯衫和領帶。當時金利來領帶比較高級，我們忍痛割肉買了領帶送給投資人。最後，我騎著自行車去亞運村和他們簽了協議。1991年年底拿到了公司的第一筆大的借款——五百萬，功權去東莞取回來時，我們興奮得都要跳起來了。
我想強調的是，組織進化階段的排座次沒有實際意義，隻是一個心理概念，賺取第一桶金靠的完全是集體決策，集體承擔責任，在組織中的角色是自然分工，但越往後越重要。
1992年上半年賺了第一筆錢後，我們把欠大家的工資都發了，把家屬也請出去了，開始吸收新人進來，生人一出現，就有了真正的上下級關係。此時出現了一個問題，上麵的人誰也製約不了誰，讓底下的人非常難做。由於上麵的座次排得很含糊，進化得不夠，最後公司形成了派係。這種派係形態和傳統江湖的派係很相似，組織效率極低，上麵通過下麵控製一些點，下麵通過上麵謀取自己的局部利益。所以在合夥人中間一直存在這樣的情況：股權變成第二位，控製權變成第一位。東北的項目，功權的影響力是最大的;西北的項目我說話的分量更重一些。