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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
聖誕節期間，我向我當時的妻子海爾佳，英格講述了那份供職提議，並最後承認：“我打算接受這份工作。”我妻子沒有提出異議，相反，她倒是願意冒這個險。
於是，狼堡、印格爾斯達特和相關的經濟新聞報出了這樣一條消息：奧迪公司的人事長官馬丁，波斯特，將成為大眾在華的第一號人物。
這消息像一顆炸彈落地。為何不選“純種的”狼堡人?為何是一位人事專家?人們疑惑著。為何波斯特會有如此之舉?他是否失去理智了，讓他要將迷人的印格爾斯達特裏董事的皮交椅，與世界另一端貧窮國度裏的硬板凳調換?有些記者猜測我肯定做了什麽見不得人的事，以致讓我覺得離鄉背並不失為可取之舉。不管怎樣，德國國內有許多人對我的決定持懷疑態度。
隻有少數人理解，親歷中國發生的巨變過程這件事，著實吸引著我。當然，安亭那些無精打采的工人和滿是灰塵的工廠的景象，也震撼了我。中國人不就是因為他們的生產方式極其落後才需要我們的嗎?
隻要人們在1984年有那麽一點想像力，就可以想像得出，這家合資企業的成功會給大眾集團提供何等巨大的商機。倘若中國的共產黨人成功將國有計劃經濟向國外私有資本開放的話，在中國這塊土地上——緩慢但肯定——會成長出世界上最大的國內銷售市場之一。當時的中國正處於覺醒階段。人們想要變革，正如我所發覺的那樣，其間他們確實會需要我們的援助。
1985年1月，時任奧迪的人事董事的我為了大眾事業而奔赴中國。於是，整個事件其後的發展產生了一個奇妙的變化。狼堡的生產董事葛恩特，哈特維希博士，原本已為上海的技術工作挑選了一名科長，卻又抽回了他的候選人成命。他或許是做了如下一番思考：倘若哈恩博士將波斯特——盡管“隻是”在子公司奧迪、但畢竟還是董事會成員——派至現場，那我便不能隨便任命一位科長前往上海，也需要我這攤裏最好的人選。這位最好的人選名叫漢斯—約阿希姆，保爾，是大眾卡塞爾廠的部長，由此出現在人們的視野。那真是一件幸事，因為沒有保爾，上海大眾這家企業或許不會運轉起來。雖然我們兩人分別由兩個互相競爭的集團派係任命，而兩大領導波斯特和保爾在整個事件之後的運作中卻蛻變成為幸運組合，一個“理想團隊”。
1985年1月初，我和保爾首次在羅特大院碰麵。那是一家大眾設在狼堡的招待所。從外表看，保爾就是一個專為投身遠東地區天然而成的人。這位因其亞洲人臉型而被同事冠以綽號“蒙古人保爾”的工程師，據說是在認識我之後才做出了決定。我向他開誠布公，說我已決定接受中國的工作，同時向他解釋了我的理由。我們一見如故。我們第一次碰麵之後，我就知道，對於上海等著我們去完成的那項建設工程來說，他是絕好的事業搭檔。而保爾必定也在我們談話之後堅定了信念，因為他離開了卡塞爾，為的是作為上海大眾公司執管會的技術執行經理走馬上任。
◆大眾集團首次合作亮相
上海大眾不僅是中國現代工業發展史上的一塊裏程碑，也是大眾發展過程中的首次亮相。上海大眾是全球範圍內大眾參股的首家合營企業——除了當時在南斯拉夫有個合資企業，即tas，以及奈及利亞一家經營權完全屬於大眾的合資企業。1984年之前，不管是在巴西、墨西哥、美國，還是在南非，但凡大眾立足的任何地方，大眾都是100%擁有。集團在各個方麵決定這些地方走哪條路。狼堡一聲令下，大眾世界的其餘地方，包括橫向配套商，都緊跟而上。
而今，這種情況在國國風雲突變。上海大眾這個合營企業一開始就約定資本和管理職責五五參股的合作關係，亦即，意見相左無事可成。每一個工作層麵、每一項企業決策是“要麽異口同聲，要麽一票否決”。領導小組組成人數雙方相等。“board“directors”(即董事會)類似我們的監事會。總計為十名董事會成員的一半由中方夥伴委派;另一半則是由大眾出任。同樣，再由四人組成公司經營管理層，即所謂的執行管理委員會，簡稱執管會：兩位中方人土，兩位德方人士。兩名德國人選已經確定，保爾為技術執行經理，我為商務執行經理。此外，我還擔任副總經理一職。
合同簽訂過程中，約定董事會主席和公司領導層的頭把交椅讓位於當地人士，由中國人擔任。我們則滿足於那些個副職。我認為，這種中國人領導下五五開的合作模式，是明智之舉，至今的實踐也證實了這點——光憑公司領導發言人那正式場合下具有代表性質的這項工作，德國人根本完成不了。我們對中國人及其習慣又了解多少?我們該向何人展示何物?在聘用一位當地的公司發言人方麵，大眾早就在南斯拉夫的實踐中積累了豐富經驗：在大眾將其合營企業初期一半的參股份額大大提高，遠超出50%的時候，當地那位公司發言人才被一位德籍發言人所取代。
當然，這種起用以本國利益為己任的中方領導的合營方式，遭遇了狼堡同事的些許微詞。難道說讓大眾屈居第二，而讓中國人位居第一?
這是我們德國集團某類同仁的一種習慣性想法，這類同仁一旦強權在握，便在世界各地到處顯示他所能實現的東西：墨西哥、巴西、南非。多數人則想過：“合營?好吧，如果在中國別無他法，那就這樣吧。不過我們是領導。”當時占上風的意見為，領導權本應落人大眾手中。保爾和我卻不這麽以為。雖然清楚我們的利益在合資企業裏得放人第二位來貫徹，但這並不幹擾我們的工作。我們在中國可以嚐試我的做法。
那種許多狼堡人所遵循的中央集權的專製領導模式，在保爾和我看來很是無聊。我們想要一些新的東西，不僅是給陳舊的中國帶來工業現代化，更是給極易在自負中變得遲鈍的狼堡的傳統式集團來一個中國式的創新。
區別於大眾同仁的是，保爾和我沒有參與合資企業經年的談判過程。盡管如此，我們根本不用等到定於3月20日在申城召開的第一次董事會，才來獲得對我們未來 的中國合作夥伴的個人印象。因為早在2月份，我們就在為期十六天的考察大西洋彼岸的大眾生產基地時碰了麵。那次考察，是卡爾.h.哈恩博士甚為關心的一 件事情，他試圖以此來向中方合作夥伴展示，作為全球化的集團，我們是如何在其他國家組建生產和銷售，並達到較高的質量水平的。除了同事保爾和我們未來的北京代理、在南京出生、之前領導狼堡研發部門一個科室的李文波博士，還有十位中方人員在那次集團考察中隨行。他們中最重要的人物是饒斌，中國國家汽車工業總公司(中汽總公司)總裁。中汽總公司是開始將汽車工業——中國未來工業發展的核心，他實際上相當於中國的汽車產業總負責人——我們項目未來成功的一個關鍵人物。此外，隨行者還有上海市副市長李肇基，他主管城市經濟，尤其是外商投資。同行的還有選定的五位上海大眾中方董事會成員，他們中有時任上海拖汽總公司老總、被指派為上海大眾第一任董事長的仇克，和繼任上海拖汽總公司老總仇克位置的陳祥麟。
於是，狼堡、印格爾斯達特和相關的經濟新聞報出了這樣一條消息：奧迪公司的人事長官馬丁，波斯特，將成為大眾在華的第一號人物。
這消息像一顆炸彈落地。為何不選“純種的”狼堡人?為何是一位人事專家?人們疑惑著。為何波斯特會有如此之舉?他是否失去理智了，讓他要將迷人的印格爾斯達特裏董事的皮交椅，與世界另一端貧窮國度裏的硬板凳調換?有些記者猜測我肯定做了什麽見不得人的事，以致讓我覺得離鄉背並不失為可取之舉。不管怎樣，德國國內有許多人對我的決定持懷疑態度。
隻有少數人理解，親歷中國發生的巨變過程這件事，著實吸引著我。當然，安亭那些無精打采的工人和滿是灰塵的工廠的景象，也震撼了我。中國人不就是因為他們的生產方式極其落後才需要我們的嗎?
隻要人們在1984年有那麽一點想像力，就可以想像得出，這家合資企業的成功會給大眾集團提供何等巨大的商機。倘若中國的共產黨人成功將國有計劃經濟向國外私有資本開放的話，在中國這塊土地上——緩慢但肯定——會成長出世界上最大的國內銷售市場之一。當時的中國正處於覺醒階段。人們想要變革，正如我所發覺的那樣，其間他們確實會需要我們的援助。
1985年1月，時任奧迪的人事董事的我為了大眾事業而奔赴中國。於是，整個事件其後的發展產生了一個奇妙的變化。狼堡的生產董事葛恩特，哈特維希博士，原本已為上海的技術工作挑選了一名科長，卻又抽回了他的候選人成命。他或許是做了如下一番思考：倘若哈恩博士將波斯特——盡管“隻是”在子公司奧迪、但畢竟還是董事會成員——派至現場，那我便不能隨便任命一位科長前往上海，也需要我這攤裏最好的人選。這位最好的人選名叫漢斯—約阿希姆，保爾，是大眾卡塞爾廠的部長，由此出現在人們的視野。那真是一件幸事，因為沒有保爾，上海大眾這家企業或許不會運轉起來。雖然我們兩人分別由兩個互相競爭的集團派係任命，而兩大領導波斯特和保爾在整個事件之後的運作中卻蛻變成為幸運組合，一個“理想團隊”。
1985年1月初，我和保爾首次在羅特大院碰麵。那是一家大眾設在狼堡的招待所。從外表看，保爾就是一個專為投身遠東地區天然而成的人。這位因其亞洲人臉型而被同事冠以綽號“蒙古人保爾”的工程師，據說是在認識我之後才做出了決定。我向他開誠布公，說我已決定接受中國的工作，同時向他解釋了我的理由。我們一見如故。我們第一次碰麵之後，我就知道，對於上海等著我們去完成的那項建設工程來說，他是絕好的事業搭檔。而保爾必定也在我們談話之後堅定了信念，因為他離開了卡塞爾，為的是作為上海大眾公司執管會的技術執行經理走馬上任。
◆大眾集團首次合作亮相
上海大眾不僅是中國現代工業發展史上的一塊裏程碑，也是大眾發展過程中的首次亮相。上海大眾是全球範圍內大眾參股的首家合營企業——除了當時在南斯拉夫有個合資企業，即tas，以及奈及利亞一家經營權完全屬於大眾的合資企業。1984年之前，不管是在巴西、墨西哥、美國，還是在南非，但凡大眾立足的任何地方，大眾都是100%擁有。集團在各個方麵決定這些地方走哪條路。狼堡一聲令下，大眾世界的其餘地方，包括橫向配套商，都緊跟而上。
而今，這種情況在國國風雲突變。上海大眾這個合營企業一開始就約定資本和管理職責五五參股的合作關係，亦即，意見相左無事可成。每一個工作層麵、每一項企業決策是“要麽異口同聲，要麽一票否決”。領導小組組成人數雙方相等。“board“directors”(即董事會)類似我們的監事會。總計為十名董事會成員的一半由中方夥伴委派;另一半則是由大眾出任。同樣，再由四人組成公司經營管理層，即所謂的執行管理委員會，簡稱執管會：兩位中方人土，兩位德方人士。兩名德國人選已經確定，保爾為技術執行經理，我為商務執行經理。此外，我還擔任副總經理一職。
合同簽訂過程中，約定董事會主席和公司領導層的頭把交椅讓位於當地人士，由中國人擔任。我們則滿足於那些個副職。我認為，這種中國人領導下五五開的合作模式，是明智之舉，至今的實踐也證實了這點——光憑公司領導發言人那正式場合下具有代表性質的這項工作，德國人根本完成不了。我們對中國人及其習慣又了解多少?我們該向何人展示何物?在聘用一位當地的公司發言人方麵，大眾早就在南斯拉夫的實踐中積累了豐富經驗：在大眾將其合營企業初期一半的參股份額大大提高，遠超出50%的時候，當地那位公司發言人才被一位德籍發言人所取代。
當然，這種起用以本國利益為己任的中方領導的合營方式，遭遇了狼堡同事的些許微詞。難道說讓大眾屈居第二，而讓中國人位居第一?
這是我們德國集團某類同仁的一種習慣性想法，這類同仁一旦強權在握，便在世界各地到處顯示他所能實現的東西：墨西哥、巴西、南非。多數人則想過：“合營?好吧，如果在中國別無他法，那就這樣吧。不過我們是領導。”當時占上風的意見為，領導權本應落人大眾手中。保爾和我卻不這麽以為。雖然清楚我們的利益在合資企業裏得放人第二位來貫徹，但這並不幹擾我們的工作。我們在中國可以嚐試我的做法。
那種許多狼堡人所遵循的中央集權的專製領導模式，在保爾和我看來很是無聊。我們想要一些新的東西，不僅是給陳舊的中國帶來工業現代化，更是給極易在自負中變得遲鈍的狼堡的傳統式集團來一個中國式的創新。
區別於大眾同仁的是，保爾和我沒有參與合資企業經年的談判過程。盡管如此，我們根本不用等到定於3月20日在申城召開的第一次董事會，才來獲得對我們未來 的中國合作夥伴的個人印象。因為早在2月份，我們就在為期十六天的考察大西洋彼岸的大眾生產基地時碰了麵。那次考察，是卡爾.h.哈恩博士甚為關心的一 件事情，他試圖以此來向中方合作夥伴展示，作為全球化的集團，我們是如何在其他國家組建生產和銷售，並達到較高的質量水平的。除了同事保爾和我們未來的北京代理、在南京出生、之前領導狼堡研發部門一個科室的李文波博士，還有十位中方人員在那次集團考察中隨行。他們中最重要的人物是饒斌，中國國家汽車工業總公司(中汽總公司)總裁。中汽總公司是開始將汽車工業——中國未來工業發展的核心，他實際上相當於中國的汽車產業總負責人——我們項目未來成功的一個關鍵人物。此外，隨行者還有上海市副市長李肇基，他主管城市經濟，尤其是外商投資。同行的還有選定的五位上海大眾中方董事會成員，他們中有時任上海拖汽總公司老總、被指派為上海大眾第一任董事長的仇克，和繼任上海拖汽總公司老總仇克位置的陳祥麟。