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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
而且，合資的是兒子不是母親，這樣一來，合資後不僅品牌、秘方等仍掌握在國有母公司手中，保證了合資後的利潤回籠到國家手中，即使今後合作雙方有了利益糾紛，當“娘”的還能以獨立身份站出來，為“兒子”當家做主。
經過幾輪艱苦的談判，我們最終和泰國正大集團握手，雙方合作成立了正大青春寶藥業有限公司。合資增值，這一事例不僅在杭州、在浙江取得了很大反響，還引起了國務院相關部門的關注。
◆兒子吃老子——兼併胡慶餘堂
1972年，胡慶餘堂郊外車間獨立出來升格為杭州第二中藥廠以後，我雖然離開了胡慶餘堂，但在心裏卻時時惦記著它。改革開放以後，胡慶餘堂和杭州第二中藥廠一樣，麵臨著同樣的外部形勢。但是，由於改革乏力等原因，它和“杭中二”比較起來，發展速度大大滯後了，已經到了資不抵債的邊緣。當初“分家”時，“杭中二”的產值、利稅不到胡慶餘堂的十分之一，到了1996年，由“杭中二”發展而成的青春寶集團對國家的貢獻，已經是胡慶餘堂的十倍，也就是說，二十四年間，兩者的差距擴大到了一百倍之多。
看著胡慶餘堂的衰落，我生氣、著急。1996年年底，市政府牽頭讓我們兩家企業實施“強強聯合”。說是聯合，誰都知道，這是兼併。這下可掀起了軒然大波。從歷史上說，青春寶是胡慶餘堂當年分出去的一個車間，是“兒子”，如今，“兒子”反過頭來吃了“老子”，這還了得!麵對議論，我告訴他們，改革開放就是競爭，如果任由胡慶餘堂這樣衰敗下去，莫道“兒子”吃了“老子”，“孫子”吃掉“爺爺”也有可能。
針對胡慶餘堂的現狀，我開出了十二個字的“藥方”：擦亮牌子，轉換機製，清理攤子。並派出了得力幹部。結果，轉年胡慶餘堂就取得了銷售額、出口額和利稅的三大突破，現在更發展成擁有多家企業、工商貿的綜合公司，成了集團中經濟效益僅次於正大青春寶藥業公司的“二姐”。
◆股份風波——破解三百萬元難題
1997年，中國共產黨第十五次全國代表大會在北京召開。這次大會，在理論上做出了令人矚目的重大突破，提出了新的分配機製，資金、土地、廠房、設備、工具等有形資產，以及經營機製和經營者的智慧、學識、才能等無形資產，統統可以作為生產要素，參與分配。學過文件，正大青春寶董事會認為，這是一次難得的發展機遇，我們應該乘勢而上，實施職工內部持股，即把企業的一部分股份轉讓給企業員工，讓員工從單一的打工者變成既是打工者、又是股東，讓他們真正與企業生死與共，成為企業的主人。決議做出後，執行時卻遇到困境，首當其衝的是我這個總裁。
按董事會的規定，這次內部股份暫定為公司中方淨資產的50%，按現代企業製度，總裁起碼應該認購2%的股份，也就是三百萬元。麵對決議，我是亦喜亦憂。喜的是職工持股後，工作態度、幹勁和愛廠意識必然會再上一個台階，企業也會因此留住一批管理、技術、銷售人才;憂的是三百萬的巨額資金從何而來?合資前，我拿的是國營廠長的薪水，每月的工資是四百八十元整，成為合資企業的總裁後，工資有了較大幅度提升，也不過每月幾千元。把這些年的所有積蓄加在一起，頂多能夠湊出一二十萬元，三百萬，我買不起呀!
我買不起，偏偏職工們眼巴巴地看著，希望我帶頭。有位老職工說：“想讓職工持股，你當老總的必須帶頭買大股，你不買，說明你對企業前途沒有信心，我們誰還敢伸手?”
這真是一道難題。《錢江晚報》等媒體還就此展開了一場大討論。
有人說應該給我獎勵，有人說可以用送“幹股”的方式解決。但討論歸討論，並沒有解決實際問題。惟一的途徑是向銀行貸款，這可不是說著玩的，如果貸款，僅每天付給銀行的利息就是七百多元，這是多大的壓力!在一次家庭會議上，我把貸款持股問題的意向，以及所要承擔的風險，向全家人做了說明。讓我感動的是，一家老小都支持我的改革事業，二兒子還向我提供了經濟支持，讓我能夠少貸一點款。最後我貸款二百七十萬，購買了2%的股份。
看我帶了頭，全公司掀起了職工購股的熱潮。至1998年7月12日，職工認購資金全部到位，認購率達到百分之百。實話實說，這次職工內部持股，對我個人來說並不圓滿，但是它推動了企業改革，並且帶動了一批企業向股份製進軍。
◆我的長青寶典：飛出獵槍的射程
在首屆全國優秀企業家乃至全國所有的國有企業家中，我是個“長命”的，從1949年到2007年，我的工齡已經達到五十八年，經歷了解放前、解放後、“文化大革命”、改革開放等多個時代，至今仍然在崗。從1972年起，我一直在一家企業擔任主要領導，至今也有三十五個年頭。
所以，經常有人間我，槍打出頭鳥，出頭的椽子先爛，你卻能夠一次次地“出頭”而不敗，享有“改革長青樹”的美名，對此你想說什麽?你“長青”背後的秘訣是什麽?
要改革必然要遭遇風險，在這方麵，我是國企的幸運兒。在歷次改革中，我也麵臨過一次次的明槍暗箭，流言打擊，有幾次還險些被撤職，隻不過由於種種機緣，至今仍工作在自己的崗位上。總結多年經驗，對影響國有企業家“長壽”的外因，我想說三句話：一是要給國有企業家一個安心的機製，不要隨隨便便出現國企廠長、經理“一個通知就開路(解職)”的情況;二是要給國有企業家一個“喘氣”的機會，企業不可能一帆風順，在低穀時，要充分理解、支持+幫助他們;三是要給國有企業家一個摸索連續發展思路的機會，不要頻繁更換國有企業廠長、經理。至於我能夠“長青”的內因，其實很簡單，那就是既然當了改革的出頭鳥，就一定要盡力地高飛，千萬不要飛飛停停，那樣反而容易被獵槍打中。隻要你保護好心髒——不要有私心，即使別處被打傷了還是拚命飛，隻要飛出了射程，再好的老槍也打不中你了。
第05章 溫元凱：親歷八十年代商業啟蒙
【溫元凱小傳】
盡管到今天，認識1946年出生的溫元凱的人大多也已入暮年，而尚記得他的輝煌歷史——他曾向鄧小平建議恢復高考、派遣留學生，直諫中央進行教育體製改革，寫作並出版1984年風靡全國的《中國的大趨勢》，在全國近三百個城市進行了四百餘場演講，提出中國應製定一部《企業破產法》的人大議案等等往事的人一定也不多，而若知曉他後來還辦過公司，從而成功地由科學家轉到思想家，又從思想家轉到企業家的人，相信更是稀少，但溫元凱卻絕對是一個該被書寫，被歷史記住的人。
溫元凱出生於江蘇無錫，1970年，大學畢業的溫元凱被下放到安徽一個軍墾農場，也由此跟安徽結下不解之緣。此後溫元凱被輾轉分配到浙江紹興的一個工廠，一個偶然的機會，溫元凱成了中國高校裏最早“回爐”的老三屆的大學生，成了中國科技大學一名年輕的助教。
經過幾輪艱苦的談判，我們最終和泰國正大集團握手，雙方合作成立了正大青春寶藥業有限公司。合資增值，這一事例不僅在杭州、在浙江取得了很大反響，還引起了國務院相關部門的關注。
◆兒子吃老子——兼併胡慶餘堂
1972年，胡慶餘堂郊外車間獨立出來升格為杭州第二中藥廠以後，我雖然離開了胡慶餘堂，但在心裏卻時時惦記著它。改革開放以後，胡慶餘堂和杭州第二中藥廠一樣，麵臨著同樣的外部形勢。但是，由於改革乏力等原因，它和“杭中二”比較起來，發展速度大大滯後了，已經到了資不抵債的邊緣。當初“分家”時，“杭中二”的產值、利稅不到胡慶餘堂的十分之一，到了1996年，由“杭中二”發展而成的青春寶集團對國家的貢獻，已經是胡慶餘堂的十倍，也就是說，二十四年間，兩者的差距擴大到了一百倍之多。
看著胡慶餘堂的衰落，我生氣、著急。1996年年底，市政府牽頭讓我們兩家企業實施“強強聯合”。說是聯合，誰都知道，這是兼併。這下可掀起了軒然大波。從歷史上說，青春寶是胡慶餘堂當年分出去的一個車間，是“兒子”，如今，“兒子”反過頭來吃了“老子”，這還了得!麵對議論，我告訴他們，改革開放就是競爭，如果任由胡慶餘堂這樣衰敗下去，莫道“兒子”吃了“老子”，“孫子”吃掉“爺爺”也有可能。
針對胡慶餘堂的現狀，我開出了十二個字的“藥方”：擦亮牌子，轉換機製，清理攤子。並派出了得力幹部。結果，轉年胡慶餘堂就取得了銷售額、出口額和利稅的三大突破，現在更發展成擁有多家企業、工商貿的綜合公司，成了集團中經濟效益僅次於正大青春寶藥業公司的“二姐”。
◆股份風波——破解三百萬元難題
1997年，中國共產黨第十五次全國代表大會在北京召開。這次大會，在理論上做出了令人矚目的重大突破，提出了新的分配機製，資金、土地、廠房、設備、工具等有形資產，以及經營機製和經營者的智慧、學識、才能等無形資產，統統可以作為生產要素，參與分配。學過文件，正大青春寶董事會認為，這是一次難得的發展機遇，我們應該乘勢而上，實施職工內部持股，即把企業的一部分股份轉讓給企業員工，讓員工從單一的打工者變成既是打工者、又是股東，讓他們真正與企業生死與共，成為企業的主人。決議做出後，執行時卻遇到困境，首當其衝的是我這個總裁。
按董事會的規定，這次內部股份暫定為公司中方淨資產的50%，按現代企業製度，總裁起碼應該認購2%的股份，也就是三百萬元。麵對決議，我是亦喜亦憂。喜的是職工持股後，工作態度、幹勁和愛廠意識必然會再上一個台階，企業也會因此留住一批管理、技術、銷售人才;憂的是三百萬的巨額資金從何而來?合資前，我拿的是國營廠長的薪水，每月的工資是四百八十元整，成為合資企業的總裁後，工資有了較大幅度提升，也不過每月幾千元。把這些年的所有積蓄加在一起，頂多能夠湊出一二十萬元，三百萬，我買不起呀!
我買不起，偏偏職工們眼巴巴地看著，希望我帶頭。有位老職工說：“想讓職工持股，你當老總的必須帶頭買大股，你不買，說明你對企業前途沒有信心，我們誰還敢伸手?”
這真是一道難題。《錢江晚報》等媒體還就此展開了一場大討論。
有人說應該給我獎勵，有人說可以用送“幹股”的方式解決。但討論歸討論，並沒有解決實際問題。惟一的途徑是向銀行貸款，這可不是說著玩的，如果貸款，僅每天付給銀行的利息就是七百多元，這是多大的壓力!在一次家庭會議上，我把貸款持股問題的意向，以及所要承擔的風險，向全家人做了說明。讓我感動的是，一家老小都支持我的改革事業，二兒子還向我提供了經濟支持，讓我能夠少貸一點款。最後我貸款二百七十萬，購買了2%的股份。
看我帶了頭，全公司掀起了職工購股的熱潮。至1998年7月12日，職工認購資金全部到位，認購率達到百分之百。實話實說，這次職工內部持股，對我個人來說並不圓滿，但是它推動了企業改革，並且帶動了一批企業向股份製進軍。
◆我的長青寶典：飛出獵槍的射程
在首屆全國優秀企業家乃至全國所有的國有企業家中，我是個“長命”的，從1949年到2007年，我的工齡已經達到五十八年，經歷了解放前、解放後、“文化大革命”、改革開放等多個時代，至今仍然在崗。從1972年起，我一直在一家企業擔任主要領導，至今也有三十五個年頭。
所以，經常有人間我，槍打出頭鳥，出頭的椽子先爛，你卻能夠一次次地“出頭”而不敗，享有“改革長青樹”的美名，對此你想說什麽?你“長青”背後的秘訣是什麽?
要改革必然要遭遇風險，在這方麵，我是國企的幸運兒。在歷次改革中，我也麵臨過一次次的明槍暗箭，流言打擊，有幾次還險些被撤職，隻不過由於種種機緣，至今仍工作在自己的崗位上。總結多年經驗，對影響國有企業家“長壽”的外因，我想說三句話：一是要給國有企業家一個安心的機製，不要隨隨便便出現國企廠長、經理“一個通知就開路(解職)”的情況;二是要給國有企業家一個“喘氣”的機會，企業不可能一帆風順，在低穀時，要充分理解、支持+幫助他們;三是要給國有企業家一個摸索連續發展思路的機會，不要頻繁更換國有企業廠長、經理。至於我能夠“長青”的內因，其實很簡單，那就是既然當了改革的出頭鳥，就一定要盡力地高飛，千萬不要飛飛停停，那樣反而容易被獵槍打中。隻要你保護好心髒——不要有私心，即使別處被打傷了還是拚命飛，隻要飛出了射程，再好的老槍也打不中你了。
第05章 溫元凱：親歷八十年代商業啟蒙
【溫元凱小傳】
盡管到今天，認識1946年出生的溫元凱的人大多也已入暮年，而尚記得他的輝煌歷史——他曾向鄧小平建議恢復高考、派遣留學生，直諫中央進行教育體製改革，寫作並出版1984年風靡全國的《中國的大趨勢》，在全國近三百個城市進行了四百餘場演講，提出中國應製定一部《企業破產法》的人大議案等等往事的人一定也不多，而若知曉他後來還辦過公司，從而成功地由科學家轉到思想家，又從思想家轉到企業家的人，相信更是稀少，但溫元凱卻絕對是一個該被書寫，被歷史記住的人。
溫元凱出生於江蘇無錫，1970年，大學畢業的溫元凱被下放到安徽一個軍墾農場，也由此跟安徽結下不解之緣。此後溫元凱被輾轉分配到浙江紹興的一個工廠，一個偶然的機會，溫元凱成了中國高校裏最早“回爐”的老三屆的大學生，成了中國科技大學一名年輕的助教。