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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
步鑫生的命運被一個叫童寶根的新華社記者改變。童在採訪了步鑫生和他的廠以後，寫了一篇題為《一個有獨創精神的廠長——步鑫生》的內參。誰也沒有想到，11月6日，總書記胡耀邦會從成堆的“內參”中挑出這篇報導，寫下了一段批示，認為步鑫生的經驗可以使廣大企業領導幹部從中受到教益。隨後，經過一段時間的爭議、考察，步鑫生的事跡得到最高領導層的進一步肯定，很快，全國各大新聞單位聞風而動，“步鑫生熱”平地而起。
步鑫生被選中為典型，有很偶然的戲劇性因素，卻也似乎有必然性。當時國內通過強有力的行政力量，經濟過熱現象已被控製，治理整頓接近尾聲，重新啟動發展的列車，恢復人們的改革熱精又成了當務之急，在這樣的情況下，規模不大的襯衫廠及其有小缺點的經營者便“意料之外、情理之中”地脫穎而出成了“學習榜樣”。
在一些新聞記者的幫助下，步鑫生很快發明了一些朗朗上口的“改革順口溜”：分配原則是“日算月結，實超實獎，實欠實賠，獎優罰劣”，生產方針是“人無我有，人有我變，人變我新，不斷創新”，管理思想是“生產上要緊，管理上要嚴”，經營思路是“靠牌子吃飯能傳代、靠關係吃飯要垮台”、“誰砸我的牌子，我就砸誰的飯碗”等等。這些樸素而容易背誦的改革格言迅速傳遍全國，成為許多企業掛在廠內的標語口號和崇尚的企業精神。步鑫生的這些觀念對於無數白手起步的民營企業主算得上是一堂最最生動的啟蒙課，日後，很多在那個時期創業的企業家都回憶說，正是步鑫生的這些話讓他們第一次接受了市場化商業文化的洗禮。
“步鑫生神話”漸漸生成，他成了一個管理專家、經營大師。通往海鹽武原鎮的沙石路上車水馬龍擠滿了前去“參觀學習”的人們，當時的步廠長炙手可熱，據稱，連廳局級幹部要見一下他都很難。
在八十年代初的政治生活氛圍中，當一個人被中央指定為典型之後，他就很容易“偶像化”。本來就桀驁不馴、缺乏政治訓練的步鑫生很快在熱浪中迷失了自己，他像英雄一樣地被邀請到全國各地做巡迴演講，在鮮花和掌聲中，他開始說一些連自己也聽不太懂的話。而在領導和專家們的謀劃下，類似“步鑫生服裝生產托拉斯”之類的創意不斷產生，很多項目沒有經過可行性論證就得到了批準並得以實施，步鑫生在看似獲得別人難以企及的發展機遇的同時，事實上卻踏入了一連串的經營失誤。海鹽襯衫總廠到1985年就難以為繼，而到了1987年11月，海鹽襯衫總廠負債1014. 48萬元，虧損268. 84萬元，而這個廠的資產總額僅1007. 03萬元。資不抵債，實際上已經破產。1988年1月，浙江省一個調查組在職工中做民意測驗，96%的職工認為步鑫生不能勝任，1月15日，他被免去廠長職務。
被免職後的步鑫生，如敝屣被棄。他出走浙江，到北京辦廠三月，不成，再北漂遼寧盤錦，後來，甚至還去過俄羅斯。很快，他消失在眾人的視線中。九十年代以後，在一些新朋舊友的幫助下，他一度有復出跡象，但沒有掀起太大的波瀾。
必須承認的是，“步鑫生熱”在1983年年底到1984年年初的出現，讓國內沉悶多時的改革氛圍為之一振。擴大企業自主權、推行廠長負責製、打破“鐵飯碗”和“大鍋飯”等改革理念一時又成了主旋律。
◆大刀闊斧搞改革
大家一說起我，就會想到海鹽縣襯衫總廠。海鹽縣襯衫總廠的前身，是1956年組織起來的縫紉合作社。直至1975年的二十年間，全廠隻有固定資產兩萬多元，年利潤隻有五千多元，職工連退休金也領不到。1977年我當上了海鹽縣襯衫總廠的廠長。那時，我麵前隻有兩條路：要麽進行改革，使工廠恢復生機;要麽就是倒閉。我自然選擇了前者。也許是性格使然，我不是一個安分守己的人，對待事業，反對循規蹈矩和墨守成規，喜歡敢闖敢幹和創新進取。我勇於挑重擔，不怕閑言碎語。
我確立了“信譽至上，質量第一”的企業宗旨，製訂了“人無我有，人有我變，人變我新，不斷創新”的業務方針。我砍掉了三分之一的行政人員，充實生產第一線，鮮明地提出“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，對獎金分配堅決打破平均主義，實行“上不封頂，下不保底”。在產品經營上，我們堅持創名牌戰略，反覆強調“靠名牌吃飯能傳代，靠關係吃飯要垮台”，“誰砸企業的牌子，就砸誰的飯碗”。我們將上海作為我們搶占“製高點”的首選城市，作為第一家打進上海市場的製衣企業。我們生產的“雙燕牌”名牌襯衣於1980年衝進上海市場，並通過上海這個“製高點”輻射到全國二十多個省市，取得了較好的經濟效益。我們每年都要舉行一次產品看樣訂貨會，視客戶為上帝，特地從上海租用了幾輛轎車，去上海和杭州等地的機場、車站、碼頭專程接送客戶。要曉得當時海鹽縣委縣政府才隻有一輛北京吉普車，而我們企業用來接送客戶的小轎車有五輛。這五輛小轎車在小小的縣城招搖過市，十分顯眼。
同樣，我們企業也會應邀去外地參加這樣的訂貨會。有一次新疆有關企業邀請我專門參加看樣訂貨，按常規安全得坐火車，來回半個月時間耗不起，我就改乘飛機，來回三天時間就完成了任務。
所有這些，現在看來人們已經習以為常，然而在當時卻屬於“大逆不道”。有些人側目而視議論紛紛，有些人更是公開指責發難。對此，我做了具體分析，搞這些改革，誰高興誰不高興，誰贊成誰反對。我心裏清楚。我捫心自問，推行改革對國家對集體對職工三方麵都有利，而我自己還是原來的步鑫生.我問心無愧，因而不為眾多議論指責所動，他人的非議反而更堅定了我改革的決心。我們企業自辦了專業消防隊，還千方百計辦起了上水平的託兒所和幼兒園，確保職工生產無後顧之憂。我們還別出心裁地實施了一些看似與生產無關的舉措。如設計廠標、製作廠徽、統一廠服、譜寫廠歌、舉辦一年一度的廠慶，組織全國服裝企業的第一家具有專業水平的時裝表演隊。我們去北京舉行產品展銷期間，時裝表演隊隨展銷團同去，並應邀在北京飯店、民族文化宮舉行了專場表演，引起轟動，對企業的服裝展銷產生了較好的良性作用。
在進行這些改革的過程中，我亮出了自己的決心：大刀闊斧搞改革，嘔心瀝血抓發展，冒著風險排幹擾，不創一流誓不休。“冒著風險排幹擾”這一句，不是自己信口拈來，更不是危言聳聽。試想，在當時政治大環境下上述改革措施哪項不是違規的“犯上”行為?改革，不冒這個風險行嗎?不排除幹擾行嗎?
我們的改革引起了上級的關注。《浙江日報》第二版用一個整版的篇幅以《企業家之歌》為題對我進行報導，這篇報導在全省引起了強烈反響。中共浙江省委派出調查組來我廠進行調研，給予充分肯定，並寫出調研報告上報中央。新華社反映我的“內參”報導後來驚動了中央。
步鑫生被選中為典型，有很偶然的戲劇性因素，卻也似乎有必然性。當時國內通過強有力的行政力量，經濟過熱現象已被控製，治理整頓接近尾聲，重新啟動發展的列車，恢復人們的改革熱精又成了當務之急，在這樣的情況下，規模不大的襯衫廠及其有小缺點的經營者便“意料之外、情理之中”地脫穎而出成了“學習榜樣”。
在一些新聞記者的幫助下，步鑫生很快發明了一些朗朗上口的“改革順口溜”：分配原則是“日算月結，實超實獎，實欠實賠，獎優罰劣”，生產方針是“人無我有，人有我變，人變我新，不斷創新”，管理思想是“生產上要緊，管理上要嚴”，經營思路是“靠牌子吃飯能傳代、靠關係吃飯要垮台”、“誰砸我的牌子，我就砸誰的飯碗”等等。這些樸素而容易背誦的改革格言迅速傳遍全國，成為許多企業掛在廠內的標語口號和崇尚的企業精神。步鑫生的這些觀念對於無數白手起步的民營企業主算得上是一堂最最生動的啟蒙課，日後，很多在那個時期創業的企業家都回憶說，正是步鑫生的這些話讓他們第一次接受了市場化商業文化的洗禮。
“步鑫生神話”漸漸生成，他成了一個管理專家、經營大師。通往海鹽武原鎮的沙石路上車水馬龍擠滿了前去“參觀學習”的人們，當時的步廠長炙手可熱，據稱，連廳局級幹部要見一下他都很難。
在八十年代初的政治生活氛圍中，當一個人被中央指定為典型之後，他就很容易“偶像化”。本來就桀驁不馴、缺乏政治訓練的步鑫生很快在熱浪中迷失了自己，他像英雄一樣地被邀請到全國各地做巡迴演講，在鮮花和掌聲中，他開始說一些連自己也聽不太懂的話。而在領導和專家們的謀劃下，類似“步鑫生服裝生產托拉斯”之類的創意不斷產生，很多項目沒有經過可行性論證就得到了批準並得以實施，步鑫生在看似獲得別人難以企及的發展機遇的同時，事實上卻踏入了一連串的經營失誤。海鹽襯衫總廠到1985年就難以為繼，而到了1987年11月，海鹽襯衫總廠負債1014. 48萬元，虧損268. 84萬元，而這個廠的資產總額僅1007. 03萬元。資不抵債，實際上已經破產。1988年1月，浙江省一個調查組在職工中做民意測驗，96%的職工認為步鑫生不能勝任，1月15日，他被免去廠長職務。
被免職後的步鑫生，如敝屣被棄。他出走浙江，到北京辦廠三月，不成，再北漂遼寧盤錦，後來，甚至還去過俄羅斯。很快，他消失在眾人的視線中。九十年代以後，在一些新朋舊友的幫助下，他一度有復出跡象，但沒有掀起太大的波瀾。
必須承認的是，“步鑫生熱”在1983年年底到1984年年初的出現，讓國內沉悶多時的改革氛圍為之一振。擴大企業自主權、推行廠長負責製、打破“鐵飯碗”和“大鍋飯”等改革理念一時又成了主旋律。
◆大刀闊斧搞改革
大家一說起我，就會想到海鹽縣襯衫總廠。海鹽縣襯衫總廠的前身，是1956年組織起來的縫紉合作社。直至1975年的二十年間，全廠隻有固定資產兩萬多元，年利潤隻有五千多元，職工連退休金也領不到。1977年我當上了海鹽縣襯衫總廠的廠長。那時，我麵前隻有兩條路：要麽進行改革，使工廠恢復生機;要麽就是倒閉。我自然選擇了前者。也許是性格使然，我不是一個安分守己的人，對待事業，反對循規蹈矩和墨守成規，喜歡敢闖敢幹和創新進取。我勇於挑重擔，不怕閑言碎語。
我確立了“信譽至上，質量第一”的企業宗旨，製訂了“人無我有，人有我變，人變我新，不斷創新”的業務方針。我砍掉了三分之一的行政人員，充實生產第一線，鮮明地提出“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，對獎金分配堅決打破平均主義，實行“上不封頂，下不保底”。在產品經營上，我們堅持創名牌戰略，反覆強調“靠名牌吃飯能傳代，靠關係吃飯要垮台”，“誰砸企業的牌子，就砸誰的飯碗”。我們將上海作為我們搶占“製高點”的首選城市，作為第一家打進上海市場的製衣企業。我們生產的“雙燕牌”名牌襯衣於1980年衝進上海市場，並通過上海這個“製高點”輻射到全國二十多個省市，取得了較好的經濟效益。我們每年都要舉行一次產品看樣訂貨會，視客戶為上帝，特地從上海租用了幾輛轎車，去上海和杭州等地的機場、車站、碼頭專程接送客戶。要曉得當時海鹽縣委縣政府才隻有一輛北京吉普車，而我們企業用來接送客戶的小轎車有五輛。這五輛小轎車在小小的縣城招搖過市，十分顯眼。
同樣，我們企業也會應邀去外地參加這樣的訂貨會。有一次新疆有關企業邀請我專門參加看樣訂貨，按常規安全得坐火車，來回半個月時間耗不起，我就改乘飛機，來回三天時間就完成了任務。
所有這些，現在看來人們已經習以為常，然而在當時卻屬於“大逆不道”。有些人側目而視議論紛紛，有些人更是公開指責發難。對此，我做了具體分析，搞這些改革，誰高興誰不高興，誰贊成誰反對。我心裏清楚。我捫心自問，推行改革對國家對集體對職工三方麵都有利，而我自己還是原來的步鑫生.我問心無愧，因而不為眾多議論指責所動，他人的非議反而更堅定了我改革的決心。我們企業自辦了專業消防隊，還千方百計辦起了上水平的託兒所和幼兒園，確保職工生產無後顧之憂。我們還別出心裁地實施了一些看似與生產無關的舉措。如設計廠標、製作廠徽、統一廠服、譜寫廠歌、舉辦一年一度的廠慶，組織全國服裝企業的第一家具有專業水平的時裝表演隊。我們去北京舉行產品展銷期間，時裝表演隊隨展銷團同去，並應邀在北京飯店、民族文化宮舉行了專場表演，引起轟動，對企業的服裝展銷產生了較好的良性作用。
在進行這些改革的過程中，我亮出了自己的決心：大刀闊斧搞改革，嘔心瀝血抓發展，冒著風險排幹擾，不創一流誓不休。“冒著風險排幹擾”這一句，不是自己信口拈來，更不是危言聳聽。試想，在當時政治大環境下上述改革措施哪項不是違規的“犯上”行為?改革，不冒這個風險行嗎?不排除幹擾行嗎?
我們的改革引起了上級的關注。《浙江日報》第二版用一個整版的篇幅以《企業家之歌》為題對我進行報導，這篇報導在全省引起了強烈反響。中共浙江省委派出調查組來我廠進行調研，給予充分肯定，並寫出調研報告上報中央。新華社反映我的“內參”報導後來驚動了中央。