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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
拿北京房山而言，效益的第一名和第三名都是東方希望的工廠。但沒有人會注意這些工廠，它們的外表看起來都是平平常常的。
此時的東方希望，已經在全國有了些知名度。1999年，上海提出引進民營企業，當時的副市長提出引進東方希望，我考慮再三也就應時而動，答應了。當然，這裏麵有我自己的考慮。東方希望當時已經成為全國性的大公司，而這個公司原料所在地和主要管理人員都在四川，我希望到上海可以使企業吸收更多的人才，也可以到一個世界性的舞台上與跨國公司同台較量。我相信東方希望集團不會輸給他們。因為在中國，我們更為本土化，也更為優秀。在中國這個舞台上，跨國公司有很多優勢，他們資本更強大，地方政府更樂於給他們優惠政策，但同時他們的決策過程更長，而且決策者對中國的情況並不了解，常常做出錯誤的判斷。
同時“遷都”上海，對於我個人的好處是我可以更為周全地了解信息，爭取機會，更及時地對企業的行為做出判斷。在很多情況下，這種判斷會給集團性的企業帶來更大的效益。
到了上海之後，上海市政府給予我很高的禮遇，他們在浦東新區給了我們一塊相當大的土地讓我們蓋集團的總部。但我們在相當長的時間內沒有蓋，一方麵是因為這塊地不斷地有規劃限製，另一方麵我們不希望太張揚。直到九年之後，希望集團大樓才蓋成。而蓋成了之後我們也隻留用了一部分，因為希望集團從來採用輕總部策略，集團總部用不了多少地方，而多下來的場所，我們用來出租收益。
◆機會和原則
我們遷到了上海之後，得到了很多機會。無數的企業和單位來找我們投資，而在飼料業的投資完成之後，我們也相應地進行了一些戰術性的投資。企業以集團的名義成為了民生銀行、光大銀行、光明乳業、北京南山滑雪場、上海銀行、民生保險、成都銀行等一大批優秀企業的股東。在這些投資中，一個共同的特點就是在所有這些企業中，我們都做小股東。這些企業的管理層常邀請我們去為他們輸出管理經理。比如上海光明的王佳芬總經理是在我們到上海後認識的，一談之後，她對希望的管理經驗非常看好。在光明乳業有機會股份化時，她堅決選擇讓東方希望來參股。而每次董事會上她做決策時都會問問東方希望的看法，也會打電話與我個人進行交流。在光明乳業有一次要進行大規模技改的時候，我們給光明乳業提供了建議，希望他們不要急於採用進口設備而多在國產設備中做一些選擇，然後自己動手改造國產設備。
他們聽取了這個建議，改變了原來的策略，結果達到了事半功倍的效果。
當然，在上海我有更多的機會來進行資本運作。但出於我自己的原則，我拒絕了許多這樣的機會。有無數的經紀人來找我做股票和期貨的投資，但我認為社會大眾對企業的期望是以實業取勝，企業去做這樣的投資多少有點像拔著自己的頭髮想離開地麵，所以一般都拒絕了。
當然，東方希望的資金大量回流的時候我也不完全排斥股票市場，但基本上隻限於打新股。因為打新股在2005年之前都是安全的。
對於政商關係，東方希望集團的策略是劃一個等距離圓。東方希望發展成為一個全國性的大公司之後，政府給了我們很多榮譽，對於這種榮譽，我們不拒絕但很少去爭取。因為我們認為隻要企業做得好，地方政府會非常歡迎你去投資，政府官員同樣需要好的企業效益給他們帶來的政績。因此企業的業績是企業核心的標誌。
在遷到上海之後，我與同事們對東方希望集團進行了精細化管理的改造。事實上，在希望集團早期的管理之中，我已經摸索出很多經驗。但在向全國發展的過程中，我有意在一定程度上對管理進行一定的放任，我清楚地知道九十年代中國的養殖業有一個大發展的過程，此時抓住了機會就是抓住了發展的機會。但是到了上海之後，管理精細化是東方希望取得下一步進展的關鍵，因為此時的東方希望集團已經是一個大公司。大公司在與小企業競爭的時候有一定的劣勢，小企業管理層級少，管理成本低，而大企業的管理層級太多，管理成本也上升，決策過程也慢，因此隻有管理精細化才能保證其生存。
◆我看三十年
從內心最深處，這三十年來我對中國改革開放的總設計師鄧小平充滿了尊敬，可以說我個人人生中的每一次轉折，都與他推行的政策有關。
1977年，正當我覺得自己將會在四川新津縣城作為一個電器修理工平凡地度過一生的時候，高考恢復了，給了我這個出身不好的人以人生最大的機會。高考讓我走出了新津縣城，從書裏看到了世界，埋下了我以後創業的種子。
我們的創業企業“育新良種場”的出現，是因為農村改革開始了，專業戶的大量出現使得我們這幾個大學生可以到農村創業。而國家放鬆對農民的管製使得農民可以自由交易也給了我們這個企業生存的機會。
當然，更為重要的關鍵點在於1992年，其時“育新良種場”正處於從經營企業到企業經營的思路轉變過程中。而我們並不知道，當時的政治環境發生著很大的變化，成都當時的一位市委領導到新津看了我們上交的稅收情況，對我們的稅收數額很不滿意，要求縣委查我們的稅。一令之下，令我們的企業發生巨大的震動，企業內部人心惶惶。我們幾個兄弟也是十分害怕，幾乎想把工廠交給政府。是縣委的幾個領導認為“育新良種場”離不開我們，才讓我們保留了工廠，但企業內部員工還是非常不安。而此時，鄧公南巡的講話通過報紙轉發，我們看到了這份報紙，並從其中嗅出了味道。所以開始放手大幹，有了希望集團在四川範圍內，後在全國範圍內的擴張。
我清楚地知道，民營企業在中國改革開放三十年過程中，走過的是一條非常崎嶇不平的道路。它一開始隻是社會經濟的補充，後來成為有機組成部分，到現在已經成為社會解決就業、構築國家經濟競爭力的重要核心力量。在構成中國經濟的三大力量中，民營企業出身不好，集中社會力量能力最低，但同樣可以做大事，關鍵是取決於民營企業主的事業心有多大。作為千千萬萬民營企業主中的一個，我從來不敢期望有多少陽光雨露會灑在我頭上，隻要石頭有一條縫，我就會和我的同事一起拚命往上生長，自己去爭取陽光雨露。實際上，社會和政府已經給了我很多機會和榮譽，對於這些，我看得很淡。中國人普遍都信命，而我相信的是，一個努力為自己的使命奮鬥的人，上帝都會為他讓路。
第03章 步鑫生：第一個“砸”工人飯碗的廠長
【步鑫生小傳】
步鑫生是上世紀八十年代，中國企業界最著名的改革典型人物之一。1983年秋，在沒有任何心理準備的情況下，步鑫生成為當年度最耀眼的企業英雄。
步鑫生本是浙江省海鹽縣裏一個不太討上級喜歡的人。他從三年前當上海鹽襯衫總廠廠長後，就開始在廠裏按自己的想法搞改革，一些不太勤快的工人被他剋扣工資，有兩個人甚至被開除。他在廠裏搞獎金製度，打破“鐵飯碗”和“大鍋飯”，提出“上不封頂，下不保底”，這很是讓一些老工人不滿意，時不時的總是有一些告狀信寫到縣裏和省裏，讓他日子很不好過。不過，由於他管理抓得緊，工廠效益不錯，生產出的襯衫在上海、杭州一些城市很受歡迎。
此時的東方希望，已經在全國有了些知名度。1999年，上海提出引進民營企業，當時的副市長提出引進東方希望，我考慮再三也就應時而動，答應了。當然，這裏麵有我自己的考慮。東方希望當時已經成為全國性的大公司，而這個公司原料所在地和主要管理人員都在四川，我希望到上海可以使企業吸收更多的人才，也可以到一個世界性的舞台上與跨國公司同台較量。我相信東方希望集團不會輸給他們。因為在中國，我們更為本土化，也更為優秀。在中國這個舞台上，跨國公司有很多優勢，他們資本更強大，地方政府更樂於給他們優惠政策，但同時他們的決策過程更長，而且決策者對中國的情況並不了解，常常做出錯誤的判斷。
同時“遷都”上海，對於我個人的好處是我可以更為周全地了解信息，爭取機會，更及時地對企業的行為做出判斷。在很多情況下，這種判斷會給集團性的企業帶來更大的效益。
到了上海之後，上海市政府給予我很高的禮遇，他們在浦東新區給了我們一塊相當大的土地讓我們蓋集團的總部。但我們在相當長的時間內沒有蓋，一方麵是因為這塊地不斷地有規劃限製，另一方麵我們不希望太張揚。直到九年之後，希望集團大樓才蓋成。而蓋成了之後我們也隻留用了一部分，因為希望集團從來採用輕總部策略，集團總部用不了多少地方，而多下來的場所，我們用來出租收益。
◆機會和原則
我們遷到了上海之後，得到了很多機會。無數的企業和單位來找我們投資，而在飼料業的投資完成之後，我們也相應地進行了一些戰術性的投資。企業以集團的名義成為了民生銀行、光大銀行、光明乳業、北京南山滑雪場、上海銀行、民生保險、成都銀行等一大批優秀企業的股東。在這些投資中，一個共同的特點就是在所有這些企業中，我們都做小股東。這些企業的管理層常邀請我們去為他們輸出管理經理。比如上海光明的王佳芬總經理是在我們到上海後認識的，一談之後，她對希望的管理經驗非常看好。在光明乳業有機會股份化時，她堅決選擇讓東方希望來參股。而每次董事會上她做決策時都會問問東方希望的看法，也會打電話與我個人進行交流。在光明乳業有一次要進行大規模技改的時候，我們給光明乳業提供了建議，希望他們不要急於採用進口設備而多在國產設備中做一些選擇，然後自己動手改造國產設備。
他們聽取了這個建議，改變了原來的策略，結果達到了事半功倍的效果。
當然，在上海我有更多的機會來進行資本運作。但出於我自己的原則，我拒絕了許多這樣的機會。有無數的經紀人來找我做股票和期貨的投資，但我認為社會大眾對企業的期望是以實業取勝，企業去做這樣的投資多少有點像拔著自己的頭髮想離開地麵，所以一般都拒絕了。
當然，東方希望的資金大量回流的時候我也不完全排斥股票市場，但基本上隻限於打新股。因為打新股在2005年之前都是安全的。
對於政商關係，東方希望集團的策略是劃一個等距離圓。東方希望發展成為一個全國性的大公司之後，政府給了我們很多榮譽，對於這種榮譽，我們不拒絕但很少去爭取。因為我們認為隻要企業做得好，地方政府會非常歡迎你去投資，政府官員同樣需要好的企業效益給他們帶來的政績。因此企業的業績是企業核心的標誌。
在遷到上海之後，我與同事們對東方希望集團進行了精細化管理的改造。事實上，在希望集團早期的管理之中，我已經摸索出很多經驗。但在向全國發展的過程中，我有意在一定程度上對管理進行一定的放任，我清楚地知道九十年代中國的養殖業有一個大發展的過程，此時抓住了機會就是抓住了發展的機會。但是到了上海之後，管理精細化是東方希望取得下一步進展的關鍵，因為此時的東方希望集團已經是一個大公司。大公司在與小企業競爭的時候有一定的劣勢，小企業管理層級少，管理成本低，而大企業的管理層級太多，管理成本也上升，決策過程也慢，因此隻有管理精細化才能保證其生存。
◆我看三十年
從內心最深處，這三十年來我對中國改革開放的總設計師鄧小平充滿了尊敬，可以說我個人人生中的每一次轉折，都與他推行的政策有關。
1977年，正當我覺得自己將會在四川新津縣城作為一個電器修理工平凡地度過一生的時候，高考恢復了，給了我這個出身不好的人以人生最大的機會。高考讓我走出了新津縣城，從書裏看到了世界，埋下了我以後創業的種子。
我們的創業企業“育新良種場”的出現，是因為農村改革開始了，專業戶的大量出現使得我們這幾個大學生可以到農村創業。而國家放鬆對農民的管製使得農民可以自由交易也給了我們這個企業生存的機會。
當然，更為重要的關鍵點在於1992年，其時“育新良種場”正處於從經營企業到企業經營的思路轉變過程中。而我們並不知道，當時的政治環境發生著很大的變化，成都當時的一位市委領導到新津看了我們上交的稅收情況，對我們的稅收數額很不滿意，要求縣委查我們的稅。一令之下，令我們的企業發生巨大的震動，企業內部人心惶惶。我們幾個兄弟也是十分害怕，幾乎想把工廠交給政府。是縣委的幾個領導認為“育新良種場”離不開我們，才讓我們保留了工廠，但企業內部員工還是非常不安。而此時，鄧公南巡的講話通過報紙轉發，我們看到了這份報紙，並從其中嗅出了味道。所以開始放手大幹，有了希望集團在四川範圍內，後在全國範圍內的擴張。
我清楚地知道，民營企業在中國改革開放三十年過程中，走過的是一條非常崎嶇不平的道路。它一開始隻是社會經濟的補充，後來成為有機組成部分，到現在已經成為社會解決就業、構築國家經濟競爭力的重要核心力量。在構成中國經濟的三大力量中，民營企業出身不好，集中社會力量能力最低，但同樣可以做大事，關鍵是取決於民營企業主的事業心有多大。作為千千萬萬民營企業主中的一個，我從來不敢期望有多少陽光雨露會灑在我頭上，隻要石頭有一條縫，我就會和我的同事一起拚命往上生長，自己去爭取陽光雨露。實際上，社會和政府已經給了我很多機會和榮譽，對於這些，我看得很淡。中國人普遍都信命，而我相信的是，一個努力為自己的使命奮鬥的人，上帝都會為他讓路。
第03章 步鑫生：第一個“砸”工人飯碗的廠長
【步鑫生小傳】
步鑫生是上世紀八十年代，中國企業界最著名的改革典型人物之一。1983年秋，在沒有任何心理準備的情況下，步鑫生成為當年度最耀眼的企業英雄。
步鑫生本是浙江省海鹽縣裏一個不太討上級喜歡的人。他從三年前當上海鹽襯衫總廠廠長後，就開始在廠裏按自己的想法搞改革，一些不太勤快的工人被他剋扣工資，有兩個人甚至被開除。他在廠裏搞獎金製度，打破“鐵飯碗”和“大鍋飯”，提出“上不封頂，下不保底”，這很是讓一些老工人不滿意，時不時的總是有一些告狀信寫到縣裏和省裏，讓他日子很不好過。不過，由於他管理抓得緊，工廠效益不錯，生產出的襯衫在上海、杭州一些城市很受歡迎。