第七章 管理是個技術活，沒你想象那麽容易
所謂情商高，就是懂交際 作者：李世強 投票推薦 加入書簽 留言反饋
管理者不是“管家婆”，
權利要懂得放下去
每個人都有自己的崗位，都有自己的職責所在。盡管一個稱職的管理者必須是一個“萬事通”，但是，管理者不是“管家婆”，不能包攬一個企業大大小小的事。聰明的領導者就應該把自己手中的大部分權力分給各級管理人員以及每一個員工，這不僅能讓他們有機會發揮自己的優勢，而且能為自己省下更多的寶貴時間去做更重要的事情。
在管理實踐中，有些管理者總是習慣把自己的重要性無限地擴張，什麽事情都要過問，喜歡大小權力一把抓，喜歡大事小事一把抓，讓自己忙得不可開交，就像隻無頭蒼蠅一樣。
隻靠一個或幾個管理者是不可能使企業發展壯大的，想要使企業壯大起來，必須依靠所有員工的努力才行，借助他們的才能和智慧，每個人都各盡職責，群策群力才能逐步把企業推向前進，這是一個企業發展的最佳道路。
鄭於華是一家私人電腦公司的經理，他喜歡事事都親力親為，而不是放權讓相關人員去辦，因此，他每天都忙得焦頭爛額，不僅要應付上百份的文件，還要管理公司的其他大小事情。公司員工經常聽到他抱怨說恨自己的手和腦袋不夠用，要是再多一個腦袋或是多一雙手就能應對更多的工作。後來，他感到自己這樣做真的就像疲於奔命一樣，於是他想給自己增添一位助手。但他後來又打住了這一念想，他認為增添一位助手隻會讓自己的辦公桌上多一份報告而已。
在鄭於華的公司裏，人人都知道權力掌握在經理的手裏，所以，每天他們都在等著經理下達正式指令。鄭於華每天走進辦公大樓的時候，他就開始被等在電梯口的職員團團圍住，等他走進自己的辦公室，已是滿頭大汗。
實際上，鄭於華已經成為了真正意義上的大事小事一把抓的“管家婆”，而非一個管理者。作為公司的最高負責人，他的職責本應限於有關公司全局的工作，各部門員工本來就是各司其職，協助負責，以便留下更多的時間給他做公司的年度規劃、人員調動等工作……優秀的管理者，他們懂得舉重若輕的工作方式，鄭於華則恰恰相反，他把工作做成了舉輕若重，他將大量的時間都浪費在了一些毫無意義的小事上。這樣的管理方式，根本無法帶動並且推動公司的發展。
有一天，鄭於華終於醒悟過來了，他把所有的員工關在電梯、自己的辦公室外麵，把所有無意義的文件拋出窗外。他把工作做了分工，並告訴員工遇到問題自己拿主意，不要來煩他。對於自己的秘書，他做出了明確規定，所有報告要經過篩選再遞交，而且數量不能超過10份。剛開始，員工們都不適應鄭於華的這個新規定，因為他們早已經習慣了袖手旁觀，而今他們卻要自己做出更多的決定，一時間真的是不知所措。
這種情況沒有持續多久，公司便開始有條不紊地運轉起來，各部門員工學會了行使自己的權力，他們的決定是那樣的及時和準確無誤，而且工作的效率也大幅度提高了，以往經常性的加班也沒有了。鄭於華終於有了讀小說的時間、看報的時間、喝咖啡的時間和進健身房的時間，他感到愜意極了。此時此刻，他才像一個真正的管理者。
可見，一個成功的優秀管理者，絕不是大事小事一把抓，而是懂得適當放權，讓相關人員來處理。但是在放權時，管理者要注意以下幾點。
——因事擇人，視德才授權。因事擇人，視德才授權是授權的最基本原則，根據員工的能力分配任務。利益分配、榮譽照顧這些並不等同於授權，授權的目的是為了把事情做好，因此，一定要選那些品行端正而又具才幹的人，授之以權。
——不可輕易授權。凡是涉及有關組織的全局問題，就像決定組織的目標使命或是人員的升遷和任免等問題，均不可輕易授權。一般應當交給專門的政策研究機構或谘詢機構提出決策分析方案，最後由高層管理者直接決策。
——及時給予被授權者指導，並對其表示關心和支持。被授權者堅強的後盾就是管理者，管理者應經常給予其指導，讓他了解正確行使權力的方法，以此來預防在執行任務時產生錯誤，並幫助被授權者解決可能會出現的問題。
——授權不越級，不授權外之權。逐級管理負責製是現代管理體製，這種體製具有明顯的層次性。所以，千萬不要越級授權，而隻能逐級進行，行使自己應有的權力。否則就會引起管理製度的混亂。
——權責同授，交待明確。授權時，管理者應該明確交待所授事項的責任、權力範圍和完成標準給被授權者，讓他們清楚自己有多大的權力，怎樣行使權力，同時，要讓他們知道自己的職責所在。
多給下屬一些讚美，
這是最經濟實惠的禮物
有時候調動員工的工作積極性，並不需要太多的物質獎勵；人是有感情的高級動物，精神上更需要管理者給予必要的投入，這就是認可和讚美。馬克·吐溫說：“得到一次讚美，我可以多活兩個月。”讚美可以充分激發人的熱情，是一種有效的管理模式，也是領導聚攏人心的有效手段之一。
美國一所大學的行為科學研究結果表明，肯定他人要比否定他人效果好，肯定一個人可以讓他產生更積極的行為。“要想把飛蟲逮住，就要多用蜜而不用醋。”管理下屬的有效手段就是要常常認可和讚美他們。當然采用懲罰措施也是必要的，但也隻能在迫不得已的時候才能用此下策。發現下屬值得認可和讚美的地方，就一定要多加認可和讚美，長此以往，誰都願意在你的領導下幹活。
一定要肯定和讚揚那些對工作盡心盡力的員工。薪資固然是重要的，但多數員工認為獲得報酬隻是一種權利，是他們工作付出的交換。正像一位著名的管理顧問所言：“報酬是一種權利，給予肯定則是一件禮物。”
某君有天上班不久，就收到一條陌生人發來的短信：“我是xx銀行營業部主任xxx，謝謝您對我們服務工作的讚揚和勉勵，您的評價我行領導非常重視，已特發通知號召全體職工向王、趙二人學習，我們將再接再厲進一步提高服務水準，以回報社會各界對我們的支持與厚愛。”
原來，某君曾經發表了一篇文章，文章裏表揚了該銀行中與自己素不相識的青年員工王、趙二人，對他們良好的服務態度給予了讚美。本來這是一件小事，可銀行領導竟然如此重視這件小事情，倒是令他始料不及。
於是，某君馬上回複了這位主任一條短信，感謝他們對這件事的重視。過了一會兒，這位主任又打來電話，將經過詳細說明了一遍，並表示總行的領導對此事進行了研究，很快向全行係統發出“關於進一步加強文明優質服務工作的通知”，要求各支行和各部門組織員工閱讀和學習這位先生所發表的那篇文章，並號召全行員工向王、趙二人學習，進一步掀起文明優質服務的新高潮。
上例中的故事看似是件不起眼的小事，但若和讚美的價值聯係在一起，意義就會有所不同了。凡有自尊心之人，沒有不喜歡被別人讚美的，被讚美是一種莫大的幸福。“滴水之恩，當湧泉相報”，實事求是地熱情讚美為自己提供優質服務的人，是一種“幸福的義務”。
讚美他人的同時，你也會獲得好心情。俗話說“贈人玫瑰，手有餘香”，在他人得到你讚美的同時，你的精神世界也得到了升華。當你眼前全都是下屬們的笑容，“謝謝”之聲不絕於耳，你領導的團體才能更和諧地發展下去。
有許多的研究表明，讚揚與肯定下屬最能使他們全力以赴地投入到工作中，高水平發揮自己的才能，可見讚揚和肯定的作用是巨大的。除拿到應得的薪水之外，員工們更關心他們在工作中所起的作用大不大，他們的努力有沒有白費，他們有沒有得到了領導應有的重視。一聲真誠的肯定、讚美之語，既表達了你對下屬某種行為或價值的欣賞，也能大大鼓舞下屬繼續表現出你所讚賞的行為，使這種行為漸漸蔚然成風。這不僅是你工作責任的體現，更是你掌握全局、著眼整個工作環境的能力的表現。領導隻有不吝嗇自己的讚美、肯定之詞，將讚美當禮物送給下屬，才能贏得下屬們更多的信賴，才能抓住他們的心。
你若端起了“官架子”，
沒人會以你馬首是瞻
樹立權威不能隻靠端架子，把官架子放下來，為人處世低調一點，看似少了些官威，實則是提升了自己的人品，提升了自己的威信。所以作為管理者，應該放下官架子，提升自己的親和力，和員工打成一片。正所謂是：“人格無貴賤，人品有高低。”作為老板或管理者一味地把自己看成是官的話，耍派頭、逞威風，實則是降低了自己的人品，這樣的領導不能服眾。
認為自己高高在上的人最容易脫離群眾。所謂的“官架子”，是用排場來抬高自己的傲慢姿態。時下很多人以老板自居，一副高高在上的姿態，居高自傲，聽不進員工的意見，不關心員工的想法。平時喜歡對下屬指手畫腳，批評時更是聲色俱厲，缺少謙和的態度。這些老板是否了解，他們的“譜”擺得越大，員工就越是對他們感到反感。長此以往，不僅不利於各項工作的開展，也會讓員工和管理者的矛盾越來越深。
其實，當個好老板的秘訣，不在於“官譜”擺得大不大，而在於是否具有親和力，是否得到了員工的認可和信賴，能不能讓員工真正地信服和敬仰。那些喜歡擺“官譜”的老板，員工對他們總是“敬”而遠之。所以，做老板的一定要放低姿態，隻有這樣才能換取員工對自己的忠心。
實踐證明，具有親和力的老板最討人喜歡，更容易受到員工的敬仰和尊重。他們不端“官架子”，常常“忘掉”自己的身份，和員工們打成一片。他們的親和力慢慢化為了影響力，讓員工死心塌地地跟著自己，為自己做事。
美國女企業家玫琳凱在長期的管理實踐中發現，管理者和員工相處，最重要的一點就是放下官架子，以平等、關愛的態度對待他們，大家像朋友一樣相處。這樣，員工會以更傑出的工作業績回報上級。
玫琳凱認為關心員工與公司賺錢這二者並不矛盾。她說：“的確，我們是以賺錢為主，不過賺錢並不代表高於一切。在我看來，p與l的意義不僅僅是盈虧關係，它還意味著人與愛。”
玫琳凱不單單在工作、生活和相互交往上表現出對員工的這種關心與愛護，更表現在對員工錯誤的善意批評上。玫琳凱說：“我認為，經常批評人的做法並不妥當。不是說不應當提出批評。有時，管理者必須明確表達出對某事的不滿，但是一定要明確錯在何處，而不是錯在何人。如果有人做錯事時經理不表明態度，那麽這個管理者也確實過於‘厚道’了；不過，經理在提出批評時，千萬不要擺出盛氣淩人的‘官架子’，否則結果就可能會適得其反了。”
玫琳凱還認為，一個管理者應當做到當某人出錯時，既在指出錯誤的同時，又能保護員工的自尊心。她說：“每當有人走進我的辦公室，我總是創造出一種易於交換意見的氣氛。這一點很重要，隻要我越過有形屏障——辦公桌，那麽創造這種氣氛則易如反掌。我的辦公桌象征著權力，它向坐在一旁的來人表明，我有權指示他應該如何如何。所以我總是越過那個有形的屏障，以朋友和同事而不是以領導者的身份與人交談。因此，我們同坐在一張舒適的沙發上，在比較輕鬆的氛圍中研究工作、解決問題。有時我還同來人握手擁抱，這樣做能使堅冰消融，能使對方無拘無束。”
在談到與員工相處時，玫琳凱說：“我認為，老板同自己的員工保持親密的關係是正確的，相反如果經理同自己的員工總是保持雇主與雇員的關係，那則是反常的。後者無助於最大限度地提高生產率，還會起到壞的作用。”
“當然，這並不是要求管理者一味地放低身段，凡事都有度，有時候也必須強硬和直言不諱。如果某人的工作總是不能讓人滿意，你必須要表明自己的看法，絕不能繞過這個問題。不過你必須保持既要關心、又要嚴格的表達方式。換句話說，你必須既起到管理的監督作用，必要時能夠采取嚴格的行動。同時又必須對該員工表示你的愛和同情。如此才能使他們願意接近你。”
工作中，玫琳凱就從不擺“官架子”，更不會隨意地嗬斥員工，在她的許多雇員眼裏，她就像是慈母一樣。他們認為，玫琳凱是十分關心他們的人，他們對她非常的信任。甚至她的雇員會對她說：“我媽去世好幾年了，我現在就把你當做媽媽……”每當聽到這種話，玫琳凱就感到十分光榮和自豪。
是的，誰會喜歡一個整天板著臉的老板呢，如果你完全可以做到讓員工喜歡你，那為什麽不去做呢？最簡單的方法就是因人而表現出你對他們的熱情方式。你會發現：同一種人打交道，最好的方式是握手；但跟另外一種人打交道，最好的方式則換成了拍拍背。我們都聽說過大夫對臥床的病人表示關心，同病人握手的情景。同樣，管理者也應在沙發旁邊對來人表示關心。還有一點，就是你要把這些看做是感情的自然流露，做的時候要輕鬆和自然，否則會有做作的嫌疑。那樣不僅不會拉近你和員工的距離，反而會讓員工反感，感到你這個人很虛偽，以致更加遠離你。因此，作為老板或者不同階層的管理者都應走上前去，放下架子真誠地同來人握手、擁抱。這是管理人的一個絕招。
如果一個老板在下屬麵前處處“打官腔”、“擺官譜”，那麽他離“孤家寡人”的日子也就不遠了，因為大家都討厭這樣的人。一個企業就像船一樣，員工好似水一樣，水能載舟，亦能覆舟。老板縱然是船的主人，但如果沒有員工的努力，船也不會安然前行，所以即便你是“官”，是老板，和員工的區別也隻是分工的不同，何不放下你的“官架子”，與員工一起戰鬥呢？
管人最重要的是“攻心”，
明白員工的需求是什麽
現在的員工要求自己不斷學習，不斷進步，他們越來越渴望施展自己的才華。《財富》雜誌曾對工作環境比較好的100家公司的雇員作了一次這樣的調查，員工們自發工作的理由千奇百怪，如先進的技術、激動人心的工作、在同一公司變換職位的機會、執行有挑戰性的海外任務、在公司內部提升的前景、工作時間靈活並且有非常優厚的福利等。但讓人感到意外的是，很少有人提到“錢”這個因素。
其實，在我們身邊就有這樣一些不惜辭掉高薪工作的人，轉而跳槽到工資較低的公司去工作。為此，有關研究人員曾針對150個高級職員進行調查，調查結果顯示，41%的人是因為晉升的機會有限而選擇跳槽；25%的人選擇跳槽是因為沒有得到應有的賞識；隻有15%的人是因為錢的因素，由此看來，現在的員工越來越重視自身能力的發揮。
員工注重個人能力的提高，他們不願意重複沒有挑戰的工作。不要隻想著你和員工之間隻存在雇傭關係，那樣的話，員工的積極性將無法得到充分調動，你的企業也不會發展壯大，更別談激發員工的潛能了。如果企業把這兩者的關係當成是互惠互利的結合體，那情況就大不一樣了。企業作為員工施展自己才能的平台，理應給予員工最大的信任和支持，當員工在工作中充分發揮才能的時候也就是企業將要騰飛的時刻。
在康柏公司，當員工準備轉投其他公司的時候，公司不會為了挽留而開出加薪的條件，因為他們知道金錢並不能真正喚回員工對工作的渴望和熱愛。同樣，有人在參加康柏公司的招聘時，招聘者會問他們“希望公司能給你什麽”，康柏想告訴這些人：你在康柏不僅僅得到的是錢，前途和發展才是康柏給你最大的財富，這些“隱性利益”也正是員工所想的。“隱性利益”就像職業發展的“利息”一樣，這個“利息”比薪資更具價值，更能激發員工為企業創造價值的願望。
如果我們把一個組織看成是一個由個人組成的社會團體，團體裏的人們都互相信賴，都能暢所欲言，都能有機會發展，那麽，管理者就是那種社團文化的設計者，他有責任創造那種氛圍，並讓那種文化得以不斷地完善和發展。
優秀的管理者知道員工需要的是什麽。戴爾認為，把公司的經營目標與員工的補助與獎金相結合，顯然是一個對他們有很大鼓舞效果的方法。但更重要的是，必須想方設法把“發展前景”的觀念灌輸給員工，並進一步提升他們的才能，使他們發揮自身的全部潛力。為此，就要提高員工不斷學習的意願和能力。
平日裏，戴爾通常提出各種問題來引導員工進行獨立思考和學習，包括：如何才能讓你在戴爾公司的工作變得更輕鬆、更有意義、更成功？如何了解顧客的喜好？什麽是他們所需要的？他們希望看到我們什麽樣的進步？我們要如何改進？戴爾公司提出大量的問題供員工探討，並且非常認真地聆聽他們的意見。戴爾公司不管是在營運檢討、業務現狀報告或小組討論等會議上，都花了很多時間提問題。他們提出的議題，在現在看來是非常具有意義的。戴爾公司鼓勵員工發揮好奇心，因為，沒有任何一本操作手冊可以提供給你最滿意的答案。
在戴爾公司，員工們通過主動積極的思考、分析，在潛意識中已將自己當成了公司的主人翁，所有的付出都是自動自發、心甘情願的。
可見，真正意義的人才，注重的是自己的成長性，自己的能力能否不斷提高，是否有成長的機會，以及自己的發展空間是否與企業經營理念緊密相關，即對企業的認同感。要想留住真正的人才，讓其得到發展的空間，就得靠事業來“攻心”。我們可以把留住人才比喻成是一項係統工程，貫穿於企業內部工作安排、內部晉升、員工培訓、參與管理及職業發展計劃等過程中。
如同“授人以魚，不如授人以漁”的道理一樣簡單，每個人都渴望進步，沒有什麽比心理上的成就感更令人歡欣鼓舞的了。所以，讓員工將企業提供給他的那份工作當做自己的事業，他必能自動自發的工作，最終的結果將是雙贏。
既然員工有能力，
就要給他們權利之刃
領導者在給下屬授權之後，就要讓他放開手腳大幹一場，不能整天疑神疑鬼或者指手畫腳。古人雲：“非成業難，得賢難；非得賢難，用之難；非用之難，任之難。”用人不疑，疑人不用。睿智的管理者懂得充分地信任員工，放手讓員工發揮，給他們施展才華的空間。這才是作為領導者授權應有的風格。
把權力比喻成一把雙刃劍再形象不過，一些管理者懂得暫時放手，一些管理者則對權力絕不放手。正確的方法是：讓有能力者有權力！
一手締造了宏基集團的施振榮，2004年選擇退休了。出乎所有人意料的是，他的兩個兒子並沒有成為他的接班人，而他的老部下王振堂卻成了他的接班人。
在談管理心得時，施振榮說出了重中之重，那就是相信員工、把權力授給有能力的人。他常說：“企業要想做到代代相傳，必定要建立在授權的基礎上。再強勢的領導人，總有照顧不到的角落，不可能一輩子都把精力放在事業上，也會有離開的一天，但是在一個授權的企業，各主管已經充分了解公司文化，能夠隨時隨地自主詮釋企業文化，這樣的企業才有生命力。”
施振榮對待公司員工的原則就是充分給予信任和授權，即使他們的工作方式和自己不同，或是工作進度比較慢，他也絕不插手幹涉，因為他知道每個人都有自己的工作方式，不能一味地強求他人按照自己的方式來開展工作。他說：“要忍受過錯，把它看做成長必須要付出的代價。隻要他犯的是無心之過，隻要最終他賺的錢多於學費，你就沒有理由吝於為他繳學費。你一插手，他失去機會和舞台，怎麽成長呢？”在這種企業氛圍中，宏基湧現出眾多人才，形成了強大的接班人隊伍。
讓人難以抗拒的誘惑就是手握大權，更何況是注重君臣之道的中國企業家，更少有和人分享權力者，他們總是把大權牢牢控製著。施振榮卻不貪權力，他任人唯能，並深知與人分享權力是開創企業並發掘增長潛力的最佳途徑。
在實際管理中，當員工決定的事情已經開始有進展時，他的主管又突然出麵幹涉，結果，一切都要等管理者裁決後才能運作，這種管理方式是不可取的。雖然有的管理者口頭上承諾放權，但實際上，決定權還是在管理者手上。
授權與信任密切相關。既然授權了就要信任他，一個管理者如果不相信員工，那麽就很難授權給員工，即使授了權，也形同虛設。有的管理者一方麵授權予員工，另一方麵又不放心，一怕他不能勝任，二怕他過後犯錯，害怕有才華的人不服管教，具體表現就是全權包辦了員工的工作；越權指揮，使中層管理者的工作難以展開，陷入被動；對某方麵的專業知識並非精通，卻對員工的具體業務橫加幹涉，甚至聽信讒言，公開質疑員工的能力，凡此種種，都會打擊到員工工作的積極性，不利於員工進行創造性的工作。
作為管理者，要想充分發揮員工工作的積極性和創造性，一方麵要懂得放權，使員工在一定範圍內能自主決斷；另一方麵也要站在員工的角度替員工考慮，員工在工作中出現的失誤，管理者要勇於承擔，不能有了功勞就全歸管理者，出了過失就全怪員工；要言出即行，如果言行不一致的話，管理者就會失去員工的信任，自己的威信也會消失殆盡。
因此，管理者授權給員工，一定要注意，既然他有能力，就要讓他大膽使用手中的權力，努力工作，同時，當他工作出現苦難時，還要在恰當的時候給予指點，讓他能夠盡快地解決問題。隻有這樣，才能既把工作做好，又能和員工保持著良好的關係。
一個人的忠心，
從來都不是靠金錢買來的
在社會上與人交往，你隻有尊重別人，才會換來別人對你的尊重。交朋友的時候，隻有你夠意思，別人才會對你夠意思。管理者在與下屬相處的過程中也是一樣，隻有管理者付出真心，才能換來下屬的忠心。
我們知道，大多數人都有一種“你敬我一尺，我敬你一丈”的心理，你必須學會尊重他人。身為管理者，如果能在人性上借題發揮的話，將會收到令人滿意的效果。管理者要想讓自己的事業蒸蒸日上，蓬勃興旺，就一定要在“攻心”上下工夫，下工夫要虛實結合，既要唱高調，又得哼小曲兒。就那些知識分子而言，光滿足他們的薪水要求是不夠的，還要給他們增派一位善於體恤他們，珍惜他們付出的管理者，這樣才能激發出他們更多的工作激情。
在這個追求物質利益的社會，激勵下屬幹好工作要靠金錢，但下屬的忠心是用金錢買不來的。要學會在感情上投入精力和時間，管理者唯有對下屬“夠意思”，才能讓其竭盡全力地跟著你走，為企業謀利益。
“人非草木，孰能無情。”作為管理者，想要讓下屬的積極性得到激發，就要選好時機對下屬進行感情投資，用真心去換忠心。
楊虹是一家餐廳的一名普通員工。一天下班的時候，她不小心摔倒了，她掙紮著想自己站起來，可試了好幾次都沒成功。正好她的經理看到了這一幕，那位經理連忙過去扶起她，並且關切地問：“摔得嚴重嗎？要不我幫你叫輛車去醫院檢查一下？”
楊虹感激地回答：“不用！沒事的。”“你看，都破皮了，還是擦點藥，歇歇再走吧。”經理扶著她回到餐廳，然後又親自給她上藥，並且對她說：“如果疼得厲害的話，明天就別來上班了，算公假。”楊虹非常感激經理，從此以後，見人就說經理好，她還說自己偶爾想偷懶的時候，一想到經理對她那麽好，立馬就會打消了念頭。
如果管理者都能像這位經理一樣對下屬付出最真摯的關心，那麽企業何愁不能壯大？要知道下屬的忠心才能促進企業強大。
人們有的時候不光需要物質上的獎勵，更需要精神上的認同。人們隻有生活在良好的情感環境中，才會迸發出更大的積極性和熱情，所以，在競爭日益激烈的現代社會，管理者不可或缺的資源和財富就是情感投資。人類是感情的動物，對下屬適時進行情感投資，往往會收到令人意想不到的效果。
“投之以桃，報之以李”，這是中國自古以來的禮儀之道，所謂“滴水之恩，當湧泉相報”，也是這個道理。你關心下屬，他們就會不負重望，努力做事。所以，凡是卓越的管理者，都懂得“自己對別人夠意思，別人才會對自己夠意思”的道理。隻有對下屬表達出足夠的關心，才能讓下屬感到領導對自己的重視，因此心懷感激，從而，他們會更加努力地投入到工作中。
要用一個人的長處，
更要容得下他的短處
著名管理學大師德魯克說過：“有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。”公司新進員工和這位大師的弟子一樣，通常都是滿腔熱血、幹勁十足的人，即便不太了解狀況，也會針對自己一知半解的了解提出各種各樣的意見，這些意見很多都是不合實際的。作為管理者，即使知道他好心提出的意見是錯誤的，當時也最好不要直接指出來，可以以後再尋找機會婉轉地讓他明白真相。新員工的積極性受到挫傷，以後他再也不敢提出意見，沒有了創新的膽量，就喪失其新鮮血液的作用了。
優秀的管理者是不會扼殺新員工積極性的，因為那是企業賴以發展的原動力。所以，他建議我們在員工犯錯的情況下，千萬不要一味地責怪，每個人都需要鼓勵，有鼓勵才能產生動力和改正的決心，所以管理者應該以寬容的態度來對待新員工。
俗話說：“水至清則無魚，人至察則無徒。”從道德上講，為人必須清、正、廉、潔。但過分要求，就變得刻板，不能對人持寬容厚道之心，也就不能容人，也就不能用人，不能得人之心。這是企業管理者培養忠誠下屬不可忽視的重要細節。
人無完人，金無足赤。古往今來，大凡有見識、有能力，成就一番事業的人，往往有著與眾不同的個性和特點。他們不僅優點突出，而且缺點也明顯。管理者如果在處人、用人方麵過於求全責備，就會顯得不通情理。一個下屬樂意追隨的領導往往都有容人之量，俗話說：“宰相肚裏能行船。”如果秋毫畢見，就讓人覺得難以相處，願意跟隨、共事的人會越來越少，最終難成大事。
看人要深，處人要淺；看人要清楚，處人要糊塗。看人深，看得清楚，處人淺，處人糊塗一些，就要求管理者把握住大的原則，不糾纏於小節，對小缺點要寬容，對個人性格的獨特方麵要給予理解。特別是那些有獨特才能的人，其性格特點也比較明顯，要用這樣的人，寬容、理解就是非常必要的。無寬容之心、理解之情，自然無法贏得這些人的追隨，讓他們盡情發揮作用，就顯得很困難了。
為什麽有些領導在看待自己下屬的時候，常橫挑鼻子豎挑眼呢？其中的原因很複雜，但就其思想方法而言，主要在於不能辯證地分析看待人的優點和缺點、長處和短處。
美國南北內戰期間，當林肯總統任命格蘭特將軍為總司令之後，有一次，一位禁酒委員會的成員訪問林肯，要求他將格蘭特將軍免職。林肯吃了一驚，問：“原因何在？”“哦，”該委員會發言人說，“因為他喝威士忌喝得太多了。”“那好吧，”林肯說：“請你們誰來告訴我，格蘭特喝威士忌的哪種牌子？我想給我的其他將軍每人送一桶去。”
酗酒可能誤大事，身為總統的林肯肯定知道，但是他更清楚，在諸將領中，隻有格蘭特能夠運籌帷幄，是決勝千裏的帥才。“我不能沒有這個人，他能征善戰。”後來的事實證明格蘭特將軍的受命正是南北戰爭的轉折點，格蘭特打敗了北部軍隊總司令羅伯特。
曾擔任過馬歇爾將軍顧問的德魯克回憶道：“第二次世界大戰期間，經馬歇爾將軍提拔而後來升為將官的人選，在當時幾乎都是籍籍無名的年輕軍官，歐洲盟軍統帥艾森豪威爾將軍也是其中之一。由於馬歇爾將軍用人得當，為美國培養了一大批有史以來最能幹的將領。經他提拔的將領，幾乎無人失敗，即使勉強算是二流人才，也隻有很少幾位，這真是美國軍事教育史上最輝煌的一頁。”
如果馬歇爾將軍在提拔將領的時候隻關注年輕軍官們的缺點，或者他關注他們的優點，但是又不能容忍他們的缺點，那麽相信這些年輕軍官永遠也沒有為國家建功立業的機會，因為誰都會有缺點。
唐代大文學家韓愈也說過：“古代的資能之人，要求自己嚴格而全麵，對待別人則寬容而簡約。對己嚴格而全麵，所以才不懈怠懶散；對別人寬容而簡約，所以別人樂於為善，樂於進取……現在的人卻不這樣，他對待別人總是說：‘某人雖有某方麵的能力，但為人不足稱道；某人雖長於幹什麽事，但也沒有什麽價值’”。抓住人家的一個缺點，就不管他有幾個優點；追究他的過去，不考慮他的現在。提心吊膽，生怕別人得到了好名聲，這豈不是對人太苛刻了嗎？
對待別人苛刻，最終會落個孤家寡人，眾叛親離。不僅不能用好手上的人才，也沒有人願意與之共事，為其效力。春秋五霸之一的齊桓公就說過：“金屬過於剛硬就容易脆折，皮革過於剛硬則容易斷裂。為人主的過於剛硬則會導致國家滅亡，為人臣過於剛強則會沒有朋友，過於強硬就不容易和諧，不和諧就不能用人，人亦不為其所用。”
綜觀曆史上那些深得人心的管理者，都是深抱寬容之心，廣有納天下之度，處人用人，該糊塗處糊塗，該清醒處清醒。管理者要想贏得下屬的追隨和效忠，就應當有容人之量，不以“完美”要求員工。這樣不僅有助於相互問取長補短，更能有效發揮出下屬的優點。鬆下電器總裁鬆下先生也是在用人方麵注重揚長避短的榜樣。
中田原來是鬆下公司下屬的一個電器廠的廠長。一次，副總裁對前去視察的鬆下幸之助說：“中田這個人沒用，盡發牢騷，我們這兒的工作，他一樣也看不上眼，而且盡講些怪話。”
鬆下覺得像中田這樣的人，隻要給他換個合適的環境，采取適當的使用方式，愛發牢騷、愛挑剔的毛病很可能變成敢於堅持原則、勇於創新的優點，於是他當場就向這位管理者表示，願讓中田進鬆下公司。中田進入鬆下公司後，在鬆下幸之助的任用下，果然將弱點變成了優點，短處轉化為長處，表現出驚人的創造力，成為鬆下公司中出類拔萃的人才。
由此可見，對人、對自己的下屬，即使是對毛病很多的人，首先要看到他的長處，才能把他的才幹充分利用起來。
世界上沒有十全十美的人，每個人都有缺點和優點，我們選用一個人，主要是使他發揮自己的優點，至於他的缺點，隻要不影響工作、不影響別人發揮積極性，就不應要求過嚴。管理者在選拔人才時，就要全麵分析，辯證看人，這樣才能做到人盡其才。管理者要將注意力集中到人的長處上，而一些小缺陷則可以忽略不計，除非這些缺陷會影響他現有長處的發揮。
溫暖了人心，
員工才會把企業當成家
大多數企業管理者都有過這樣經曆：偶爾，你的一個微笑、一句讚揚的話語、一個體貼的問候都能夠讓員工變得有激情起來，從而會努力地將自己的工作做好。這是為什麽呢？管理者對於員工們的任何一個獎賞，不論大小都能夠讓員工感受到肯定性的激勵。因為在那一個看似不起眼的微笑、體恤與讚揚中，受表揚的人感覺到了自己工作的價值，以及自己在企業當中的重要性，他們覺得自己的付出不是簡單用勞動價值去交易薪水那麽簡單，就像在為自己工作一樣。
作為企業的管理者，你不能僅僅將自己定位在一個管理角色的層麵上，你應該是一個團隊的核心，是一名讓所有人都信服的領導者。而要做到這些，你就千萬不能“吝嗇”你對員工的關懷與獎賞。因為在一個企業當中，任何一個管理者都不能隻將眼光放在員工的工作上，而應該將眼光盯在員工和企業的長遠發展上。管理者的關懷與獎賞會讓員工獲得一種認同感，而這種認同感能夠激發員工的工作熱情，使得他們能夠將工作做子，從而有效減少工作中的各種失誤。
相信大家都知道一位管理學博士——勞倫斯·彼得。彼得教授曾經對很多企業管理者做過采訪，研究他們成功的經驗。其實，有一位叫安琪拉就是一位很成功的企業管理者，也是一個非常有魅力的女人。安琪拉的下屬以及見過她的人，對她的最大印象就是：安琪拉是一位非常會表揚人的企業管理者。
安琪拉從進入社會之後一直在索菲爾服飾公司工作，一開始她隻是一名小裁縫，月薪隻有2000多美元。但是，安琪拉在進入公司不到半年，就成為了一個月薪接近6000美元的主管。要知道，安琪拉隻是從華盛頓的一所技校畢業而已，她沒有豐富的管理知識，也沒有豐富的管理經驗，那麽她是如何成為主管的呢？答案就是，她是一個能夠讓身邊的同事釋放出更多積極性的人，公司給她的升職評價上寫著：安琪拉有著不錯的激勵能力，她能夠讓身邊的人變得更好，這是她得到提升的主要因素。其實，安琪拉並沒有做什麽特殊的工作，她隻不過經常對身邊的每一個人發出讚美聲，並告訴她們自己有多麽喜歡她們剪裁出的樣式、縫好的袖子罷了……可以說，安琪拉的讚美聲讓她周圍的同事都產生了一種愉悅感，因此，她們在工作的過程當中都心情愉悅，願意將自己的工作做好，以期得到更多的讚美。所以，安琪拉所在的部門的工作效率得到大幅度的提升，而她也破提升為高薪水的主管。
在安琪拉成為主管之後，她並沒有想到去改變自己，因為她清楚地知道自己該怎麽做——繼續保持自己的風格，將自己的成功之道堅持下去就能夠保持輝煌。所以在此後的管理生涯中，安琪拉從來都不吝嗇自己的讚美之詞，幾乎所有的員工都能夠從她那裏得到表揚，得到一種來自集體的認同感，而安琪拉的管理也一直都卓有成效。現在年僅36歲的安琪拉已經由最初的小主管成為了公司的副總裁——因為企業需要她的獎勵式管理，而她管理的企業也已經成為一個總資產接近十億美元的大型企業。
彼得教授對於安琪拉的評價是：她是一個懂得褒獎的企業管理者，所以她是一名成功的企業管理者。從安琪拉的身上我們可以看出褒獎所發揮出的巨大威力。那麽我們換個角度想一下，如果安琪拉是一個“吝嗇”讚美之詞的人，她能夠獲得現如今的成就嗎？也許可以，但是她的成功之路絕對不會這麽平坦，她管理的企業也不會獲得如此之快的發展。
現如今，大多數企業都講求人性化管理，而善於發揮獎賞這一管理手段已經成為人性化管理的一部分，因此很多的企業管理者都希望自己能夠很好地掌握這一手段。可是，這一手段不是很好掌握的，因為管理者很難把握一個“度”的問題：獎勵過低，員工並不認可，獎勵了也是白獎勵；獎勵過高，員工會產生驕傲情緒、不服管的情緒，從而會給接下來的管理工作帶來一定的困難。那麽如何做到公正的獎勵，做到能夠溫暖人心呢？下麵三條意見可以供大家參考：
1.獎勵也要按“需”獎勵
世界上沒有完全相同的東西，也沒有需求完全相同的人。所以企業管理者應該明白：每一個員工都是有著不同需求的人，他們所要的獎勵也都是不一樣的。
偉大的企業戰略研究理論家邁克爾·波特說過：“當你不知道如何讓自己的員工發揮其各自的長處之時，你可以讓他們自己選擇自己的工作。”可以說，讓員工自己選擇是企業管理者了解員工需求的關鍵，也是極為有效的方法。
2.獎勵要用心，不要隨意
很多的企業管理者都認為獎勵越多，員工工作的積極性越容易被激發出來。其實不然，給予員工的獎勵就像政府調控物價一樣，讓物價上漲起來很容易，但是要將物價降下去就得花費比上漲多好幾倍的時間和精力。所以，企業管理者一定要做到合理——既不能夠太過吝嗇，也不可以太過豪爽，簡單來說就是表揚的時候一定要表揚，不該表揚的時候盡量三思之後再表揚。
3.獎勵要巧妙些
一些企業主花費很少的獎勵卻能夠收獲很多的效益，而另外一些企業主花費了很多獎勵卻隻能夠得到很少的效益——獎勵與效益不成比例關係。這要求企業管理者在合理化的前提下盡量少用獎勵。因為企業管理者實施的獎勵次數越少，則獎勵本身的價值就顯得越高——物以稀為貴，獎勵同樣也不例外。
耐心溝通，
讓每個員工都對你敞開心扉
管理者對員工進行管理，彼此之間不可避免地就得進行溝通。通常而言，管理者與員工溝通往往會產生截然相反的情況：要麽是管理效果非常好，要麽是管理效果非常糟糕。事實上，溝通在管理中是一件非常考驗管理者耐心的交流技術。雖然管理者與員工進行溝通需要具備一定的耐心，但也不要以為溝通就是一件多麽難的事情。在德魯克看來，管理者隻要掌握了與員工溝通的要領，與員工交流起來不僅會得心應手，還會讓自己的管理效果足夠明顯。德魯克曾經表示：“在管理中，耐心的態度才是管理者和員工溝通最重要的因素，所以管理者和員工之間進行的任何溝通都不能離開耐心，而管理者想要打開員工的內心世界，就需要用耐心對其實施管理。”
德魯克在雪佛蘭汽車公司擔任名譽管理顧問期間，成功地將自身總結的管理決策運用在了管理中。雪佛蘭汽車公司技術部有一名老員工，他在日常工作中很少和別人合作，總是表現得我行我素。在德魯克看來，即使這樣的人技術再好、能力再強，也是不容易對其實施管理的，而從長遠來看，這樣的員工也會對企業發展帶來不利影響。
後來經過打聽，德魯克弄清楚了這名員工的住址，並準備登門拜訪他。對此，很多人都勸德魯克最好不要去（在這些人看來，他不會見德魯克），但德魯克還是決定在工作之餘去拜訪他。他家裏有一個3歲的女兒，那天過去拜訪他的時候，德魯克看到員工的女兒坐在地板上畫畫。於是，德魯克對這名員工說：“小家夥真可愛，我能教她畫畫嗎？”起初，這名員工雖然不願意，他甚至對德魯克產生了排斥心理，但德魯克的好態度最終還使他答應了。於是，德魯克就蹲在地板上教這名員工的女兒畫圖。畫完後，這名員工說了一句：“請你把畫完的畫成老虎的模樣放在窗台上吧。”
德魯克聽完這句話後感覺非常奇怪，他認為將老虎模樣的畫放在窗戶特別不好看。但這名員工說：“這樣做的目的是為了驅邪，還可以帶來好運。我的很多朋友都說這間屋子裏有邪氣，需要用猛獸來避邪。”此時的德魯克更加感覺奇怪，他心想：這個技術過硬的老員工竟然很迷信。為了讓老員工袒露心聲，德魯克和他攀談起來。在溝通過程中德魯克得知，這名員工的妻子在一年前病逝了，他麵對這一家庭突變感到不知所措。在這種情況下，他含辛茹苦地帶著年幼的孩子，還得承受工作方麵遇到的巨大壓力，所以這名員工的情緒波動比較大，脾氣也非常急躁。
在接下來的溝通中，德魯克繼續用平和的語氣詢問這名員工為何在工作中我行我素。這名員工將和其他員工意見不統一、其他人對他存有偏見等情況告訴了德魯克，而德魯克對其話語進行了分析和甄別，認為導致這名員工和其他人不願意合作的根本原因是雙方之間存在一定的意見分歧。意識到這一點後，德魯克知道了管理中要改進的地方。於是在此後的管理中，他通過對員工定期的培訓，以及讓員工之間進行充分溝通和互動的方式，讓其化解了工作中與其他員工的分歧，而這也為德魯克進行的管理工產生了良性作用。
上麵的事例中可以看出，管理者無論與任何員工溝通，隻要保持一耐心，就能很容易地和員工進行溝通。相反，那些缺少耐心並表現得操之過急的管理者是很難和員工交流成功的。在德魯克看來，管理中的耐心溝通最起碼的要求就是要學會認真傾聽員工的談話內容，因為在一定情況下，員工很願意向一個知心人傾訴自己內心不為人知的事情，而這時候如果管理者可以做到耐心的傾聽，雙方之間進行的溝通那就等於成功了一半，這樣無形中就為此後進行的管理奠定了良好的開端。假如德魯克沒有用耐心的方式去和員工交流，而是急切地想盡快達到管理的目的，在溝通過程中表現得過於急躁，那麽，他不僅不能成為這名員工值得信任的人，還不會達到自己管理的目的。
可以說，管理中總是會遇到不同類型的人或事，而管理者耐心地和員工溝通就是彼此間有效溝通、建立良好關係的潤滑劑。其實，耐心地溝通還可以有效化解彼此之間產生的陌生感，快速拉近員工與管理者之間的心理距離，並有效地促進彼此之間的友誼。
在很多時候，雖然和別人交流是打開對方心理大門的一把鑰匙，但一個人的心理大門卻並不是可以輕鬆打開的，這時耐心就在溝通中被凸顯了出來。而當管理者有了耐心後才能在與員工溝通時靜下心來去傾聽員工的談話，才可以更真切地聽出員工話語裏、內心世界裏深藏的含義，才可以更加方便地對其實施管理。
因此，管理者要想讓管理水平發揮到極致水平，就需要運用一定的決策，而有效溝通是一種連接管理者和員工之間關係的紐帶，這條紐帶不僅可以讓管理者輕鬆地對員工實施管理，還可以為企業的全局發展提供幫助。
權利要懂得放下去
每個人都有自己的崗位，都有自己的職責所在。盡管一個稱職的管理者必須是一個“萬事通”，但是，管理者不是“管家婆”，不能包攬一個企業大大小小的事。聰明的領導者就應該把自己手中的大部分權力分給各級管理人員以及每一個員工，這不僅能讓他們有機會發揮自己的優勢，而且能為自己省下更多的寶貴時間去做更重要的事情。
在管理實踐中，有些管理者總是習慣把自己的重要性無限地擴張，什麽事情都要過問，喜歡大小權力一把抓，喜歡大事小事一把抓，讓自己忙得不可開交，就像隻無頭蒼蠅一樣。
隻靠一個或幾個管理者是不可能使企業發展壯大的，想要使企業壯大起來，必須依靠所有員工的努力才行，借助他們的才能和智慧，每個人都各盡職責，群策群力才能逐步把企業推向前進，這是一個企業發展的最佳道路。
鄭於華是一家私人電腦公司的經理，他喜歡事事都親力親為，而不是放權讓相關人員去辦，因此，他每天都忙得焦頭爛額，不僅要應付上百份的文件，還要管理公司的其他大小事情。公司員工經常聽到他抱怨說恨自己的手和腦袋不夠用，要是再多一個腦袋或是多一雙手就能應對更多的工作。後來，他感到自己這樣做真的就像疲於奔命一樣，於是他想給自己增添一位助手。但他後來又打住了這一念想，他認為增添一位助手隻會讓自己的辦公桌上多一份報告而已。
在鄭於華的公司裏，人人都知道權力掌握在經理的手裏，所以，每天他們都在等著經理下達正式指令。鄭於華每天走進辦公大樓的時候，他就開始被等在電梯口的職員團團圍住，等他走進自己的辦公室，已是滿頭大汗。
實際上，鄭於華已經成為了真正意義上的大事小事一把抓的“管家婆”，而非一個管理者。作為公司的最高負責人，他的職責本應限於有關公司全局的工作，各部門員工本來就是各司其職，協助負責，以便留下更多的時間給他做公司的年度規劃、人員調動等工作……優秀的管理者，他們懂得舉重若輕的工作方式，鄭於華則恰恰相反，他把工作做成了舉輕若重，他將大量的時間都浪費在了一些毫無意義的小事上。這樣的管理方式，根本無法帶動並且推動公司的發展。
有一天，鄭於華終於醒悟過來了，他把所有的員工關在電梯、自己的辦公室外麵，把所有無意義的文件拋出窗外。他把工作做了分工，並告訴員工遇到問題自己拿主意，不要來煩他。對於自己的秘書，他做出了明確規定，所有報告要經過篩選再遞交，而且數量不能超過10份。剛開始，員工們都不適應鄭於華的這個新規定，因為他們早已經習慣了袖手旁觀，而今他們卻要自己做出更多的決定，一時間真的是不知所措。
這種情況沒有持續多久，公司便開始有條不紊地運轉起來，各部門員工學會了行使自己的權力，他們的決定是那樣的及時和準確無誤，而且工作的效率也大幅度提高了，以往經常性的加班也沒有了。鄭於華終於有了讀小說的時間、看報的時間、喝咖啡的時間和進健身房的時間，他感到愜意極了。此時此刻，他才像一個真正的管理者。
可見，一個成功的優秀管理者，絕不是大事小事一把抓，而是懂得適當放權，讓相關人員來處理。但是在放權時，管理者要注意以下幾點。
——因事擇人，視德才授權。因事擇人，視德才授權是授權的最基本原則，根據員工的能力分配任務。利益分配、榮譽照顧這些並不等同於授權，授權的目的是為了把事情做好，因此，一定要選那些品行端正而又具才幹的人，授之以權。
——不可輕易授權。凡是涉及有關組織的全局問題，就像決定組織的目標使命或是人員的升遷和任免等問題，均不可輕易授權。一般應當交給專門的政策研究機構或谘詢機構提出決策分析方案，最後由高層管理者直接決策。
——及時給予被授權者指導，並對其表示關心和支持。被授權者堅強的後盾就是管理者，管理者應經常給予其指導，讓他了解正確行使權力的方法，以此來預防在執行任務時產生錯誤，並幫助被授權者解決可能會出現的問題。
——授權不越級，不授權外之權。逐級管理負責製是現代管理體製，這種體製具有明顯的層次性。所以，千萬不要越級授權，而隻能逐級進行，行使自己應有的權力。否則就會引起管理製度的混亂。
——權責同授，交待明確。授權時，管理者應該明確交待所授事項的責任、權力範圍和完成標準給被授權者，讓他們清楚自己有多大的權力，怎樣行使權力，同時，要讓他們知道自己的職責所在。
多給下屬一些讚美，
這是最經濟實惠的禮物
有時候調動員工的工作積極性，並不需要太多的物質獎勵；人是有感情的高級動物，精神上更需要管理者給予必要的投入，這就是認可和讚美。馬克·吐溫說：“得到一次讚美，我可以多活兩個月。”讚美可以充分激發人的熱情，是一種有效的管理模式，也是領導聚攏人心的有效手段之一。
美國一所大學的行為科學研究結果表明，肯定他人要比否定他人效果好，肯定一個人可以讓他產生更積極的行為。“要想把飛蟲逮住，就要多用蜜而不用醋。”管理下屬的有效手段就是要常常認可和讚美他們。當然采用懲罰措施也是必要的，但也隻能在迫不得已的時候才能用此下策。發現下屬值得認可和讚美的地方，就一定要多加認可和讚美，長此以往，誰都願意在你的領導下幹活。
一定要肯定和讚揚那些對工作盡心盡力的員工。薪資固然是重要的，但多數員工認為獲得報酬隻是一種權利，是他們工作付出的交換。正像一位著名的管理顧問所言：“報酬是一種權利，給予肯定則是一件禮物。”
某君有天上班不久，就收到一條陌生人發來的短信：“我是xx銀行營業部主任xxx，謝謝您對我們服務工作的讚揚和勉勵，您的評價我行領導非常重視，已特發通知號召全體職工向王、趙二人學習，我們將再接再厲進一步提高服務水準，以回報社會各界對我們的支持與厚愛。”
原來，某君曾經發表了一篇文章，文章裏表揚了該銀行中與自己素不相識的青年員工王、趙二人，對他們良好的服務態度給予了讚美。本來這是一件小事，可銀行領導竟然如此重視這件小事情，倒是令他始料不及。
於是，某君馬上回複了這位主任一條短信，感謝他們對這件事的重視。過了一會兒，這位主任又打來電話，將經過詳細說明了一遍，並表示總行的領導對此事進行了研究，很快向全行係統發出“關於進一步加強文明優質服務工作的通知”，要求各支行和各部門組織員工閱讀和學習這位先生所發表的那篇文章，並號召全行員工向王、趙二人學習，進一步掀起文明優質服務的新高潮。
上例中的故事看似是件不起眼的小事，但若和讚美的價值聯係在一起，意義就會有所不同了。凡有自尊心之人，沒有不喜歡被別人讚美的，被讚美是一種莫大的幸福。“滴水之恩，當湧泉相報”，實事求是地熱情讚美為自己提供優質服務的人，是一種“幸福的義務”。
讚美他人的同時，你也會獲得好心情。俗話說“贈人玫瑰，手有餘香”，在他人得到你讚美的同時，你的精神世界也得到了升華。當你眼前全都是下屬們的笑容，“謝謝”之聲不絕於耳，你領導的團體才能更和諧地發展下去。
有許多的研究表明，讚揚與肯定下屬最能使他們全力以赴地投入到工作中，高水平發揮自己的才能，可見讚揚和肯定的作用是巨大的。除拿到應得的薪水之外，員工們更關心他們在工作中所起的作用大不大，他們的努力有沒有白費，他們有沒有得到了領導應有的重視。一聲真誠的肯定、讚美之語，既表達了你對下屬某種行為或價值的欣賞，也能大大鼓舞下屬繼續表現出你所讚賞的行為，使這種行為漸漸蔚然成風。這不僅是你工作責任的體現，更是你掌握全局、著眼整個工作環境的能力的表現。領導隻有不吝嗇自己的讚美、肯定之詞，將讚美當禮物送給下屬，才能贏得下屬們更多的信賴，才能抓住他們的心。
你若端起了“官架子”，
沒人會以你馬首是瞻
樹立權威不能隻靠端架子，把官架子放下來，為人處世低調一點，看似少了些官威，實則是提升了自己的人品，提升了自己的威信。所以作為管理者，應該放下官架子，提升自己的親和力，和員工打成一片。正所謂是：“人格無貴賤，人品有高低。”作為老板或管理者一味地把自己看成是官的話，耍派頭、逞威風，實則是降低了自己的人品，這樣的領導不能服眾。
認為自己高高在上的人最容易脫離群眾。所謂的“官架子”，是用排場來抬高自己的傲慢姿態。時下很多人以老板自居，一副高高在上的姿態，居高自傲，聽不進員工的意見，不關心員工的想法。平時喜歡對下屬指手畫腳，批評時更是聲色俱厲，缺少謙和的態度。這些老板是否了解，他們的“譜”擺得越大，員工就越是對他們感到反感。長此以往，不僅不利於各項工作的開展，也會讓員工和管理者的矛盾越來越深。
其實，當個好老板的秘訣，不在於“官譜”擺得大不大，而在於是否具有親和力，是否得到了員工的認可和信賴，能不能讓員工真正地信服和敬仰。那些喜歡擺“官譜”的老板，員工對他們總是“敬”而遠之。所以，做老板的一定要放低姿態，隻有這樣才能換取員工對自己的忠心。
實踐證明，具有親和力的老板最討人喜歡，更容易受到員工的敬仰和尊重。他們不端“官架子”，常常“忘掉”自己的身份，和員工們打成一片。他們的親和力慢慢化為了影響力，讓員工死心塌地地跟著自己，為自己做事。
美國女企業家玫琳凱在長期的管理實踐中發現，管理者和員工相處，最重要的一點就是放下官架子，以平等、關愛的態度對待他們，大家像朋友一樣相處。這樣，員工會以更傑出的工作業績回報上級。
玫琳凱認為關心員工與公司賺錢這二者並不矛盾。她說：“的確，我們是以賺錢為主，不過賺錢並不代表高於一切。在我看來，p與l的意義不僅僅是盈虧關係，它還意味著人與愛。”
玫琳凱不單單在工作、生活和相互交往上表現出對員工的這種關心與愛護，更表現在對員工錯誤的善意批評上。玫琳凱說：“我認為，經常批評人的做法並不妥當。不是說不應當提出批評。有時，管理者必須明確表達出對某事的不滿，但是一定要明確錯在何處，而不是錯在何人。如果有人做錯事時經理不表明態度，那麽這個管理者也確實過於‘厚道’了；不過，經理在提出批評時，千萬不要擺出盛氣淩人的‘官架子’，否則結果就可能會適得其反了。”
玫琳凱還認為，一個管理者應當做到當某人出錯時，既在指出錯誤的同時，又能保護員工的自尊心。她說：“每當有人走進我的辦公室，我總是創造出一種易於交換意見的氣氛。這一點很重要，隻要我越過有形屏障——辦公桌，那麽創造這種氣氛則易如反掌。我的辦公桌象征著權力，它向坐在一旁的來人表明，我有權指示他應該如何如何。所以我總是越過那個有形的屏障，以朋友和同事而不是以領導者的身份與人交談。因此，我們同坐在一張舒適的沙發上，在比較輕鬆的氛圍中研究工作、解決問題。有時我還同來人握手擁抱，這樣做能使堅冰消融，能使對方無拘無束。”
在談到與員工相處時，玫琳凱說：“我認為，老板同自己的員工保持親密的關係是正確的，相反如果經理同自己的員工總是保持雇主與雇員的關係，那則是反常的。後者無助於最大限度地提高生產率，還會起到壞的作用。”
“當然，這並不是要求管理者一味地放低身段，凡事都有度，有時候也必須強硬和直言不諱。如果某人的工作總是不能讓人滿意，你必須要表明自己的看法，絕不能繞過這個問題。不過你必須保持既要關心、又要嚴格的表達方式。換句話說，你必須既起到管理的監督作用，必要時能夠采取嚴格的行動。同時又必須對該員工表示你的愛和同情。如此才能使他們願意接近你。”
工作中，玫琳凱就從不擺“官架子”，更不會隨意地嗬斥員工，在她的許多雇員眼裏，她就像是慈母一樣。他們認為，玫琳凱是十分關心他們的人，他們對她非常的信任。甚至她的雇員會對她說：“我媽去世好幾年了，我現在就把你當做媽媽……”每當聽到這種話，玫琳凱就感到十分光榮和自豪。
是的，誰會喜歡一個整天板著臉的老板呢，如果你完全可以做到讓員工喜歡你，那為什麽不去做呢？最簡單的方法就是因人而表現出你對他們的熱情方式。你會發現：同一種人打交道，最好的方式是握手；但跟另外一種人打交道，最好的方式則換成了拍拍背。我們都聽說過大夫對臥床的病人表示關心，同病人握手的情景。同樣，管理者也應在沙發旁邊對來人表示關心。還有一點，就是你要把這些看做是感情的自然流露，做的時候要輕鬆和自然，否則會有做作的嫌疑。那樣不僅不會拉近你和員工的距離，反而會讓員工反感，感到你這個人很虛偽，以致更加遠離你。因此，作為老板或者不同階層的管理者都應走上前去，放下架子真誠地同來人握手、擁抱。這是管理人的一個絕招。
如果一個老板在下屬麵前處處“打官腔”、“擺官譜”，那麽他離“孤家寡人”的日子也就不遠了，因為大家都討厭這樣的人。一個企業就像船一樣，員工好似水一樣，水能載舟，亦能覆舟。老板縱然是船的主人，但如果沒有員工的努力，船也不會安然前行，所以即便你是“官”，是老板，和員工的區別也隻是分工的不同，何不放下你的“官架子”，與員工一起戰鬥呢？
管人最重要的是“攻心”，
明白員工的需求是什麽
現在的員工要求自己不斷學習，不斷進步，他們越來越渴望施展自己的才華。《財富》雜誌曾對工作環境比較好的100家公司的雇員作了一次這樣的調查，員工們自發工作的理由千奇百怪，如先進的技術、激動人心的工作、在同一公司變換職位的機會、執行有挑戰性的海外任務、在公司內部提升的前景、工作時間靈活並且有非常優厚的福利等。但讓人感到意外的是，很少有人提到“錢”這個因素。
其實，在我們身邊就有這樣一些不惜辭掉高薪工作的人，轉而跳槽到工資較低的公司去工作。為此，有關研究人員曾針對150個高級職員進行調查，調查結果顯示，41%的人是因為晉升的機會有限而選擇跳槽；25%的人選擇跳槽是因為沒有得到應有的賞識；隻有15%的人是因為錢的因素，由此看來，現在的員工越來越重視自身能力的發揮。
員工注重個人能力的提高，他們不願意重複沒有挑戰的工作。不要隻想著你和員工之間隻存在雇傭關係，那樣的話，員工的積極性將無法得到充分調動，你的企業也不會發展壯大，更別談激發員工的潛能了。如果企業把這兩者的關係當成是互惠互利的結合體，那情況就大不一樣了。企業作為員工施展自己才能的平台，理應給予員工最大的信任和支持，當員工在工作中充分發揮才能的時候也就是企業將要騰飛的時刻。
在康柏公司，當員工準備轉投其他公司的時候，公司不會為了挽留而開出加薪的條件，因為他們知道金錢並不能真正喚回員工對工作的渴望和熱愛。同樣，有人在參加康柏公司的招聘時，招聘者會問他們“希望公司能給你什麽”，康柏想告訴這些人：你在康柏不僅僅得到的是錢，前途和發展才是康柏給你最大的財富，這些“隱性利益”也正是員工所想的。“隱性利益”就像職業發展的“利息”一樣，這個“利息”比薪資更具價值，更能激發員工為企業創造價值的願望。
如果我們把一個組織看成是一個由個人組成的社會團體，團體裏的人們都互相信賴，都能暢所欲言，都能有機會發展，那麽，管理者就是那種社團文化的設計者，他有責任創造那種氛圍，並讓那種文化得以不斷地完善和發展。
優秀的管理者知道員工需要的是什麽。戴爾認為，把公司的經營目標與員工的補助與獎金相結合，顯然是一個對他們有很大鼓舞效果的方法。但更重要的是，必須想方設法把“發展前景”的觀念灌輸給員工，並進一步提升他們的才能，使他們發揮自身的全部潛力。為此，就要提高員工不斷學習的意願和能力。
平日裏，戴爾通常提出各種問題來引導員工進行獨立思考和學習，包括：如何才能讓你在戴爾公司的工作變得更輕鬆、更有意義、更成功？如何了解顧客的喜好？什麽是他們所需要的？他們希望看到我們什麽樣的進步？我們要如何改進？戴爾公司提出大量的問題供員工探討，並且非常認真地聆聽他們的意見。戴爾公司不管是在營運檢討、業務現狀報告或小組討論等會議上，都花了很多時間提問題。他們提出的議題，在現在看來是非常具有意義的。戴爾公司鼓勵員工發揮好奇心，因為，沒有任何一本操作手冊可以提供給你最滿意的答案。
在戴爾公司，員工們通過主動積極的思考、分析，在潛意識中已將自己當成了公司的主人翁，所有的付出都是自動自發、心甘情願的。
可見，真正意義的人才，注重的是自己的成長性，自己的能力能否不斷提高，是否有成長的機會，以及自己的發展空間是否與企業經營理念緊密相關，即對企業的認同感。要想留住真正的人才，讓其得到發展的空間，就得靠事業來“攻心”。我們可以把留住人才比喻成是一項係統工程，貫穿於企業內部工作安排、內部晉升、員工培訓、參與管理及職業發展計劃等過程中。
如同“授人以魚，不如授人以漁”的道理一樣簡單，每個人都渴望進步，沒有什麽比心理上的成就感更令人歡欣鼓舞的了。所以，讓員工將企業提供給他的那份工作當做自己的事業，他必能自動自發的工作，最終的結果將是雙贏。
既然員工有能力，
就要給他們權利之刃
領導者在給下屬授權之後，就要讓他放開手腳大幹一場，不能整天疑神疑鬼或者指手畫腳。古人雲：“非成業難，得賢難；非得賢難，用之難；非用之難，任之難。”用人不疑，疑人不用。睿智的管理者懂得充分地信任員工，放手讓員工發揮，給他們施展才華的空間。這才是作為領導者授權應有的風格。
把權力比喻成一把雙刃劍再形象不過，一些管理者懂得暫時放手，一些管理者則對權力絕不放手。正確的方法是：讓有能力者有權力！
一手締造了宏基集團的施振榮，2004年選擇退休了。出乎所有人意料的是，他的兩個兒子並沒有成為他的接班人，而他的老部下王振堂卻成了他的接班人。
在談管理心得時，施振榮說出了重中之重，那就是相信員工、把權力授給有能力的人。他常說：“企業要想做到代代相傳，必定要建立在授權的基礎上。再強勢的領導人，總有照顧不到的角落，不可能一輩子都把精力放在事業上，也會有離開的一天，但是在一個授權的企業，各主管已經充分了解公司文化，能夠隨時隨地自主詮釋企業文化，這樣的企業才有生命力。”
施振榮對待公司員工的原則就是充分給予信任和授權，即使他們的工作方式和自己不同，或是工作進度比較慢，他也絕不插手幹涉，因為他知道每個人都有自己的工作方式，不能一味地強求他人按照自己的方式來開展工作。他說：“要忍受過錯，把它看做成長必須要付出的代價。隻要他犯的是無心之過，隻要最終他賺的錢多於學費，你就沒有理由吝於為他繳學費。你一插手，他失去機會和舞台，怎麽成長呢？”在這種企業氛圍中，宏基湧現出眾多人才，形成了強大的接班人隊伍。
讓人難以抗拒的誘惑就是手握大權，更何況是注重君臣之道的中國企業家，更少有和人分享權力者，他們總是把大權牢牢控製著。施振榮卻不貪權力，他任人唯能，並深知與人分享權力是開創企業並發掘增長潛力的最佳途徑。
在實際管理中，當員工決定的事情已經開始有進展時，他的主管又突然出麵幹涉，結果，一切都要等管理者裁決後才能運作，這種管理方式是不可取的。雖然有的管理者口頭上承諾放權，但實際上，決定權還是在管理者手上。
授權與信任密切相關。既然授權了就要信任他，一個管理者如果不相信員工，那麽就很難授權給員工，即使授了權，也形同虛設。有的管理者一方麵授權予員工，另一方麵又不放心，一怕他不能勝任，二怕他過後犯錯，害怕有才華的人不服管教，具體表現就是全權包辦了員工的工作；越權指揮，使中層管理者的工作難以展開，陷入被動；對某方麵的專業知識並非精通，卻對員工的具體業務橫加幹涉，甚至聽信讒言，公開質疑員工的能力，凡此種種，都會打擊到員工工作的積極性，不利於員工進行創造性的工作。
作為管理者，要想充分發揮員工工作的積極性和創造性，一方麵要懂得放權，使員工在一定範圍內能自主決斷；另一方麵也要站在員工的角度替員工考慮，員工在工作中出現的失誤，管理者要勇於承擔，不能有了功勞就全歸管理者，出了過失就全怪員工；要言出即行，如果言行不一致的話，管理者就會失去員工的信任，自己的威信也會消失殆盡。
因此，管理者授權給員工，一定要注意，既然他有能力，就要讓他大膽使用手中的權力，努力工作，同時，當他工作出現苦難時，還要在恰當的時候給予指點，讓他能夠盡快地解決問題。隻有這樣，才能既把工作做好，又能和員工保持著良好的關係。
一個人的忠心，
從來都不是靠金錢買來的
在社會上與人交往，你隻有尊重別人，才會換來別人對你的尊重。交朋友的時候，隻有你夠意思，別人才會對你夠意思。管理者在與下屬相處的過程中也是一樣，隻有管理者付出真心，才能換來下屬的忠心。
我們知道，大多數人都有一種“你敬我一尺，我敬你一丈”的心理，你必須學會尊重他人。身為管理者，如果能在人性上借題發揮的話，將會收到令人滿意的效果。管理者要想讓自己的事業蒸蒸日上，蓬勃興旺，就一定要在“攻心”上下工夫，下工夫要虛實結合，既要唱高調，又得哼小曲兒。就那些知識分子而言，光滿足他們的薪水要求是不夠的，還要給他們增派一位善於體恤他們，珍惜他們付出的管理者，這樣才能激發出他們更多的工作激情。
在這個追求物質利益的社會，激勵下屬幹好工作要靠金錢，但下屬的忠心是用金錢買不來的。要學會在感情上投入精力和時間，管理者唯有對下屬“夠意思”，才能讓其竭盡全力地跟著你走，為企業謀利益。
“人非草木，孰能無情。”作為管理者，想要讓下屬的積極性得到激發，就要選好時機對下屬進行感情投資，用真心去換忠心。
楊虹是一家餐廳的一名普通員工。一天下班的時候，她不小心摔倒了，她掙紮著想自己站起來，可試了好幾次都沒成功。正好她的經理看到了這一幕，那位經理連忙過去扶起她，並且關切地問：“摔得嚴重嗎？要不我幫你叫輛車去醫院檢查一下？”
楊虹感激地回答：“不用！沒事的。”“你看，都破皮了，還是擦點藥，歇歇再走吧。”經理扶著她回到餐廳，然後又親自給她上藥，並且對她說：“如果疼得厲害的話，明天就別來上班了，算公假。”楊虹非常感激經理，從此以後，見人就說經理好，她還說自己偶爾想偷懶的時候，一想到經理對她那麽好，立馬就會打消了念頭。
如果管理者都能像這位經理一樣對下屬付出最真摯的關心，那麽企業何愁不能壯大？要知道下屬的忠心才能促進企業強大。
人們有的時候不光需要物質上的獎勵，更需要精神上的認同。人們隻有生活在良好的情感環境中，才會迸發出更大的積極性和熱情，所以，在競爭日益激烈的現代社會，管理者不可或缺的資源和財富就是情感投資。人類是感情的動物，對下屬適時進行情感投資，往往會收到令人意想不到的效果。
“投之以桃，報之以李”，這是中國自古以來的禮儀之道，所謂“滴水之恩，當湧泉相報”，也是這個道理。你關心下屬，他們就會不負重望，努力做事。所以，凡是卓越的管理者，都懂得“自己對別人夠意思，別人才會對自己夠意思”的道理。隻有對下屬表達出足夠的關心，才能讓下屬感到領導對自己的重視，因此心懷感激，從而，他們會更加努力地投入到工作中。
要用一個人的長處，
更要容得下他的短處
著名管理學大師德魯克說過：“有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。”公司新進員工和這位大師的弟子一樣，通常都是滿腔熱血、幹勁十足的人，即便不太了解狀況，也會針對自己一知半解的了解提出各種各樣的意見，這些意見很多都是不合實際的。作為管理者，即使知道他好心提出的意見是錯誤的，當時也最好不要直接指出來，可以以後再尋找機會婉轉地讓他明白真相。新員工的積極性受到挫傷，以後他再也不敢提出意見，沒有了創新的膽量，就喪失其新鮮血液的作用了。
優秀的管理者是不會扼殺新員工積極性的，因為那是企業賴以發展的原動力。所以，他建議我們在員工犯錯的情況下，千萬不要一味地責怪，每個人都需要鼓勵，有鼓勵才能產生動力和改正的決心，所以管理者應該以寬容的態度來對待新員工。
俗話說：“水至清則無魚，人至察則無徒。”從道德上講，為人必須清、正、廉、潔。但過分要求，就變得刻板，不能對人持寬容厚道之心，也就不能容人，也就不能用人，不能得人之心。這是企業管理者培養忠誠下屬不可忽視的重要細節。
人無完人，金無足赤。古往今來，大凡有見識、有能力，成就一番事業的人，往往有著與眾不同的個性和特點。他們不僅優點突出，而且缺點也明顯。管理者如果在處人、用人方麵過於求全責備，就會顯得不通情理。一個下屬樂意追隨的領導往往都有容人之量，俗話說：“宰相肚裏能行船。”如果秋毫畢見，就讓人覺得難以相處，願意跟隨、共事的人會越來越少，最終難成大事。
看人要深，處人要淺；看人要清楚，處人要糊塗。看人深，看得清楚，處人淺，處人糊塗一些，就要求管理者把握住大的原則，不糾纏於小節，對小缺點要寬容，對個人性格的獨特方麵要給予理解。特別是那些有獨特才能的人，其性格特點也比較明顯，要用這樣的人，寬容、理解就是非常必要的。無寬容之心、理解之情，自然無法贏得這些人的追隨，讓他們盡情發揮作用，就顯得很困難了。
為什麽有些領導在看待自己下屬的時候，常橫挑鼻子豎挑眼呢？其中的原因很複雜，但就其思想方法而言，主要在於不能辯證地分析看待人的優點和缺點、長處和短處。
美國南北內戰期間，當林肯總統任命格蘭特將軍為總司令之後，有一次，一位禁酒委員會的成員訪問林肯，要求他將格蘭特將軍免職。林肯吃了一驚，問：“原因何在？”“哦，”該委員會發言人說，“因為他喝威士忌喝得太多了。”“那好吧，”林肯說：“請你們誰來告訴我，格蘭特喝威士忌的哪種牌子？我想給我的其他將軍每人送一桶去。”
酗酒可能誤大事，身為總統的林肯肯定知道，但是他更清楚，在諸將領中，隻有格蘭特能夠運籌帷幄，是決勝千裏的帥才。“我不能沒有這個人，他能征善戰。”後來的事實證明格蘭特將軍的受命正是南北戰爭的轉折點，格蘭特打敗了北部軍隊總司令羅伯特。
曾擔任過馬歇爾將軍顧問的德魯克回憶道：“第二次世界大戰期間，經馬歇爾將軍提拔而後來升為將官的人選，在當時幾乎都是籍籍無名的年輕軍官，歐洲盟軍統帥艾森豪威爾將軍也是其中之一。由於馬歇爾將軍用人得當，為美國培養了一大批有史以來最能幹的將領。經他提拔的將領，幾乎無人失敗，即使勉強算是二流人才，也隻有很少幾位，這真是美國軍事教育史上最輝煌的一頁。”
如果馬歇爾將軍在提拔將領的時候隻關注年輕軍官們的缺點，或者他關注他們的優點，但是又不能容忍他們的缺點，那麽相信這些年輕軍官永遠也沒有為國家建功立業的機會，因為誰都會有缺點。
唐代大文學家韓愈也說過：“古代的資能之人，要求自己嚴格而全麵，對待別人則寬容而簡約。對己嚴格而全麵，所以才不懈怠懶散；對別人寬容而簡約，所以別人樂於為善，樂於進取……現在的人卻不這樣，他對待別人總是說：‘某人雖有某方麵的能力，但為人不足稱道；某人雖長於幹什麽事，但也沒有什麽價值’”。抓住人家的一個缺點，就不管他有幾個優點；追究他的過去，不考慮他的現在。提心吊膽，生怕別人得到了好名聲，這豈不是對人太苛刻了嗎？
對待別人苛刻，最終會落個孤家寡人，眾叛親離。不僅不能用好手上的人才，也沒有人願意與之共事，為其效力。春秋五霸之一的齊桓公就說過：“金屬過於剛硬就容易脆折，皮革過於剛硬則容易斷裂。為人主的過於剛硬則會導致國家滅亡，為人臣過於剛強則會沒有朋友，過於強硬就不容易和諧，不和諧就不能用人，人亦不為其所用。”
綜觀曆史上那些深得人心的管理者，都是深抱寬容之心，廣有納天下之度，處人用人，該糊塗處糊塗，該清醒處清醒。管理者要想贏得下屬的追隨和效忠，就應當有容人之量，不以“完美”要求員工。這樣不僅有助於相互問取長補短，更能有效發揮出下屬的優點。鬆下電器總裁鬆下先生也是在用人方麵注重揚長避短的榜樣。
中田原來是鬆下公司下屬的一個電器廠的廠長。一次，副總裁對前去視察的鬆下幸之助說：“中田這個人沒用，盡發牢騷，我們這兒的工作，他一樣也看不上眼，而且盡講些怪話。”
鬆下覺得像中田這樣的人，隻要給他換個合適的環境，采取適當的使用方式，愛發牢騷、愛挑剔的毛病很可能變成敢於堅持原則、勇於創新的優點，於是他當場就向這位管理者表示，願讓中田進鬆下公司。中田進入鬆下公司後，在鬆下幸之助的任用下，果然將弱點變成了優點，短處轉化為長處，表現出驚人的創造力，成為鬆下公司中出類拔萃的人才。
由此可見，對人、對自己的下屬，即使是對毛病很多的人，首先要看到他的長處，才能把他的才幹充分利用起來。
世界上沒有十全十美的人，每個人都有缺點和優點，我們選用一個人，主要是使他發揮自己的優點，至於他的缺點，隻要不影響工作、不影響別人發揮積極性，就不應要求過嚴。管理者在選拔人才時，就要全麵分析，辯證看人，這樣才能做到人盡其才。管理者要將注意力集中到人的長處上，而一些小缺陷則可以忽略不計，除非這些缺陷會影響他現有長處的發揮。
溫暖了人心，
員工才會把企業當成家
大多數企業管理者都有過這樣經曆：偶爾，你的一個微笑、一句讚揚的話語、一個體貼的問候都能夠讓員工變得有激情起來，從而會努力地將自己的工作做好。這是為什麽呢？管理者對於員工們的任何一個獎賞，不論大小都能夠讓員工感受到肯定性的激勵。因為在那一個看似不起眼的微笑、體恤與讚揚中，受表揚的人感覺到了自己工作的價值，以及自己在企業當中的重要性，他們覺得自己的付出不是簡單用勞動價值去交易薪水那麽簡單，就像在為自己工作一樣。
作為企業的管理者，你不能僅僅將自己定位在一個管理角色的層麵上，你應該是一個團隊的核心，是一名讓所有人都信服的領導者。而要做到這些，你就千萬不能“吝嗇”你對員工的關懷與獎賞。因為在一個企業當中，任何一個管理者都不能隻將眼光放在員工的工作上，而應該將眼光盯在員工和企業的長遠發展上。管理者的關懷與獎賞會讓員工獲得一種認同感，而這種認同感能夠激發員工的工作熱情，使得他們能夠將工作做子，從而有效減少工作中的各種失誤。
相信大家都知道一位管理學博士——勞倫斯·彼得。彼得教授曾經對很多企業管理者做過采訪，研究他們成功的經驗。其實，有一位叫安琪拉就是一位很成功的企業管理者，也是一個非常有魅力的女人。安琪拉的下屬以及見過她的人，對她的最大印象就是：安琪拉是一位非常會表揚人的企業管理者。
安琪拉從進入社會之後一直在索菲爾服飾公司工作，一開始她隻是一名小裁縫，月薪隻有2000多美元。但是，安琪拉在進入公司不到半年，就成為了一個月薪接近6000美元的主管。要知道，安琪拉隻是從華盛頓的一所技校畢業而已，她沒有豐富的管理知識，也沒有豐富的管理經驗，那麽她是如何成為主管的呢？答案就是，她是一個能夠讓身邊的同事釋放出更多積極性的人，公司給她的升職評價上寫著：安琪拉有著不錯的激勵能力，她能夠讓身邊的人變得更好，這是她得到提升的主要因素。其實，安琪拉並沒有做什麽特殊的工作，她隻不過經常對身邊的每一個人發出讚美聲，並告訴她們自己有多麽喜歡她們剪裁出的樣式、縫好的袖子罷了……可以說，安琪拉的讚美聲讓她周圍的同事都產生了一種愉悅感，因此，她們在工作的過程當中都心情愉悅，願意將自己的工作做好，以期得到更多的讚美。所以，安琪拉所在的部門的工作效率得到大幅度的提升，而她也破提升為高薪水的主管。
在安琪拉成為主管之後，她並沒有想到去改變自己，因為她清楚地知道自己該怎麽做——繼續保持自己的風格，將自己的成功之道堅持下去就能夠保持輝煌。所以在此後的管理生涯中，安琪拉從來都不吝嗇自己的讚美之詞，幾乎所有的員工都能夠從她那裏得到表揚，得到一種來自集體的認同感，而安琪拉的管理也一直都卓有成效。現在年僅36歲的安琪拉已經由最初的小主管成為了公司的副總裁——因為企業需要她的獎勵式管理，而她管理的企業也已經成為一個總資產接近十億美元的大型企業。
彼得教授對於安琪拉的評價是：她是一個懂得褒獎的企業管理者，所以她是一名成功的企業管理者。從安琪拉的身上我們可以看出褒獎所發揮出的巨大威力。那麽我們換個角度想一下，如果安琪拉是一個“吝嗇”讚美之詞的人，她能夠獲得現如今的成就嗎？也許可以，但是她的成功之路絕對不會這麽平坦，她管理的企業也不會獲得如此之快的發展。
現如今，大多數企業都講求人性化管理，而善於發揮獎賞這一管理手段已經成為人性化管理的一部分，因此很多的企業管理者都希望自己能夠很好地掌握這一手段。可是，這一手段不是很好掌握的，因為管理者很難把握一個“度”的問題：獎勵過低，員工並不認可，獎勵了也是白獎勵；獎勵過高，員工會產生驕傲情緒、不服管的情緒，從而會給接下來的管理工作帶來一定的困難。那麽如何做到公正的獎勵，做到能夠溫暖人心呢？下麵三條意見可以供大家參考：
1.獎勵也要按“需”獎勵
世界上沒有完全相同的東西，也沒有需求完全相同的人。所以企業管理者應該明白：每一個員工都是有著不同需求的人，他們所要的獎勵也都是不一樣的。
偉大的企業戰略研究理論家邁克爾·波特說過：“當你不知道如何讓自己的員工發揮其各自的長處之時，你可以讓他們自己選擇自己的工作。”可以說，讓員工自己選擇是企業管理者了解員工需求的關鍵，也是極為有效的方法。
2.獎勵要用心，不要隨意
很多的企業管理者都認為獎勵越多，員工工作的積極性越容易被激發出來。其實不然，給予員工的獎勵就像政府調控物價一樣，讓物價上漲起來很容易，但是要將物價降下去就得花費比上漲多好幾倍的時間和精力。所以，企業管理者一定要做到合理——既不能夠太過吝嗇，也不可以太過豪爽，簡單來說就是表揚的時候一定要表揚，不該表揚的時候盡量三思之後再表揚。
3.獎勵要巧妙些
一些企業主花費很少的獎勵卻能夠收獲很多的效益，而另外一些企業主花費了很多獎勵卻隻能夠得到很少的效益——獎勵與效益不成比例關係。這要求企業管理者在合理化的前提下盡量少用獎勵。因為企業管理者實施的獎勵次數越少，則獎勵本身的價值就顯得越高——物以稀為貴，獎勵同樣也不例外。
耐心溝通，
讓每個員工都對你敞開心扉
管理者對員工進行管理，彼此之間不可避免地就得進行溝通。通常而言，管理者與員工溝通往往會產生截然相反的情況：要麽是管理效果非常好，要麽是管理效果非常糟糕。事實上，溝通在管理中是一件非常考驗管理者耐心的交流技術。雖然管理者與員工進行溝通需要具備一定的耐心，但也不要以為溝通就是一件多麽難的事情。在德魯克看來，管理者隻要掌握了與員工溝通的要領，與員工交流起來不僅會得心應手，還會讓自己的管理效果足夠明顯。德魯克曾經表示：“在管理中，耐心的態度才是管理者和員工溝通最重要的因素，所以管理者和員工之間進行的任何溝通都不能離開耐心，而管理者想要打開員工的內心世界，就需要用耐心對其實施管理。”
德魯克在雪佛蘭汽車公司擔任名譽管理顧問期間，成功地將自身總結的管理決策運用在了管理中。雪佛蘭汽車公司技術部有一名老員工，他在日常工作中很少和別人合作，總是表現得我行我素。在德魯克看來，即使這樣的人技術再好、能力再強，也是不容易對其實施管理的，而從長遠來看，這樣的員工也會對企業發展帶來不利影響。
後來經過打聽，德魯克弄清楚了這名員工的住址，並準備登門拜訪他。對此，很多人都勸德魯克最好不要去（在這些人看來，他不會見德魯克），但德魯克還是決定在工作之餘去拜訪他。他家裏有一個3歲的女兒，那天過去拜訪他的時候，德魯克看到員工的女兒坐在地板上畫畫。於是，德魯克對這名員工說：“小家夥真可愛，我能教她畫畫嗎？”起初，這名員工雖然不願意，他甚至對德魯克產生了排斥心理，但德魯克的好態度最終還使他答應了。於是，德魯克就蹲在地板上教這名員工的女兒畫圖。畫完後，這名員工說了一句：“請你把畫完的畫成老虎的模樣放在窗台上吧。”
德魯克聽完這句話後感覺非常奇怪，他認為將老虎模樣的畫放在窗戶特別不好看。但這名員工說：“這樣做的目的是為了驅邪，還可以帶來好運。我的很多朋友都說這間屋子裏有邪氣，需要用猛獸來避邪。”此時的德魯克更加感覺奇怪，他心想：這個技術過硬的老員工竟然很迷信。為了讓老員工袒露心聲，德魯克和他攀談起來。在溝通過程中德魯克得知，這名員工的妻子在一年前病逝了，他麵對這一家庭突變感到不知所措。在這種情況下，他含辛茹苦地帶著年幼的孩子，還得承受工作方麵遇到的巨大壓力，所以這名員工的情緒波動比較大，脾氣也非常急躁。
在接下來的溝通中，德魯克繼續用平和的語氣詢問這名員工為何在工作中我行我素。這名員工將和其他員工意見不統一、其他人對他存有偏見等情況告訴了德魯克，而德魯克對其話語進行了分析和甄別，認為導致這名員工和其他人不願意合作的根本原因是雙方之間存在一定的意見分歧。意識到這一點後，德魯克知道了管理中要改進的地方。於是在此後的管理中，他通過對員工定期的培訓，以及讓員工之間進行充分溝通和互動的方式，讓其化解了工作中與其他員工的分歧，而這也為德魯克進行的管理工產生了良性作用。
上麵的事例中可以看出，管理者無論與任何員工溝通，隻要保持一耐心，就能很容易地和員工進行溝通。相反，那些缺少耐心並表現得操之過急的管理者是很難和員工交流成功的。在德魯克看來，管理中的耐心溝通最起碼的要求就是要學會認真傾聽員工的談話內容，因為在一定情況下，員工很願意向一個知心人傾訴自己內心不為人知的事情，而這時候如果管理者可以做到耐心的傾聽，雙方之間進行的溝通那就等於成功了一半，這樣無形中就為此後進行的管理奠定了良好的開端。假如德魯克沒有用耐心的方式去和員工交流，而是急切地想盡快達到管理的目的，在溝通過程中表現得過於急躁，那麽，他不僅不能成為這名員工值得信任的人，還不會達到自己管理的目的。
可以說，管理中總是會遇到不同類型的人或事，而管理者耐心地和員工溝通就是彼此間有效溝通、建立良好關係的潤滑劑。其實，耐心地溝通還可以有效化解彼此之間產生的陌生感，快速拉近員工與管理者之間的心理距離，並有效地促進彼此之間的友誼。
在很多時候，雖然和別人交流是打開對方心理大門的一把鑰匙，但一個人的心理大門卻並不是可以輕鬆打開的，這時耐心就在溝通中被凸顯了出來。而當管理者有了耐心後才能在與員工溝通時靜下心來去傾聽員工的談話，才可以更真切地聽出員工話語裏、內心世界裏深藏的含義，才可以更加方便地對其實施管理。
因此，管理者要想讓管理水平發揮到極致水平，就需要運用一定的決策，而有效溝通是一種連接管理者和員工之間關係的紐帶，這條紐帶不僅可以讓管理者輕鬆地對員工實施管理，還可以為企業的全局發展提供幫助。