用心做好手頭最重要的事
雷軍：創業沒有時間表 作者：胡以貴 投票推薦 加入書簽 留言反饋
雷軍在談及時間管理這一話題時給大家建議：第一，每周拿出幾個小時靜思，想清楚最重要的事情；第二，每天早上把當天所有事情排序，隻做重要的幾件事；第三，每周拿出一整天，仔細對分管的各個組進度，不留死角；第四，其他幾天對付最關鍵業務；第五，簡單的事情立刻處理。
他認為這樣的安排會使得大家一天下來不會顯得太忙亂。雷軍還分析了大家為什麽太忙的原因，稱事情分成四類：重要緊急、緊急不重要、重要不緊急、不重要不緊急。太忙的原因大多是因為緊急重要的事太多，計劃沒有變化快。
他的建議：把時間用在做重要不緊急的事情，不要把重要不緊急的事情拖成重要緊急的事情，這樣就會輕鬆一些。
總之，就是要做手頭最重要的事情。所以，當雷軍發現在手機上做社交應用存在巨大空白時，他立即行動。“當這個機會被我們發現時，我們就立刻組織團隊，馬上做。”幾個月後，米聊橫空出世。
果然，米聊一出，態勢驚人。
雷軍是追求快的人。快，其實就是做事效率的快。導致做事效率不高除了懶之外，一般有兩個原因：第一，做事沒有章法，拿起這件事，又放不下那件事，結果都沒有做好；第二，想幹，但事情太多，不知道如何下手。
其實，不管事情有多複雜，人在同一時刻，所能夠做的事情也是有限的。
客觀上，人在同一時間，把一件事情做好就行了，而現實也是，在同一時間，也隻能做好一件事情，並且前提是全身心的投入。但想要如此投入卻很難，行為的常態是在做一件事情的同時，卻時常牽掛著其他的事情。對其他事情的牽掛，雖然對其他事情毫無助益，對當前的事情卻有害無益。更關鍵的是，導致人身心俱疲。
做一件事情，是做好所有事情的前提。大家都知道大而空是一個毛病，不幸的是多數人恰恰就有這個毛病。很多事情無法解決，也是因為有這個毛病。“千裏之行始於足下”，誰都明白，足下邁出一步，誰都能做到，但讓人走一千裏，卻很少有人能做到，因為人在這個過程當中走的每一步，都把一千裏背負在思想當中。
雷軍很好地解決了這個問題。在小米，與那些追求產品更新速度和數量的公司不同，成立逾三年的小米，至今的核心產品隻有三種：小米手機、小米盒子、小米電視。但僅僅這三款產品，卻保證了小米是中國(甚至是全球)最快達到20億美元年營業額的科技公司。集中精力在少數事情上，保證了能把這些事情做好。
雷軍顯然很讚許這樣的速度：“這個團隊比較深入理解小米的模式，願意全身心投入去做事情。小米做的事情很少，一個3000人的公司，用了三年時間，融了幾億美元的現金，三年隻做三款產品，這是很少見的。我有一個認識多年的朋友，他一個二十幾人的公司，做的事情，都遠超過我們。”
用雷軍自己的話說，小米的專注是得益於創始團隊，都認準了“鐵人三項”(軟件+硬件+互聯網服務)的創業模式，至今未變。8位聯合創始人是雷軍、林斌、黎萬強、周光平、洪鋒、劉德、黃江吉、王川。不管公司如何擴張，都是由核心團隊來決定產品的戰略，排除了諸多可能幹擾注意力的舉措。
排除幹擾是一回事，關鍵還是要把手頭重要的事情做好。找到自己最應該做的那一件事，並把他做好，才是關鍵。
“我們把業務做的盡可能簡單，做的時候竭盡全力，努力想怎麽可以把產品做得更好，然後每天都在想怎麽超越用戶的預期。”雷軍說，“可能跟我退休了三年時間有關。那段時間我投了20多家公司，遠距離看這些公司和金山，我發現過去二十年我可能每年都做幾十個決定，但最重要的決定幾個就夠了”，“很多時候做得越多，反而越是減分。”
這也就是雷軍一直強調的“少即是多”。
顯然這種路徑也考驗著雷軍對小米的控製力。“今天，小米對我和合夥人的依賴，超過了金山。這是我矯枉過正的，當初要把金山做成大公司，而今天要把看起來很大的小米做成小公司。”
雷軍知道自己手頭最重要的事情是什麽。小米的大量決策來自一線，技術越複雜，越是一線員工起決定作用。雷軍的主要工作是正確製訂戰略和戰術，戰略就是在什麽時間點、做什麽事情，戰術就是用對的人把事情作對。而進行大的戰略決定，第一個原則就是“go big market(做大市場)”，下注未來十年有潛力的方向。
通常在具體的日常工作中，雷軍會對某項工作提出一個大的框架，然後鼓勵小米員工快速反應、先行先試。小米不要求每個人做得更多而是做好，“我們不會因為你做的事情少，而覺得你不夠好”。
通過“用心做好手頭最重要的事”，小米不斷從一個好走向另一個好。
2011年8月16日小米發布小米一代，10月底上市。2012年5月發布小米一代青春版。8月發布1s。到2013年3月一代基本停掉。
別人的做法可能是推出四款全新的產品，包括外觀差別都比較大。而小米是一個產品根據市場反應，切成四個子版本。每個子版本做一段時間，有效地把生命周期拉到了18個月。而且這四個版本能夠共用生產線、元器件和設計，可以最大規模地降低成本。
其實2s和2a也共享了絕大部分元器件。小米是2012年8月發布的二代，10月底發售。賣了6個月的二代，雷軍希望再賣6個月的2s，再賣6個月的2a，這樣就延續起來了。所以在二代上麵，我們看到了三個小版本，二代、2s、2a。
這跟一代的策略差不多，但一代沒有這麽緊湊。如果按照一代的做法，可能是先出2，再出2a，再出2s，再出2s簡配。應該會這麽幹。
小米在2s的基礎上有兩個版本，16gb和32gb。主要是為了解決不支持sd卡擴展後，用戶存儲空間可能不夠的問題。為什麽取消？因為sd卡壞損率太高，帶來了巨大的負麵口碑和維修量。所以小米采用這種解決方式，而且速度更高更穩定。
而miui是小米軟件業務的核心，目前小米單發的軟件除了miui之外，隻有米聊。在這方麵小米不會做更多的探索，miui平台上的東西足夠了。
知道最重要的事情是什麽，並用心把它做好，一步步累積起來，就是成功。因為隻有如此，每一步都能做到極致，在自己無法超越的同時，別人也難以超越。
他認為這樣的安排會使得大家一天下來不會顯得太忙亂。雷軍還分析了大家為什麽太忙的原因，稱事情分成四類：重要緊急、緊急不重要、重要不緊急、不重要不緊急。太忙的原因大多是因為緊急重要的事太多，計劃沒有變化快。
他的建議：把時間用在做重要不緊急的事情，不要把重要不緊急的事情拖成重要緊急的事情，這樣就會輕鬆一些。
總之，就是要做手頭最重要的事情。所以，當雷軍發現在手機上做社交應用存在巨大空白時，他立即行動。“當這個機會被我們發現時，我們就立刻組織團隊，馬上做。”幾個月後，米聊橫空出世。
果然，米聊一出，態勢驚人。
雷軍是追求快的人。快，其實就是做事效率的快。導致做事效率不高除了懶之外，一般有兩個原因：第一，做事沒有章法，拿起這件事，又放不下那件事，結果都沒有做好；第二，想幹，但事情太多，不知道如何下手。
其實，不管事情有多複雜，人在同一時刻，所能夠做的事情也是有限的。
客觀上，人在同一時間，把一件事情做好就行了，而現實也是，在同一時間，也隻能做好一件事情，並且前提是全身心的投入。但想要如此投入卻很難，行為的常態是在做一件事情的同時，卻時常牽掛著其他的事情。對其他事情的牽掛，雖然對其他事情毫無助益，對當前的事情卻有害無益。更關鍵的是，導致人身心俱疲。
做一件事情，是做好所有事情的前提。大家都知道大而空是一個毛病，不幸的是多數人恰恰就有這個毛病。很多事情無法解決，也是因為有這個毛病。“千裏之行始於足下”，誰都明白，足下邁出一步，誰都能做到，但讓人走一千裏，卻很少有人能做到，因為人在這個過程當中走的每一步，都把一千裏背負在思想當中。
雷軍很好地解決了這個問題。在小米，與那些追求產品更新速度和數量的公司不同，成立逾三年的小米，至今的核心產品隻有三種：小米手機、小米盒子、小米電視。但僅僅這三款產品，卻保證了小米是中國(甚至是全球)最快達到20億美元年營業額的科技公司。集中精力在少數事情上，保證了能把這些事情做好。
雷軍顯然很讚許這樣的速度：“這個團隊比較深入理解小米的模式，願意全身心投入去做事情。小米做的事情很少，一個3000人的公司，用了三年時間，融了幾億美元的現金，三年隻做三款產品，這是很少見的。我有一個認識多年的朋友，他一個二十幾人的公司，做的事情，都遠超過我們。”
用雷軍自己的話說，小米的專注是得益於創始團隊，都認準了“鐵人三項”(軟件+硬件+互聯網服務)的創業模式，至今未變。8位聯合創始人是雷軍、林斌、黎萬強、周光平、洪鋒、劉德、黃江吉、王川。不管公司如何擴張，都是由核心團隊來決定產品的戰略，排除了諸多可能幹擾注意力的舉措。
排除幹擾是一回事，關鍵還是要把手頭重要的事情做好。找到自己最應該做的那一件事，並把他做好，才是關鍵。
“我們把業務做的盡可能簡單，做的時候竭盡全力，努力想怎麽可以把產品做得更好，然後每天都在想怎麽超越用戶的預期。”雷軍說，“可能跟我退休了三年時間有關。那段時間我投了20多家公司，遠距離看這些公司和金山，我發現過去二十年我可能每年都做幾十個決定，但最重要的決定幾個就夠了”，“很多時候做得越多，反而越是減分。”
這也就是雷軍一直強調的“少即是多”。
顯然這種路徑也考驗著雷軍對小米的控製力。“今天，小米對我和合夥人的依賴，超過了金山。這是我矯枉過正的，當初要把金山做成大公司，而今天要把看起來很大的小米做成小公司。”
雷軍知道自己手頭最重要的事情是什麽。小米的大量決策來自一線，技術越複雜，越是一線員工起決定作用。雷軍的主要工作是正確製訂戰略和戰術，戰略就是在什麽時間點、做什麽事情，戰術就是用對的人把事情作對。而進行大的戰略決定，第一個原則就是“go big market(做大市場)”，下注未來十年有潛力的方向。
通常在具體的日常工作中，雷軍會對某項工作提出一個大的框架，然後鼓勵小米員工快速反應、先行先試。小米不要求每個人做得更多而是做好，“我們不會因為你做的事情少，而覺得你不夠好”。
通過“用心做好手頭最重要的事”，小米不斷從一個好走向另一個好。
2011年8月16日小米發布小米一代，10月底上市。2012年5月發布小米一代青春版。8月發布1s。到2013年3月一代基本停掉。
別人的做法可能是推出四款全新的產品，包括外觀差別都比較大。而小米是一個產品根據市場反應，切成四個子版本。每個子版本做一段時間，有效地把生命周期拉到了18個月。而且這四個版本能夠共用生產線、元器件和設計，可以最大規模地降低成本。
其實2s和2a也共享了絕大部分元器件。小米是2012年8月發布的二代，10月底發售。賣了6個月的二代，雷軍希望再賣6個月的2s，再賣6個月的2a，這樣就延續起來了。所以在二代上麵，我們看到了三個小版本，二代、2s、2a。
這跟一代的策略差不多，但一代沒有這麽緊湊。如果按照一代的做法，可能是先出2，再出2a，再出2s，再出2s簡配。應該會這麽幹。
小米在2s的基礎上有兩個版本，16gb和32gb。主要是為了解決不支持sd卡擴展後，用戶存儲空間可能不夠的問題。為什麽取消？因為sd卡壞損率太高，帶來了巨大的負麵口碑和維修量。所以小米采用這種解決方式，而且速度更高更穩定。
而miui是小米軟件業務的核心，目前小米單發的軟件除了miui之外，隻有米聊。在這方麵小米不會做更多的探索，miui平台上的東西足夠了。
知道最重要的事情是什麽，並用心把它做好，一步步累積起來，就是成功。因為隻有如此，每一步都能做到極致，在自己無法超越的同時，別人也難以超越。