在關鍵的事情上去突破
雷軍：創業沒有時間表 作者：胡以貴 投票推薦 加入書簽 留言反饋
當初雷軍投資優視科技的時候，果斷地砍掉了中國移動一個1500萬元的大單，雷軍如此解釋：“天天做點小生意，這個公司怎麽做大？我告訴他們，假如幹的話，跟我說未來兩年內需要多少錢，我投資，隻要他們聚焦在關鍵事情上去突破。我希望創業者能夠真正冷靜下來想一想，未來五年，大的機會是什麽？想清楚了，輕裝上陣，然後聚焦，立下建立一家偉大公司的目標，在經曆坎坷的時候，能夠不放棄，堅持走下去。”
成功的經驗往往是以失敗的教訓做背書的。
早在金山的時候，雷軍他們開發的是windows下的電子表格，接著珠海金山開始做windows平台金山皓月，隨後又做了wps for windows。回想起那段經曆，雷軍感慨頗多：“我們在windows上的動作太自負了一點，一大群能幹的人感覺自己無所不能。產品設計得極其龐大，事後想一想這麽多人集中做wps for windows會是一個多好的結果，或者先做個中文平台和中文之星也有一爭。”
能幹的人很多，下的功夫很大，期望值很高，但1995年的市場現實給雷軍們朝頭潑了一盆冷水。
在營銷上，雷軍也犯了致命的錯誤。“我們以為不用wps商標，我們照樣能夠成功。僅僅是出於營造一種全新的感覺，我們沒有沿用wps這個商標，我們就認為自己當時幹的就是開天辟地的事情，故產品曰‘盤古’。當時沒有市場經驗，以為做市場就是連篇累牘地登廣告，至於廣告上刊登什麽內容都不重要。看我們當時的廣告，讀者可能連我們說的是什麽都不明白。”
什麽都幹，沒有重點，產品線太長，不能在重點上突出，這是多數公司的毛病。在營銷上，試圖把所有的東西都告訴客戶，結果多了，不僅把握不住重點，最終客戶一頭霧水，什麽都沒聽懂。
做市場其實就是磨針，要始終保證有一個鋒利的針尖。
以地球上的物種來比喻，任何物種都不會無限度地長大，因為地球所提供的環境決定了他們所能長到的極限。作為企業也是如此，永遠不會誕生一個所向無敵的巨無霸企業。大企業有大企業的優勢，小企業當然也有小企業的生存空間。
作為世界級企業的寶潔公司，在物流解決方麵堪稱典範，而它的物流卻是由第三方物流供應商寶供所提供。
任何一家企業，都不會因為財大氣粗而在競爭中取勝，而是以在競爭中的比較優勢獲勝。大企業，由於管理等方麵的問題，很容易會讓細節變得粗糙。所以，任何行業中的企業，都有自己的局限。
大企業的局限，就是中小企業的生存空間。有生存空間，並不一定有生存能力。任何一家企業的生存能力，是由競爭對手決定，而不是由自己決定。在一個競爭的環境當中，一切優勢都是比較優勢。
雷軍曾經跟旺旺雪餅的一個高管進行過一番對話：“他說我們現在賣的產品是40年前做的旺旺雪餅，我一聽暈了，說我們現在要開發產品再賣40年，天啊，我一想40年以後，我已經85歲了。我們的產品，小米剛上市3天，新產品什麽時候賣呢，我說剛能賣點東西了，大家就會說這個小米已經過時了，你說我們處於一個什麽樣的行業裏麵，我真的很羨慕賣水的、賣雪餅的、賣旺旺小饅頭的，30年前的，對嗎？你們不覺得這是最好的生意嗎？為什麽要去買點旺旺的股票存著，因為它還可能再賣40年，這個太恐怖了，所以最好的生意是越簡單越好，你要仔細想，你說你賣的產品是什麽，純淨水，什麽都沒有，純淨水裏麵可不是什麽都沒有嗎？我們過濾一下就是純淨水了，你說這個怎麽賣，人家成為首富是有道理的，就是因為簡單，所以很難做，一個人能把簡單的東西做好是最難的。”
把簡單的東西做好，在關鍵的事情上去突破，產品才能尖銳，才能刺破市場。在雷軍看來，不僅產品要如此，公司的所有事務，都要抓住重點，實現突破。
事實上，小米的逆襲讓很多人感覺匪夷所思，甚至看不懂。這不是一家公司的故事，而是一個新的生存法則，一個用互聯網思維改造傳統企業的全新玩法。
小米野蠻生長稱得上是傳奇：它開創了一個新的品類“互聯網手機”，也為互聯網改造傳統產業提供了一個千億級的產業方向；刷新了中國互聯網公司的成長速度，3年時間，銷售收入破百億元；創造了一個新的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告竟然快速打造了一個三線城市都熟知的品牌；通過“發燒友手機”的定位，實現去山寨化，成為並列於一線廠商如蘋果、三星的手機品牌。
做到如此成績，小米的掌門人雷軍在小米主要管兩件事情。第一件事情是產品。所有產品，隻有他看過的才能上架，任何細節都要過，字號放大一點，縮小一點都需要雷軍看過。第二件事是雷軍把20%的時間花在論壇和微博上，在各種通訊工具上看用戶的反饋，所以雷軍幾乎所有的時間都是在做這兩件事情。
之所以會投入如此多的精力和熱情來做小米，主要還是雷軍喜歡做產品，就是喜歡這些東西。此外，雷軍還強調小米是一家不洗腦、不開會、沒有kpi、不需要打卡的公司。這主要得益於小米在招聘時有著嚴格把控，他表示，小米將驅動力下沉。小米90%以上都是工程師，很多決策都是由工程師來決定的。而合夥人和團隊管理人主要負責監督和把控。
在雷軍看來，產品非常重要，所以，需要在產品上傾注精力。
小米這種互聯網手機，是一個高度注重用戶體驗的產品。所以，小米在用戶體驗方麵下了很大的功夫，迭代開發。
今天傳統企業還在用非常傳統的手段細分消費者，比如男女性別、代際等等，事實上，消費心理、價值主張和興趣愛好才是真正的關鍵，小米抓住的是科技消費群體中的“精眾”，“精眾”在引領大眾時尚，建構大眾文化。
專注精品戰略，製造稀缺效應。傳統科技企業，每年製造若幹產品，但是每個產品無一亮點，小米學習蘋果，每年隻做一款產品，並將體驗做到極致。這種“聚焦精品”的策略，實際上也是一種單品帶來的聚光燈效應，小米將這點發揮到最大化。同時，由於隻專注一個核心產品，因此製造稀缺性，也讓產品的營銷本身帶有很強的神秘色彩，這點在喬布斯時代的蘋果也一樣的被充分利用。讓消費尖叫的產品，一定是精品，而不是隨處可見的，距離讓產品更有價值。
消費者越是個性化細分的時候，越需要聚焦。傳統製造業盡管有細分，但是這種細分都是粗放的，試圖多產品滿足所有的消費者，實際上最終卻無法實現與消費者的對應，砍掉那些沒必要的重複的產品，聚焦精品，才能贏得粉絲。
針必須有尖，刀必須有刃，做產品，必須聚焦，在關鍵的事情上去突破，才能真正實現突破。
成功的經驗往往是以失敗的教訓做背書的。
早在金山的時候，雷軍他們開發的是windows下的電子表格，接著珠海金山開始做windows平台金山皓月，隨後又做了wps for windows。回想起那段經曆，雷軍感慨頗多：“我們在windows上的動作太自負了一點，一大群能幹的人感覺自己無所不能。產品設計得極其龐大，事後想一想這麽多人集中做wps for windows會是一個多好的結果，或者先做個中文平台和中文之星也有一爭。”
能幹的人很多，下的功夫很大，期望值很高，但1995年的市場現實給雷軍們朝頭潑了一盆冷水。
在營銷上，雷軍也犯了致命的錯誤。“我們以為不用wps商標，我們照樣能夠成功。僅僅是出於營造一種全新的感覺，我們沒有沿用wps這個商標，我們就認為自己當時幹的就是開天辟地的事情，故產品曰‘盤古’。當時沒有市場經驗，以為做市場就是連篇累牘地登廣告，至於廣告上刊登什麽內容都不重要。看我們當時的廣告，讀者可能連我們說的是什麽都不明白。”
什麽都幹，沒有重點，產品線太長，不能在重點上突出，這是多數公司的毛病。在營銷上，試圖把所有的東西都告訴客戶，結果多了，不僅把握不住重點，最終客戶一頭霧水，什麽都沒聽懂。
做市場其實就是磨針，要始終保證有一個鋒利的針尖。
以地球上的物種來比喻，任何物種都不會無限度地長大，因為地球所提供的環境決定了他們所能長到的極限。作為企業也是如此，永遠不會誕生一個所向無敵的巨無霸企業。大企業有大企業的優勢，小企業當然也有小企業的生存空間。
作為世界級企業的寶潔公司，在物流解決方麵堪稱典範，而它的物流卻是由第三方物流供應商寶供所提供。
任何一家企業，都不會因為財大氣粗而在競爭中取勝，而是以在競爭中的比較優勢獲勝。大企業，由於管理等方麵的問題，很容易會讓細節變得粗糙。所以，任何行業中的企業，都有自己的局限。
大企業的局限，就是中小企業的生存空間。有生存空間，並不一定有生存能力。任何一家企業的生存能力，是由競爭對手決定，而不是由自己決定。在一個競爭的環境當中，一切優勢都是比較優勢。
雷軍曾經跟旺旺雪餅的一個高管進行過一番對話：“他說我們現在賣的產品是40年前做的旺旺雪餅，我一聽暈了，說我們現在要開發產品再賣40年，天啊，我一想40年以後，我已經85歲了。我們的產品，小米剛上市3天，新產品什麽時候賣呢，我說剛能賣點東西了，大家就會說這個小米已經過時了，你說我們處於一個什麽樣的行業裏麵，我真的很羨慕賣水的、賣雪餅的、賣旺旺小饅頭的，30年前的，對嗎？你們不覺得這是最好的生意嗎？為什麽要去買點旺旺的股票存著，因為它還可能再賣40年，這個太恐怖了，所以最好的生意是越簡單越好，你要仔細想，你說你賣的產品是什麽，純淨水，什麽都沒有，純淨水裏麵可不是什麽都沒有嗎？我們過濾一下就是純淨水了，你說這個怎麽賣，人家成為首富是有道理的，就是因為簡單，所以很難做，一個人能把簡單的東西做好是最難的。”
把簡單的東西做好，在關鍵的事情上去突破，產品才能尖銳，才能刺破市場。在雷軍看來，不僅產品要如此，公司的所有事務，都要抓住重點，實現突破。
事實上，小米的逆襲讓很多人感覺匪夷所思，甚至看不懂。這不是一家公司的故事，而是一個新的生存法則，一個用互聯網思維改造傳統企業的全新玩法。
小米野蠻生長稱得上是傳奇：它開創了一個新的品類“互聯網手機”，也為互聯網改造傳統產業提供了一個千億級的產業方向；刷新了中國互聯網公司的成長速度，3年時間，銷售收入破百億元；創造了一個新的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告竟然快速打造了一個三線城市都熟知的品牌；通過“發燒友手機”的定位，實現去山寨化，成為並列於一線廠商如蘋果、三星的手機品牌。
做到如此成績，小米的掌門人雷軍在小米主要管兩件事情。第一件事情是產品。所有產品，隻有他看過的才能上架，任何細節都要過，字號放大一點，縮小一點都需要雷軍看過。第二件事是雷軍把20%的時間花在論壇和微博上，在各種通訊工具上看用戶的反饋，所以雷軍幾乎所有的時間都是在做這兩件事情。
之所以會投入如此多的精力和熱情來做小米，主要還是雷軍喜歡做產品，就是喜歡這些東西。此外，雷軍還強調小米是一家不洗腦、不開會、沒有kpi、不需要打卡的公司。這主要得益於小米在招聘時有著嚴格把控，他表示，小米將驅動力下沉。小米90%以上都是工程師，很多決策都是由工程師來決定的。而合夥人和團隊管理人主要負責監督和把控。
在雷軍看來，產品非常重要，所以，需要在產品上傾注精力。
小米這種互聯網手機，是一個高度注重用戶體驗的產品。所以，小米在用戶體驗方麵下了很大的功夫，迭代開發。
今天傳統企業還在用非常傳統的手段細分消費者，比如男女性別、代際等等，事實上，消費心理、價值主張和興趣愛好才是真正的關鍵，小米抓住的是科技消費群體中的“精眾”，“精眾”在引領大眾時尚，建構大眾文化。
專注精品戰略，製造稀缺效應。傳統科技企業，每年製造若幹產品，但是每個產品無一亮點，小米學習蘋果，每年隻做一款產品，並將體驗做到極致。這種“聚焦精品”的策略，實際上也是一種單品帶來的聚光燈效應，小米將這點發揮到最大化。同時，由於隻專注一個核心產品，因此製造稀缺性，也讓產品的營銷本身帶有很強的神秘色彩，這點在喬布斯時代的蘋果也一樣的被充分利用。讓消費尖叫的產品，一定是精品，而不是隨處可見的，距離讓產品更有價值。
消費者越是個性化細分的時候，越需要聚焦。傳統製造業盡管有細分，但是這種細分都是粗放的，試圖多產品滿足所有的消費者，實際上最終卻無法實現與消費者的對應，砍掉那些沒必要的重複的產品，聚焦精品，才能贏得粉絲。
針必須有尖，刀必須有刃，做產品，必須聚焦，在關鍵的事情上去突破，才能真正實現突破。