該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花
雷軍：創業沒有時間表 作者：胡以貴 投票推薦 加入書簽 留言反饋
要想賺錢，首先得會花錢。
對於花錢，雷軍說：“我們拿一個例子來講，比如說買服務器。我們誰都知道買品牌、最貴的服務器最穩定，總體擁有成本最低。可創業者沒有錢，我們投完了之後去買了戴爾的高檔服務器，2萬多元一台，有人去電腦城裝了一台5000元。還有一些公司跑到破產的公司買了一台隻用過二三個月的服務器隻用幾千元錢。所以，我在網遊公司，服務器基本上是三年就淘汰了。有沒有想過網遊公司為什麽500元錢就會把服務器賣給你？在豪華創業的時候，大把的美元把他們撞暈了，不明白是怎麽回事。我相信我們原來創業的時候日子都是這樣過來的。”
在雷軍看來，會花錢，是會賺錢的前提。在控製成本方麵，他也頗有心得：
第一，控製成本的能力是任何企業都需要的基本技能。企業任何時刻都需要控製成本，每個企業家都應該知道“勤儉治家”的重要性。
第二，成本意識要從公司創建開始建立。一些創業公司比較容易融到了錢，開始“豪華型”創業。這些創業者沒有過苦日子的經驗，以為未來一帆風順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難，或者市場環境發生劇烈變化，企業很容易倒閉。平時沒有成本意識，真正遇到問題的時候再建立非常困難，由奢入儉難！
第三，成本意識隻有從老板開始，才有可能貫徹全員。如果老板不以身作則，不反複強調，不建立成本控製的體係，整個企業成本管理一定非常混亂，也不容易成功。比如，華人世界的首富李嘉誠，一塊普通的電子表一戴就是二十多年，李嘉誠旗下的企業成本控製一定會非常出色。再比如聯想，柳傳誌認為聯想的成功在於把毛巾擰幹，也就是說聯想成本控製做得非常出色。
第四，成本控製體係成功的關鍵在於建立全員成本意識。沒有全員的共識，各項成本是無法管理的，會到處漏水。隻有建立了這樣的意識，各種方案就才能實施。
第五，控製成本實施的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。
省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。比如辦公室，我們可以租用便宜的辦公室，但不意味著我們的辦公室可以非常擁擠混亂，如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。
不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起。很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦，在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等非常大方，甚至基本不管。這些錢，創業的時候的確不多，但這種風氣一旦養成，很難改變，人一多，再遇到個別不自覺的人，這幾項成本就是天文數字了。其實，回報員工的方式很多，比如給予更好的報酬或者更多的股票等，不應該在管理上放鬆。
第六，省錢就是賺錢，省一塊錢就是賺三塊錢！
遇到現金短缺的時刻，所有管理者的方案都是增收、節支。增收和節支兩手都要抓，這一點毋庸置疑，但增收談何容易？市場競爭如此激烈，短期見效可能性不是太大。而隻要自己努力，強化管理控製，成本很容易就降下來了。這裏，比較難的是建立全員的成本意識，告訴所有人：“省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當於賺三塊錢”。原因很簡單，一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，還剩下三分之一非常不錯了。
對於如何省錢，雷軍更有自己的經驗。
企業的費用大致分兩類：一類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、帶寬、辦公設備及服務器折舊等；另外一類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。
固定費用非常可怕！這些費用一旦開始花，每個月都必須花，很難終止。還有，一旦習慣後，一般不會想到取消。所以，一定要高度重視固定成本，比如租用新的辦公室、租用idc機房、隨意增加員工等。如何控製呢？在每年、每季度預算會上的重點就是固定費用的分析。
變動費用每項看上去並不多，一個月總數好像也不大，但累積起來總數並不小。比如對於一兩百人的公司來說，每個月多3萬元電話費，看起來並不多，但一年就是36萬元！還有很難管理的打車費、招待費等。這項成本是每月財務分析會的重點。在管理交通費、電話費、招待費三項最難管理的費用時，各家有各家的高招，而最核心的一條就是具體問題具體分析。
這樣分類的好處在於，企業必須花的錢相對可控。一旦遇到危機，先停掉所有的變動費用，然後分析固定成本，逐項定計劃消減，整個成本就一步一步控製下來了。在2003年非典前，金山的費用大約在450萬元/月，金山發布控製費用的緊急要求後，成本迅速控製在250萬元/月以內。
錢是從市場上來的，並不是靠鋪攤子鋪出來的。一個業務員，一個月能拉來一萬元的業務，十個業務員，不一定就能拉來十萬元。業務的規模是擴大了，業務卻不一定跟隨想象一塊擴大。但攤子是要用錢來撐的，有多大的攤子，不一定就有多大的收入，但有多大的攤子，卻一定就得有多大的投入。當攤子鋪到一定的程度，錢花得差不多了，於是緊縮辦公場所，處理辦公用品。
每年無數的新公司注冊，新公司注冊之時，也都躊躇滿誌。每年也都會倒閉無數的公司，而那些真金白銀置辦起來的家具裝修，卻統統被歸為了一類：廢品。
很多公司，在員工工資上精打細算，但是在其他地方卻是不惜血本的。不到十個人的公司，就敢撐上百人的門麵，就敢花費幾萬塊錢置辦一個老板桌，就敢租一個上百人的辦公場所，就敢配備上百人的辦公設備。
也許有人會說：“不栽梧桐樹，引不來金鳳凰。”但現在這個社會，梧桐樹都練成林了，鳳凰不缺那一棵兩棵的落腳地，一廂情願的等待，會比單相思更讓人淒慘。
錢是要省著花的，任何的投入都要精打細算，任何的投資都要堅持不見兔子不撒鷹。一個公司最大的浪費在於空耗。不僅金錢會順著這個縫隙迅速漏幹，空耗最折磨的是人心。
英國哲學家奧卡姆曾經提出一個著名的“剃刀原理”，這個原理稱為“如無必要，勿增實體”，即“簡單有效原理”。一些不必要的辦公用品的添置，一些不必要的部門的增設，一些新業務的開展，都是在欠考慮的情況下草率添加的實體。而這些實體自身所造成的混亂，遠遠大於其所帶來的效率。所以，任何一家公司，如果要添加某些用品的時候，要考慮：“是不是必須要添加了。”要設立某個部門的時候，是不是不設立就無法運行了。要招聘新人的時候，是不是業務已經多到沒人開展了……
管理是成本，而且的非常大的成本，它會在不知不覺中，把資金和精力吞掉。
當資金拮據、人心渙散的時候，一家公司也就回天乏力了。
對於花錢，雷軍說：“我們拿一個例子來講，比如說買服務器。我們誰都知道買品牌、最貴的服務器最穩定，總體擁有成本最低。可創業者沒有錢，我們投完了之後去買了戴爾的高檔服務器，2萬多元一台，有人去電腦城裝了一台5000元。還有一些公司跑到破產的公司買了一台隻用過二三個月的服務器隻用幾千元錢。所以，我在網遊公司，服務器基本上是三年就淘汰了。有沒有想過網遊公司為什麽500元錢就會把服務器賣給你？在豪華創業的時候，大把的美元把他們撞暈了，不明白是怎麽回事。我相信我們原來創業的時候日子都是這樣過來的。”
在雷軍看來，會花錢，是會賺錢的前提。在控製成本方麵，他也頗有心得：
第一，控製成本的能力是任何企業都需要的基本技能。企業任何時刻都需要控製成本，每個企業家都應該知道“勤儉治家”的重要性。
第二，成本意識要從公司創建開始建立。一些創業公司比較容易融到了錢，開始“豪華型”創業。這些創業者沒有過苦日子的經驗，以為未來一帆風順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難，或者市場環境發生劇烈變化，企業很容易倒閉。平時沒有成本意識，真正遇到問題的時候再建立非常困難，由奢入儉難！
第三，成本意識隻有從老板開始，才有可能貫徹全員。如果老板不以身作則，不反複強調，不建立成本控製的體係，整個企業成本管理一定非常混亂，也不容易成功。比如，華人世界的首富李嘉誠，一塊普通的電子表一戴就是二十多年，李嘉誠旗下的企業成本控製一定會非常出色。再比如聯想，柳傳誌認為聯想的成功在於把毛巾擰幹，也就是說聯想成本控製做得非常出色。
第四，成本控製體係成功的關鍵在於建立全員成本意識。沒有全員的共識，各項成本是無法管理的，會到處漏水。隻有建立了這樣的意識，各種方案就才能實施。
第五，控製成本實施的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。
省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。比如辦公室，我們可以租用便宜的辦公室，但不意味著我們的辦公室可以非常擁擠混亂，如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。
不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起。很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦，在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等非常大方，甚至基本不管。這些錢，創業的時候的確不多，但這種風氣一旦養成，很難改變，人一多，再遇到個別不自覺的人，這幾項成本就是天文數字了。其實，回報員工的方式很多，比如給予更好的報酬或者更多的股票等，不應該在管理上放鬆。
第六，省錢就是賺錢，省一塊錢就是賺三塊錢！
遇到現金短缺的時刻，所有管理者的方案都是增收、節支。增收和節支兩手都要抓，這一點毋庸置疑，但增收談何容易？市場競爭如此激烈，短期見效可能性不是太大。而隻要自己努力，強化管理控製，成本很容易就降下來了。這裏，比較難的是建立全員的成本意識，告訴所有人：“省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當於賺三塊錢”。原因很簡單，一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，還剩下三分之一非常不錯了。
對於如何省錢，雷軍更有自己的經驗。
企業的費用大致分兩類：一類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、帶寬、辦公設備及服務器折舊等；另外一類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。
固定費用非常可怕！這些費用一旦開始花，每個月都必須花，很難終止。還有，一旦習慣後，一般不會想到取消。所以，一定要高度重視固定成本，比如租用新的辦公室、租用idc機房、隨意增加員工等。如何控製呢？在每年、每季度預算會上的重點就是固定費用的分析。
變動費用每項看上去並不多，一個月總數好像也不大，但累積起來總數並不小。比如對於一兩百人的公司來說，每個月多3萬元電話費，看起來並不多，但一年就是36萬元！還有很難管理的打車費、招待費等。這項成本是每月財務分析會的重點。在管理交通費、電話費、招待費三項最難管理的費用時，各家有各家的高招，而最核心的一條就是具體問題具體分析。
這樣分類的好處在於，企業必須花的錢相對可控。一旦遇到危機，先停掉所有的變動費用，然後分析固定成本，逐項定計劃消減，整個成本就一步一步控製下來了。在2003年非典前，金山的費用大約在450萬元/月，金山發布控製費用的緊急要求後，成本迅速控製在250萬元/月以內。
錢是從市場上來的，並不是靠鋪攤子鋪出來的。一個業務員，一個月能拉來一萬元的業務，十個業務員，不一定就能拉來十萬元。業務的規模是擴大了，業務卻不一定跟隨想象一塊擴大。但攤子是要用錢來撐的，有多大的攤子，不一定就有多大的收入，但有多大的攤子，卻一定就得有多大的投入。當攤子鋪到一定的程度，錢花得差不多了，於是緊縮辦公場所，處理辦公用品。
每年無數的新公司注冊，新公司注冊之時，也都躊躇滿誌。每年也都會倒閉無數的公司，而那些真金白銀置辦起來的家具裝修，卻統統被歸為了一類：廢品。
很多公司，在員工工資上精打細算，但是在其他地方卻是不惜血本的。不到十個人的公司，就敢撐上百人的門麵，就敢花費幾萬塊錢置辦一個老板桌，就敢租一個上百人的辦公場所，就敢配備上百人的辦公設備。
也許有人會說：“不栽梧桐樹，引不來金鳳凰。”但現在這個社會，梧桐樹都練成林了，鳳凰不缺那一棵兩棵的落腳地，一廂情願的等待，會比單相思更讓人淒慘。
錢是要省著花的，任何的投入都要精打細算，任何的投資都要堅持不見兔子不撒鷹。一個公司最大的浪費在於空耗。不僅金錢會順著這個縫隙迅速漏幹，空耗最折磨的是人心。
英國哲學家奧卡姆曾經提出一個著名的“剃刀原理”，這個原理稱為“如無必要，勿增實體”，即“簡單有效原理”。一些不必要的辦公用品的添置，一些不必要的部門的增設，一些新業務的開展，都是在欠考慮的情況下草率添加的實體。而這些實體自身所造成的混亂，遠遠大於其所帶來的效率。所以，任何一家公司，如果要添加某些用品的時候，要考慮：“是不是必須要添加了。”要設立某個部門的時候，是不是不設立就無法運行了。要招聘新人的時候，是不是業務已經多到沒人開展了……
管理是成本，而且的非常大的成本，它會在不知不覺中，把資金和精力吞掉。
當資金拮據、人心渙散的時候，一家公司也就回天乏力了。