在外企裏浸潤了一段時間,我終於明白,很多人在跨國公司裏工作,首先想的就是明哲保身。人們彬彬有禮地在郵件裏踢著皮球,用非常禮貌、文雅的英文相互推諉責任。在年終聚會上,大家做出一堆眼花繚亂的ppt來麻醉自己,整個團隊都像是生活在《皇帝的新裝》裏,毫無地氣可言。


    在外企裏,大家隻要能夠保住自己的位置,盡量少得罪人,就是一種成功。


    雅虎的外企基因,決定了它在中國市場這種你死我活的氛圍中前行很艱難。尤其是對一家互聯網公司來說,品牌的優勢微弱極了,在人們用腳投票的環境裏,產品不好就意味著毀滅。


    在這種環境裏,我承認我感覺到有點孤獨,但是,這畢竟是帶兵殺敵的現場,我不能把它弄成是我一個人的戰鬥。我要提振士氣,我也不能怕得罪人。


    我在雅虎開策略討論會,參會的都是雅虎的中高層幹部,我發現每個人都拿著筆記本電腦,一邊在劈裏啪啦地打字,一邊開會。每個人都不知道在幹嗎。也許這裏並沒有不尊重的意思,但是這可能是雅虎長期以來形成的氛圍和習慣。當時並不是每個互聯網公司都能夠讓每個員工擁有筆記本電腦,但是雅虎做到了,但這也成就了領導在上麵講話,員工在下麵收電郵的習慣。


    我很不能容忍,因為我完全看不出一種衝鋒陷陣的氣勢。我不耐煩地對大家說:“雅虎公司確實很偉大,但那是在美國。大家都看到了,雅虎中國做得很爛。以後開會我們就是要非常有效率地討論戰略。你們能不能把筆記本合上,誰要是不想合上,我就把筆記本扔到窗子外麵去。”


    我的領導風格就是這樣。雖然肯定不是最好的,但我希望是最有效的。員工紛紛把筆記本合上了,開始向前看。我們的會議開始真正地討論事情了。


    2004年年初,google有意進入郵箱市場,這個傳聞讓雅虎總部夜不能寐。這倒不是說google對所有接觸的業務都有點石成金的能力,而是有傳言說google將推出1g的免費郵箱,讓容量達到雅虎當時免費郵箱容量的100倍。按照克裏斯·安德森的《免費》一書描述的——


    如果gmail郵箱真要提供1g的免費存儲空間,那麽雅虎想比肩的話,對公司而言是一件很可怕的事情。


    會議室的白板上畫滿了各種表格。他們計算了存儲器的成本,還好這項成本在不斷降低;他們還計算了對存儲器的預期需求量,這顯現出了一個經典的長尾曲線。


    郵箱是兵家必爭之地。麵對著google的新行動,我在中國率先跟進,迅速地推出了1g容量的雅虎郵箱。另外,我攜多家網站推出“郵件聯盟”,迅速引爆了中國郵箱的1g時代。這曾經給郵箱做得最好的網易相當大的壓力。隨著擴容戰略的推出,雅虎郵箱很快搶占了中國郵箱市場第二的位置。另外,我想做的事情是將雅虎郵箱和雅虎的即時通信工具messenger打通,這樣用戶可以在看郵件時實時聊天。


    但是,實現快速奔跑的願望總是那麽難。推進的每一件事,都是阻力重重,尤其是當我們麵對總部的遲緩決策時。我在此過程中感覺到格格不入,還鬧了不少笑話。這正是因為並沒有一個人替我去戰鬥。


    2005年,我帶著幾個網站的總編輯去矽穀參觀。我想,去的話要和總部的人套套近乎,送一些禮物。我當時去高碑店買了不少仿製的明清木雕,一個一個地裝好帶上,算是送給美國人的見麵禮。我當時有很多問題要和美國人去溝通,比如各個業務線怎麽繼續向前發展,來年的預算怎麽辦,王小丫的節目要不要投。


    但是到了美國,我傻眼了。我一個一個部門地拜訪他們,送木雕,做交流。每一個部門的人都對我特別客氣,但是我提出要求,讓別人拍板做決定的時候,卻沒有人為我出頭。最糟糕的事情是,這種氛圍是在表麵很民主的氛圍之下形成的。雅虎內部提倡民主,任何一個小的策略,一個資深工程師反對,這事就不能做。


    塞繆爾就是一個典型的凡事不愛表態的ceo,我在總部的辦公室見到了幫助雅虎購買overture的塞繆爾,他意味深長地看著我:“鴻禕,我看你太衝動了,不夠成熟。你呀,凡事應該少發表意見,你要懂得讓下麵的人去做決策。”


    我想到了我剛剛見過的coo的樣子,那人的工作狀態和騾子差不多。每天隻睡幾個小時,從一睜眼就開始開會,每個人見他的時間都隻有幾分鍾。時間一到,下一個人就風風火火趕到他麵前匯報工作,而他呢,整個人麵色憔悴,體能透支。我心想,讓下麵的人做決策——這不是坑人嘛。市場等不了,尤其是中國市場,更等不了。而ceo自己不做決策,在我看來,這簡直是太瘋狂了。我考察了一圈雅虎的風格,心裏很發愁,每一件事情都需要極長的決策時間,但是輪到中國問題呢,卻沒有人做決策,大家都要問jerry(楊致遠)。剩下相關的人都在那裏當和事佬。


    我心裏鬱悶到極點了。看著辦公室裏的一團紫色祥雲,我內心倒吸了一口涼氣:“這家公司要完蛋了吧?”

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