幾乎連個溫暖的蜜月期都沒有，我和雅虎已經有了同床異夢的傾向。我信奉“士為知己者死”的道義，每天為雅虎殫精竭慮。麵對市場的瞬息萬變，我每天是“夜闌臥聽風吹雨，鐵馬冰河入夢來”，那時的我簡直是一個對雅虎充滿幻想的青春少年。而雅虎總部有一股“天下誰人不識君”的、不可思議的樂觀，雅虎總部和雅虎中國充滿疏離和難以溝通的障礙。
我處在一個非常典型的外企職業經理人的尷尬位置上，直接麵對的是美國文化和中國文化，以及兩種文化格格不入的衝突。在這種位置上工作，溝通成本基本上是“黑雲壓城城欲摧”。你明明知道這種方式可以玩得轉，但是對方就是覺得不合邏輯；對方提出一套自認為應該可行的方法，但在你聽來無異於自毀前程。雙方充滿了雞同鴨講的對話，一切都慢慢地開始變得很滑稽。
剛剛推出“一搜”時，我意識到必須在中國市場強力地樹立這個品牌的知名度，用速度和力度去占領市場份額。但是品牌的推廣應該和品牌的內涵一致，才能給用戶留下深刻的印象。
當時中央電視台最火爆的節目是王小丫主持的《開心辭典》，這是一個答題類的益智節目，相信很多人都看過。“你確定嗎？”是王小丫非常經典的提問方式。選手們答題，如果遇到不會的題，有幾種尋求幫助的方式，一種是向現場觀眾尋求幫助，一種打給自己的親戚朋友，還有一種是去掉一個錯誤答案。
我想，如果能把“一搜”嵌入到《開心辭典》裏，肯定能對搜索品牌有個提升。我們可以把其中一種尋求答案的方式變成到“一搜”裏搜一搜，選手在答題時，屏幕上會出現我們的搜索框，選手通過搜索找到答案。這是一種多麽天衣無縫的貼合的宣傳方式。這種品牌推廣方式應該可以發揮很好的效果。我為自己想到的這種方法感到得意。
我們需要500萬元的推廣費用。按說這並不是一個天文數字。可是這500萬元始終批不下來。原因是，總部既不知道《開心辭典》是什麽，也不知道“王小丫”是誰。就這兩個對於中國人簡單得不能再簡單的問題，我一次一次地遞交著報告，解釋這個節目是怎麽回事、解釋主持人是誰。
然而，總部始終未能理解，最終也沒有同意。
事實證明，在互聯網行業，時間比金錢重要。今天錯過了這個重要的時間，明天就要花一百倍的精力去彌補。雅虎總部始終抱著省錢的想法在中國過日子。別人的千軍萬馬都殺過來了，我們怎麽能坐以待斃呢？
不僅僅是關於一搜的想法不同，另一個讓矛盾層出不窮的點是關於雅虎郵箱的運營。
雅虎郵箱是當時世界上最大的電子郵箱提供商，擁有1.25億用戶。本來是一個很好的品牌，但是一段時期之內在中國卻沒有什麽發展，員工們似乎還渾然不覺。
雅虎的早期充滿了外企風範的會議，員工們提著電腦，播放著ppt，然後講著充滿邏輯的官方語言。總體的風格，先是一大堆眼花繚亂的數據，然後說我們要在哪裏進行market campaign（市場推廣），最後是幾個廣告創意。你要是人在現場，很容易被這些流程洗腦，甚至被這個範兒給唬住，覺得這些計劃天衣無縫。但是我一聽這些天花亂墜的數字和廣告計劃，唯一的感受就是氣不打一處來！
有一天，我就爆發了，我說：“大家做的這些ppt很漂亮，但是在做這些市場活動之前，你們自己能先注冊一下雅虎郵箱嗎？你看，如果用戶要注冊一個新郵箱，要花多少時間？雅虎郵箱，現在所有的注冊名id全球共用，一旦@之前的用戶名被注冊了，中國用戶根本注冊不了。我相信，你試了五次還是注冊不了一個郵箱，用戶連一個注冊流程都走不完。人家就走了！”
我說完這些話，會議室裏一片寂靜。無論坐在什麽位置上，掛著什麽頭銜，我永遠是公司的首席體驗官。作為一家技術公司，別的都是虛的，用戶體驗才是首要的。而這裏的很多人還無法放下身段，站在一個高高在上的角度沉浸在自己編織的世界裏，似乎從來沒有從一個用戶的切身感受來為用戶所想。
雅虎當時遭遇了很多糟糕的用戶反饋，其中最多的就是雅虎郵箱很難注冊。雅虎堅持全球統一的id注冊，這讓很多用戶打算注冊的id已經被其他國家的用戶捷足先登。如果不改進，雅虎郵箱根本不可能吸引中國用戶。
我和雅虎總部提議，能否用修改係統注冊的規則，讓中國的用戶不受統一id係統的折磨。但這又是一場無休止的拉鋸戰。對於並不了解中國市場特殊性的美國公司總部，美國同事露出一臉無法理解的表情：“為什麽全球各個市場都沒有那麽多幺蛾子，唯獨中國市場總是給我們提出頭疼的問題？”
雅虎的技術產品實行的是中央一體化，具體到雅虎中國的產品，總部希望僅僅漢化一下界麵就可以了。如果中國有任何有關雅虎技術改進的重要建議，必須要先得到總部認同，並且由總部的工程師來完成。任何雅虎產品的開發和改進，也總是先在美國、歐洲城市貫徹，輪到中國市場，那不知道要等多久。
我經常做一個比喻：“我餓了就想吃碗麵條，他們會說，鴻禕，你別急，我給你做個滿漢全席。等他做好了，我已經餓死了。”
像無數敗北的跨國互聯網公司在中國的命運一樣，這些公司在市場上不斷地試錯。其中的磨合之艱難困苦，隻有親身經曆的人才會懂得。
在總部不想改變原則的前提下，我提出可否用“加一點”的方式來解決注冊難的問題。比如，如果hongyizhou@yahoo不能注冊，可否讓用戶在用戶名那裏加一個點，變成hongyi.zhou@yahoo解決這個問題。總部終於妥協了。
這個提案好不容易博得了總部的認可，卻遭遇了雅虎中國的一些老員工的“非暴力不合作”的態度，尤其是一位年輕的老雅虎工程師，他忽略我的指示。這位姓謝的工程師直接告訴我：“加一點這個事情，技術上做不到呀。”我頓時有點不高興，那種感覺就是，我們在一個戰場上打仗，我讓你去衝鋒，你卻說，我做不了呀。
我耐著性子說：“我和別的老板不一樣，我是一個懂技術的老板，你和我說說，技術上怎麽辦不到？”
對於這種不合作的員工，作為創業者多年的我，本能的反應是將他開掉。
但是開掉他的某一天早上，我剛剛上班，就接到了雅虎總部人力資源部一封措辭嚴厲的郵件。
鑒於xxx員工的投訴，我們近期要對你進行一係列的調查，雅虎公司的原則一向是讓員工快樂工作，我們要通過調查來了解你是否已經違反了這項原則，影響了雅虎中國員工的工作範圍和工作情緒！
這對我來說挺滑稽的，這也是我在所謂外企工作的全新體驗。原來，你連開掉一個你想開掉的員工都很難，又何談大刀闊斧地進行業務拓展？那個員工後來不但沒有被開掉，還被調到了北美的雅虎總部去工作，算是“因禍得福”了，隻剩下我在那裏哭笑不得。
北亞區的人聽了我的闡述，還是一如既往地采取和稀泥的方式，安慰我、鼓勵我，但是這不能解決任何實質的問題。當時還在努力學習英語以適應這高大上外企風的我，終於懂得了人們為什麽把夾心餅幹的感覺說成三明治，那感覺真和夾在兩片麵包中的一片可憐的肉差不多。
我處在一個非常典型的外企職業經理人的尷尬位置上，直接麵對的是美國文化和中國文化，以及兩種文化格格不入的衝突。在這種位置上工作，溝通成本基本上是“黑雲壓城城欲摧”。你明明知道這種方式可以玩得轉，但是對方就是覺得不合邏輯；對方提出一套自認為應該可行的方法，但在你聽來無異於自毀前程。雙方充滿了雞同鴨講的對話，一切都慢慢地開始變得很滑稽。
剛剛推出“一搜”時，我意識到必須在中國市場強力地樹立這個品牌的知名度，用速度和力度去占領市場份額。但是品牌的推廣應該和品牌的內涵一致，才能給用戶留下深刻的印象。
當時中央電視台最火爆的節目是王小丫主持的《開心辭典》，這是一個答題類的益智節目，相信很多人都看過。“你確定嗎？”是王小丫非常經典的提問方式。選手們答題，如果遇到不會的題，有幾種尋求幫助的方式，一種是向現場觀眾尋求幫助，一種打給自己的親戚朋友，還有一種是去掉一個錯誤答案。
我想，如果能把“一搜”嵌入到《開心辭典》裏，肯定能對搜索品牌有個提升。我們可以把其中一種尋求答案的方式變成到“一搜”裏搜一搜，選手在答題時，屏幕上會出現我們的搜索框，選手通過搜索找到答案。這是一種多麽天衣無縫的貼合的宣傳方式。這種品牌推廣方式應該可以發揮很好的效果。我為自己想到的這種方法感到得意。
我們需要500萬元的推廣費用。按說這並不是一個天文數字。可是這500萬元始終批不下來。原因是，總部既不知道《開心辭典》是什麽，也不知道“王小丫”是誰。就這兩個對於中國人簡單得不能再簡單的問題，我一次一次地遞交著報告，解釋這個節目是怎麽回事、解釋主持人是誰。
然而，總部始終未能理解，最終也沒有同意。
事實證明，在互聯網行業，時間比金錢重要。今天錯過了這個重要的時間，明天就要花一百倍的精力去彌補。雅虎總部始終抱著省錢的想法在中國過日子。別人的千軍萬馬都殺過來了，我們怎麽能坐以待斃呢？
不僅僅是關於一搜的想法不同，另一個讓矛盾層出不窮的點是關於雅虎郵箱的運營。
雅虎郵箱是當時世界上最大的電子郵箱提供商，擁有1.25億用戶。本來是一個很好的品牌，但是一段時期之內在中國卻沒有什麽發展，員工們似乎還渾然不覺。
雅虎的早期充滿了外企風範的會議，員工們提著電腦，播放著ppt，然後講著充滿邏輯的官方語言。總體的風格，先是一大堆眼花繚亂的數據，然後說我們要在哪裏進行market campaign（市場推廣），最後是幾個廣告創意。你要是人在現場，很容易被這些流程洗腦，甚至被這個範兒給唬住，覺得這些計劃天衣無縫。但是我一聽這些天花亂墜的數字和廣告計劃，唯一的感受就是氣不打一處來！
有一天，我就爆發了，我說：“大家做的這些ppt很漂亮，但是在做這些市場活動之前，你們自己能先注冊一下雅虎郵箱嗎？你看，如果用戶要注冊一個新郵箱，要花多少時間？雅虎郵箱，現在所有的注冊名id全球共用，一旦@之前的用戶名被注冊了，中國用戶根本注冊不了。我相信，你試了五次還是注冊不了一個郵箱，用戶連一個注冊流程都走不完。人家就走了！”
我說完這些話，會議室裏一片寂靜。無論坐在什麽位置上，掛著什麽頭銜，我永遠是公司的首席體驗官。作為一家技術公司，別的都是虛的，用戶體驗才是首要的。而這裏的很多人還無法放下身段，站在一個高高在上的角度沉浸在自己編織的世界裏，似乎從來沒有從一個用戶的切身感受來為用戶所想。
雅虎當時遭遇了很多糟糕的用戶反饋，其中最多的就是雅虎郵箱很難注冊。雅虎堅持全球統一的id注冊，這讓很多用戶打算注冊的id已經被其他國家的用戶捷足先登。如果不改進，雅虎郵箱根本不可能吸引中國用戶。
我和雅虎總部提議，能否用修改係統注冊的規則，讓中國的用戶不受統一id係統的折磨。但這又是一場無休止的拉鋸戰。對於並不了解中國市場特殊性的美國公司總部，美國同事露出一臉無法理解的表情：“為什麽全球各個市場都沒有那麽多幺蛾子，唯獨中國市場總是給我們提出頭疼的問題？”
雅虎的技術產品實行的是中央一體化，具體到雅虎中國的產品，總部希望僅僅漢化一下界麵就可以了。如果中國有任何有關雅虎技術改進的重要建議，必須要先得到總部認同，並且由總部的工程師來完成。任何雅虎產品的開發和改進，也總是先在美國、歐洲城市貫徹，輪到中國市場，那不知道要等多久。
我經常做一個比喻：“我餓了就想吃碗麵條，他們會說，鴻禕，你別急，我給你做個滿漢全席。等他做好了，我已經餓死了。”
像無數敗北的跨國互聯網公司在中國的命運一樣，這些公司在市場上不斷地試錯。其中的磨合之艱難困苦，隻有親身經曆的人才會懂得。
在總部不想改變原則的前提下，我提出可否用“加一點”的方式來解決注冊難的問題。比如，如果hongyizhou@yahoo不能注冊，可否讓用戶在用戶名那裏加一個點，變成hongyi.zhou@yahoo解決這個問題。總部終於妥協了。
這個提案好不容易博得了總部的認可，卻遭遇了雅虎中國的一些老員工的“非暴力不合作”的態度，尤其是一位年輕的老雅虎工程師，他忽略我的指示。這位姓謝的工程師直接告訴我：“加一點這個事情，技術上做不到呀。”我頓時有點不高興，那種感覺就是，我們在一個戰場上打仗，我讓你去衝鋒，你卻說，我做不了呀。
我耐著性子說：“我和別的老板不一樣，我是一個懂技術的老板，你和我說說，技術上怎麽辦不到？”
對於這種不合作的員工，作為創業者多年的我，本能的反應是將他開掉。
但是開掉他的某一天早上，我剛剛上班，就接到了雅虎總部人力資源部一封措辭嚴厲的郵件。
鑒於xxx員工的投訴，我們近期要對你進行一係列的調查，雅虎公司的原則一向是讓員工快樂工作，我們要通過調查來了解你是否已經違反了這項原則，影響了雅虎中國員工的工作範圍和工作情緒！
這對我來說挺滑稽的，這也是我在所謂外企工作的全新體驗。原來，你連開掉一個你想開掉的員工都很難，又何談大刀闊斧地進行業務拓展？那個員工後來不但沒有被開掉，還被調到了北美的雅虎總部去工作，算是“因禍得福”了，隻剩下我在那裏哭笑不得。
北亞區的人聽了我的闡述，還是一如既往地采取和稀泥的方式，安慰我、鼓勵我，但是這不能解決任何實質的問題。當時還在努力學習英語以適應這高大上外企風的我，終於懂得了人們為什麽把夾心餅幹的感覺說成三明治，那感覺真和夾在兩片麵包中的一片可憐的肉差不多。