注重研發，試驗過關才上市
董明珠：倔強營銷的背後 作者：郭宏文 投票推薦 加入書簽 留言反饋
針對格力提出的“整機6年免費包修”的口號，董明珠說：“格力之所以提出6年免費包修，而不是5年，也不是7年，一是說明格力對自己的空調產品質量過關有信心，6年之內，我們的產品基本上不需要維修；二是展示格力人做事嚴謹認真的精神風貌，6年之內，我們的產品一定要做好保修。包修的期限短，是對消費者的不負責任；包修期限長，是對企業本身的不負責任。”
當有人把格力空調的競爭力歸結為銷售模式或者售後服務時，董明珠卻有著截然不同的觀點，她說：“格力的競爭力來自於產品自身的‘產品力’，過硬的產品質量才是格力空調贏得市場的撒手鐧。”
營銷出身的董明珠曾明確提出：“僅僅搞好營銷還不夠，產品才是第一位的。”其實，從廣義上來說，“營銷”是包含“產品”這個概念的。董明珠說這番話的目的，就是為了進一步強調“產品”的決定性作用。質量是一個產品銷售的前提。任何一個產品，隻有具備了良好的質量，才有可能賣個好價錢，才敢跟渠道大戶叫板，才敢說花錢的廣告促銷遠遠比不上不花錢的消費者口碑促銷。
格力電器一直把“不拿消費者當試驗品”作為身體力行的營銷理念。任何一款新產品在未成熟之前，格力都不會匆忙地把它們推向市場，進而達到搶占市場的目的。相反，對自主研發的新產品，格力的技術人員要經過反複試驗，徹底解決所有的質量問題後，才放心推向市場。在新產品的設計過程中，格力會站在消費者的角度，堅持服務於消費者的原則，以翔實、縝密的市場數據為參考資料，最大限度地滿足用戶的實際需求。新產品設計出來，還要經過嚴格的試生產、長期運轉試驗和重新調整設計等流程，在曆經長時間的試驗調整過程後，驗證產品質量真正過關了，才可以正式投入生產，並上市銷售。
在中國，空調業的競爭是非常激烈的，價格戰、概念戰和服務戰，無時不在充斥著消費者的視聽神經。變頻空調推出時，格力“冷靜王”分體式空調已經投入研發階段，該款產品的能效比為3.35，達到國家二級能效標準，噪音也僅為34.2分貝。格力“冷靜王”一旦問世，就將成為國內噪音最小、製冷效果最好的空調。當時，一石激起千層浪，得知此消息，其他廠商紛紛開始推出變頻空調。為了抓住時機，搶得第一桶金，他們紛紛將自己不成熟的產品投放市場，結果，很多產品都出現“死機”現象。
就在眾多廠家搶時機推出變頻空調的時候，格力卻反其道而行之。董明珠下令把“冷靜王”雪藏起來，靜下心來一心一意地提高產品質量。針對一片風葉，格力電器在精心研究如何使產品的風量更大，而噪音更低；針對同等的輸入功率，格力空調在精心研究產品的製冷量要力爭比同行多，哪怕隻多出0.1瓦。格力電器就是通過這樣的一些細微舉措，實實在在地提高產品的能效比。
按照國家的相關標準，電器電容表麵溫度隻要達到70c，能正常運行600小時，就可以判定為合格。可在格力，電容必須在此條件下能正常運行1000小時，才被認定為合格。在銅管等一些輔助材料的使用上，格力電器一直堅持采用全球最大的銅管製造商所製造的銅管。這樣的銅管，質量被公認為是行業內最好的，而其價格自然要比其他銅管的價格高，而且要高出5%以上。通過一係列嚴格的質量檢驗和質量控製，格力在推出自己的“冷靜王”時，完全做到了胸有成竹，產品一上市就一炮打響，贏得了消費者的青睞。
格力在提高產品質量上也曾走過一條艱難而漫長的道路。
1991年，格力電器剛剛成立的時候，是以“遲來者”的身份加入空調行業的。當時，格力僅有一條破舊的窗機生產線，年生產能力不過2萬台，而競爭對手的年生產能力卻已經達到了幾十萬台甚至上百萬台。格力一入行就陷入困境，甚至連員工的工資都快發不出來了，隻好連連到銀行救助。屋漏偏逢連夜雨，格力的求助遭到斷然拒絕。
但格力人沒有氣餒。在格力電器成立之初的一次全體員工大會上，朱江洪曾經慷慨激昂地說：“我們既然選擇了做空調的這條道路，就要義無反顧地走下去，努力做好空調，還要做出中國最好的空調！”
在這樣的信念之下，格力的設計員夜以繼日地邊設計邊出圖，然後就投產。這時，國內的空調市場還是賣方市場，產品還沒下線，就已經有大批訂單等著，無論質量好壞，都能賣出去。創業之初的格力，還處在模仿製造初期，在質量上常常遇到尷尬的場麵。
從1995年開始，格力空調全麵啟動了質量整頓工程。格力製定了“總經理12條禁令”，後來變成了“總裁14條禁令”，對生產過程中最容易發生問題的操作，作了近乎於不近人情的規定。隻要員工違反其中的任何一條，一律予以辭退或開除，堅決不手軟。一係列“心狠手辣”的措施，對提高格力空調的質量起到了推進作用。
為了嚴把產品質量關，格力下設的技術部、質檢部、企管部和總裝分廠，聯合向公司實行空調質量承包。時任總經理朱江洪讓人在總裝分廠廠部放了一把大鐵錘。隻要空調的產品質量不達標，就由這四個分支部門的負責人，當眾用大鐵錘把空調砸爛，並對有關責任者進行處罰。
營銷出身的董明珠認為：銷售和產品必須兩手抓，兩手都要硬，絕不能輕視哪一手。銷售能力再強，也不能賣掉一堆破爛；質量再好，如果不推廣也難以在競爭激烈的市場上脫穎而出。從全局看，銷售和產品有一個不夠硬，就會影響企業的發展。正是基於這樣的戰略考慮，董明珠才不遺餘力重視產品質量。
不拿消費者當試驗品，是格力電器贏得市場的關鍵所在，也得到了消費者和媒體的好評。2005年11月28日，中央電視台在《東方時空》欄目播出的《時空調查》中，揭曉了新浪網關於消費者認可度最高的家用電器品牌調查結果，格力空調成為了消費者認可度最高的空調產品。調查中，格力空調在空調類中的得票最多。
格力電器受消費者歡迎的主要原因，就是產品的質量過硬。一個企業是否有自主創新能力，一方麵體現在技術、品牌、專利和行業技術標準等硬指標上，另一方麵則體現在企業在製度、管理、營銷上有沒有過人和創新之處。盡管消費者的口碑與企業的創新能力還不能完全畫上等號，但如果一個產品連消費者都不認同，那生產它的企業也無所謂有自主開發能力了。
新疆吐魯番地區一直以天氣幹燥炎熱著稱，國內一些廠家的空調運過去，根本無法正常工作，機器燙得可以攤煎餅。而格力電器的銷售人員成竹在胸，將專門出口沙特阿拉伯的“沙漠空調”運送過去，很快占領了整個吐魯番市場。格力空調在這些市場的優異表現，就是源於公司對產品的高標準設計和對產品的嚴格檢驗測試。
事實上，董明珠對格力品牌的認識要更高、更遠、更讓人敬佩。她曾經在麵對記者的提問時說：“我的目標很清晰，作為格力品牌，不屬於我個人，也不屬於珠海市，我認為它是屬於中國人，我把它看成是中國人的品牌，我們的奮鬥目標離我們所達到的目標還有距離，既要從技術上提高，還要從市場占有率上提高。”
霸氣的董明珠從來不隱瞞自己的“野心”。她豪氣地說：“我們的企業，已經是一個實力雄厚的企業，資金、技術、管理等方麵，都處於領先地位，而且還不是簡單的一個產品或者一個方麵的領先，而是綜合實力的領先。我們已經不像以前那樣說自己是中國第一，我們認為這個話已經沒有分量，也不再是我們的目標。我們的目標是保持世界領先，格力空調要占到全球市場份額的30%。這才是格力的目標，百年不變。”
“好空調，格力造”的廣告詞之所以獲得了成功，是因為這句話把好空調和格力緊密聯係在了一起，讓消費者想到好空調就聯想起了格力，一聽到格力，就想起了好空調。董明珠說：“格力的目標，就是讓全世界的人都信賴格力空調，就像人們信賴奔馳和寶馬一樣。”正是因為有這樣一個偉大的目標，格力才會有“不拿消費者當試驗品”的企業文化和經營理念。
當有人把格力空調的競爭力歸結為銷售模式或者售後服務時，董明珠卻有著截然不同的觀點，她說：“格力的競爭力來自於產品自身的‘產品力’，過硬的產品質量才是格力空調贏得市場的撒手鐧。”
營銷出身的董明珠曾明確提出：“僅僅搞好營銷還不夠，產品才是第一位的。”其實，從廣義上來說，“營銷”是包含“產品”這個概念的。董明珠說這番話的目的，就是為了進一步強調“產品”的決定性作用。質量是一個產品銷售的前提。任何一個產品，隻有具備了良好的質量，才有可能賣個好價錢，才敢跟渠道大戶叫板，才敢說花錢的廣告促銷遠遠比不上不花錢的消費者口碑促銷。
格力電器一直把“不拿消費者當試驗品”作為身體力行的營銷理念。任何一款新產品在未成熟之前，格力都不會匆忙地把它們推向市場，進而達到搶占市場的目的。相反，對自主研發的新產品，格力的技術人員要經過反複試驗，徹底解決所有的質量問題後，才放心推向市場。在新產品的設計過程中，格力會站在消費者的角度，堅持服務於消費者的原則，以翔實、縝密的市場數據為參考資料，最大限度地滿足用戶的實際需求。新產品設計出來，還要經過嚴格的試生產、長期運轉試驗和重新調整設計等流程，在曆經長時間的試驗調整過程後，驗證產品質量真正過關了，才可以正式投入生產，並上市銷售。
在中國，空調業的競爭是非常激烈的，價格戰、概念戰和服務戰，無時不在充斥著消費者的視聽神經。變頻空調推出時，格力“冷靜王”分體式空調已經投入研發階段，該款產品的能效比為3.35，達到國家二級能效標準，噪音也僅為34.2分貝。格力“冷靜王”一旦問世，就將成為國內噪音最小、製冷效果最好的空調。當時，一石激起千層浪，得知此消息，其他廠商紛紛開始推出變頻空調。為了抓住時機，搶得第一桶金，他們紛紛將自己不成熟的產品投放市場，結果，很多產品都出現“死機”現象。
就在眾多廠家搶時機推出變頻空調的時候，格力卻反其道而行之。董明珠下令把“冷靜王”雪藏起來，靜下心來一心一意地提高產品質量。針對一片風葉，格力電器在精心研究如何使產品的風量更大，而噪音更低；針對同等的輸入功率，格力空調在精心研究產品的製冷量要力爭比同行多，哪怕隻多出0.1瓦。格力電器就是通過這樣的一些細微舉措，實實在在地提高產品的能效比。
按照國家的相關標準，電器電容表麵溫度隻要達到70c，能正常運行600小時，就可以判定為合格。可在格力，電容必須在此條件下能正常運行1000小時，才被認定為合格。在銅管等一些輔助材料的使用上，格力電器一直堅持采用全球最大的銅管製造商所製造的銅管。這樣的銅管，質量被公認為是行業內最好的，而其價格自然要比其他銅管的價格高，而且要高出5%以上。通過一係列嚴格的質量檢驗和質量控製，格力在推出自己的“冷靜王”時，完全做到了胸有成竹，產品一上市就一炮打響，贏得了消費者的青睞。
格力在提高產品質量上也曾走過一條艱難而漫長的道路。
1991年，格力電器剛剛成立的時候，是以“遲來者”的身份加入空調行業的。當時，格力僅有一條破舊的窗機生產線，年生產能力不過2萬台，而競爭對手的年生產能力卻已經達到了幾十萬台甚至上百萬台。格力一入行就陷入困境，甚至連員工的工資都快發不出來了，隻好連連到銀行救助。屋漏偏逢連夜雨，格力的求助遭到斷然拒絕。
但格力人沒有氣餒。在格力電器成立之初的一次全體員工大會上，朱江洪曾經慷慨激昂地說：“我們既然選擇了做空調的這條道路，就要義無反顧地走下去，努力做好空調，還要做出中國最好的空調！”
在這樣的信念之下，格力的設計員夜以繼日地邊設計邊出圖，然後就投產。這時，國內的空調市場還是賣方市場，產品還沒下線，就已經有大批訂單等著，無論質量好壞，都能賣出去。創業之初的格力，還處在模仿製造初期，在質量上常常遇到尷尬的場麵。
從1995年開始，格力空調全麵啟動了質量整頓工程。格力製定了“總經理12條禁令”，後來變成了“總裁14條禁令”，對生產過程中最容易發生問題的操作，作了近乎於不近人情的規定。隻要員工違反其中的任何一條，一律予以辭退或開除，堅決不手軟。一係列“心狠手辣”的措施，對提高格力空調的質量起到了推進作用。
為了嚴把產品質量關，格力下設的技術部、質檢部、企管部和總裝分廠，聯合向公司實行空調質量承包。時任總經理朱江洪讓人在總裝分廠廠部放了一把大鐵錘。隻要空調的產品質量不達標，就由這四個分支部門的負責人，當眾用大鐵錘把空調砸爛，並對有關責任者進行處罰。
營銷出身的董明珠認為：銷售和產品必須兩手抓，兩手都要硬，絕不能輕視哪一手。銷售能力再強，也不能賣掉一堆破爛；質量再好，如果不推廣也難以在競爭激烈的市場上脫穎而出。從全局看，銷售和產品有一個不夠硬，就會影響企業的發展。正是基於這樣的戰略考慮，董明珠才不遺餘力重視產品質量。
不拿消費者當試驗品，是格力電器贏得市場的關鍵所在，也得到了消費者和媒體的好評。2005年11月28日，中央電視台在《東方時空》欄目播出的《時空調查》中，揭曉了新浪網關於消費者認可度最高的家用電器品牌調查結果，格力空調成為了消費者認可度最高的空調產品。調查中，格力空調在空調類中的得票最多。
格力電器受消費者歡迎的主要原因，就是產品的質量過硬。一個企業是否有自主創新能力，一方麵體現在技術、品牌、專利和行業技術標準等硬指標上，另一方麵則體現在企業在製度、管理、營銷上有沒有過人和創新之處。盡管消費者的口碑與企業的創新能力還不能完全畫上等號，但如果一個產品連消費者都不認同，那生產它的企業也無所謂有自主開發能力了。
新疆吐魯番地區一直以天氣幹燥炎熱著稱，國內一些廠家的空調運過去，根本無法正常工作，機器燙得可以攤煎餅。而格力電器的銷售人員成竹在胸，將專門出口沙特阿拉伯的“沙漠空調”運送過去，很快占領了整個吐魯番市場。格力空調在這些市場的優異表現，就是源於公司對產品的高標準設計和對產品的嚴格檢驗測試。
事實上，董明珠對格力品牌的認識要更高、更遠、更讓人敬佩。她曾經在麵對記者的提問時說：“我的目標很清晰，作為格力品牌，不屬於我個人，也不屬於珠海市，我認為它是屬於中國人，我把它看成是中國人的品牌，我們的奮鬥目標離我們所達到的目標還有距離，既要從技術上提高，還要從市場占有率上提高。”
霸氣的董明珠從來不隱瞞自己的“野心”。她豪氣地說：“我們的企業，已經是一個實力雄厚的企業，資金、技術、管理等方麵，都處於領先地位，而且還不是簡單的一個產品或者一個方麵的領先，而是綜合實力的領先。我們已經不像以前那樣說自己是中國第一，我們認為這個話已經沒有分量，也不再是我們的目標。我們的目標是保持世界領先，格力空調要占到全球市場份額的30%。這才是格力的目標，百年不變。”
“好空調，格力造”的廣告詞之所以獲得了成功，是因為這句話把好空調和格力緊密聯係在了一起，讓消費者想到好空調就聯想起了格力，一聽到格力，就想起了好空調。董明珠說：“格力的目標，就是讓全世界的人都信賴格力空調，就像人們信賴奔馳和寶馬一樣。”正是因為有這樣一個偉大的目標，格力才會有“不拿消費者當試驗品”的企業文化和經營理念。