5 眾人劃槳合作共事
董明珠：倔強營銷的背後 作者：郭宏文 投票推薦 加入書簽 留言反饋
<h2>培養人才，強化團隊忠誠度</h2>
董明珠認為，影響一個企業發展的因素很多，但最重要的是技術、管理和人才的培養。她指出，技術和管理方麵的要件，格力都已經具備了，而目前最應該抓緊的，就是人才的培養。人才的培養是一項係統工程，不是一兩天就能見效的，需要持之以恒。董明珠打趣地說：“格力培養了我，朱江洪培養了我，我正在像朱江洪一樣培養著更多的人。”打造一個百年企業，不是一兩位企業領袖就能完成的，而需要一代代、一批批德才兼備的人才一直努力。
2008年，董明珠在福州的一次媒體見麵會上，頗有感觸地談到了在企業的一次招聘工作中所遇到的事情。她說，當時有兩個大學生前來應聘格力的崗位，其中一個大學生所詢問的問題是：企業能給我什麽待遇？而另一位大學生所詢問的問題是：到格力後，我能幹什麽？我能為格力電器做什麽？看得出，這兩個人的價值觀是完全不同的。這兩個人如果同時被格力聘用，雖然所獲得待遇有可能是相同的，但將來兩個人的發展前途一定是不一樣的。董明珠當然更欣賞後者，她覺得求職者應該展示一種責任擔當，展示一種奉獻精神，這樣才會被企業和社會所接納、所認可。
在格力電器的人事網頁上，寫著這樣的格力人才觀：企業的競爭，最終就是人才的競爭；你有多大的能力，給你多大的舞台；不斷培養、挖掘人才，給人才不斷創造發展空間、提升員工價值，是每個管理者的基本工作之一；挑戰壓力，經營自我，承擔責任；我們不但把格力當作一項事業，更把它當作一所學校；要求我們必須把個人追求融入到企業的發展之中。
這樣的人才觀，每一條都足以讓人感到振奮、受到鼓舞。格力在對人才提出高要求的基礎上，更強調了企業對於人才的培養。從董明珠合作共贏的理念來說，格力的人才觀，也有著企業與人才共贏、共同發展進步的內容。在對員工的具體要求上，董明珠也重點強調了以德為先的人才觀。因此，在每年格力所舉行的應屆大學畢業生招聘當中，都要按照先徳後能的理念精挑細選。
在格力的人才考核機製中，其要件就是要忠誠、有職業道德和有關愛別人的思想。抱著這樣的思路，在格力電器培養的中層幹部中，年輕人占了一大部分，職位最高的總經理助理才31歲。說到這位31歲的總經理助理，以前也隻是公司裏從事跑護照工作的一名普通員工。在幾年前的一次自薦尋求新崗位的公司內部招聘活動中，董明珠覺得此人具有嚴謹、負責任的工作態度，總是勤勤懇懇去做好本職工作，沒有任何怨言，領導交代辦理護照的事，他夜裏寧肯不睡覺，也要琢磨出很好的辦法去辦理護照。因此，董明珠有意破格提拔這個年輕人。
經過麵試和一番交談後，董明珠更是堅定了培養他的信心。在公司高層研究決議的時候，有人提議讓這個小夥子到人力資源部去鍛煉，可董明珠否定了這個提議。她提議並決定，讓這個小夥子下到車間去，去當某一個分廠的廠長。她解釋說：“如果他是一個人才，一定要讓他下車間去鍛煉。”有人提出了異議，說這個小夥子畢竟不懂技術，而公司所有分廠廠長的職位都對技術要求很高，把一個隻有24歲的年輕人放到車間去當廠長，要承擔很大的風險。
最後，董明珠力排眾議，安排小夥子到控製器廠做廠長。小夥子到控製器廠後，主動自加壓力，積極努力研究技術，同時，發揮自身的親和性，凝聚和領導幾百名員工統一行動，統一步伐，開展生產。每天晚上七點鍾晚飯吃過以後，他還會從員工集體宿舍跑到辦公室去加班學習，看技術類書籍，琢磨工廠的產品。除了自己學習外，還經常找員工談心，跟員工聊天，了解員工的所思所想，在溝通過程中，指導員工如何開展工作。
這個小夥子到控製器廠一年的時間裏，在分廠的結構調整上、生產工藝上以及人文塑造上，都做出了很多富有成效的努力。他的努力董明珠看在眼裏，喜在心頭。一年後，董明珠又將他調到了另一個基層部門鍛煉了一年，之後董明珠才把他調到了采購部擔任部長。采購部雖然大權在握，但也時時刻刻處在風口浪尖上。小夥子到了采購部後，更加刻苦努力，一年下來，采購部為格力降低了至少兩億元以上的成本。經過三年的基層鍛煉，董明珠覺得對小夥子培養得比較成功的時候，就毅然決然地把小夥子提到了總經理助理這個崗位上。
實際上，在格力，像這位總經理助理一樣的年輕人還有很多，他們在不同的崗位上，都得到了培養和鍛煉。格力的企業文化在於使員工在每個崗位上都能感覺到很成功。在中央電視台“挑戰自我”的擂台上，就看見過格力員工的身影。叉車工曹祥雲用叉車開啤酒瓶，用叉車穿針引線，最後獲得了冠軍。應該說，這樣的冠軍是非常有成色的。但是，這位載譽歸來的冠軍，回到格力參加專業比賽，也僅僅獲得了第六名。
格力電器因為工作需要，每年都要招聘大量農民工。招聘農民工時，格力首先要對應聘人員進行幾項培訓：業務培訓、技術培訓、知識培訓和體能培訓。也就是說，所有進場的員工，上崗之前都要經過嚴格的上課、讀書的再學習過程。
此外，格力電器每季度或者半年，都要對員工進行一次軍訓，增強企業軍事化管理的強度。軍訓的時候，包括公司基層的科室人員都必須參加。軍訓活動中，通過跑步、走路、立正、稍息這樣的軍事化訓練，營造一種濃厚集體行動氛圍。
提到對入廠大學生的培訓，董明珠更是頗有心得，她說：“通過企業經營和管理的實踐，我覺得應該把培養大學生關愛別人的意識當成要件。有的人或許說某個大學生不行，而到我們格力電器來，我卻認為很多大學生都很不錯。這裏，關鍵的因素是你能不能去發現他。這個時候，要從一個人品德的角度來發現一個人，進而給他一定的機會。”
董明珠認為，培養人才，對企業的可持續發展是極其重要的。培養好人才，不僅是對企業負責、對員工負責，更是對社會負責，對未來負責。
對格力電器而言，每年都會有大約10%的新進員工進入公司。對此，董明珠曾說：“哪怕這個員工是農村來的，我們也要培養。以後哪怕他離開格力，他也畢竟是一個有用的人。這些，就是我們格力所要追求的。培訓農民工，我們不僅僅是為格力電器服務，而是為了承擔更多的社會責任，讓農民工有更多就業掙錢的機會，這才是最有意義的，也是對中國、對社會有貢獻的。”
在董明珠經常提及的話題裏，格力接班人的培養一次次地出現其中。在董明珠的眼裏，要成為格力電器的接班人，必須具備兩個基礎條件：責任感和奉獻精神。她說：“我希望年輕人都要培養一種對整個社會、對別人的責任感，而不是對自己的責任感。未來的30年，格力隻有具備了更多這種責任感的人，才會得到更快速的發展。”
要想成為董明珠看得上的接班人，並不是一件容易的事。毫不誇張地說，董明珠個人的思想境界太高了，她時刻都在用自己的標準來要求別人。一個人最容易被控製的是行為，最不容易被控製的是思想。董明珠有如此高的思想境界，一部分可能源於她的成長環境，而另一部分則很可能是源於她的天性。這兩個原因，顯然都不是通過硬性規定就能達到的。
董明珠覺得，要辨別和培養出一個人才或者很多的人才，都很不容易。特別是當一個人擁有權力的時候，也正是最考驗他的時候。平時看一個員工可能各方麵都是最好的，但當他擁有權力的時候，能否做得好就很難說。我們無法斷定董明珠是否是從自身經驗的角度來提出這些觀點。但有一點可以肯定，她的這些看法無疑是正確的。
格力在人才的培養上有獨特的模式。與其他企業重用“空降兵”不同的是，格力電器注重培養自己的幹部梯隊，並創造了一種任人唯賢的選拔、培養與激勵機製。在格力，不僅為普通員工提供了大量的晉升機會，也為他們創造了良好的成才環境。
作為女性，董明珠在管理中對女性的要求反而更加嚴格。正是因為她的這種嚴格要求，凡是在她手下工作的女性，都能夠脫穎而出，有的還做得非常成功。董明珠曾經非常驕傲地宣稱，她培養的一位女性經營部長，在格力一直幹了十幾年，從計劃員成為部長，靠的完全是她的勤奮和智慧。
按照董明珠的標準，如果一個員工不忠誠於企業，即使他再有能力，也不能用他，這樣的人用得越多，對企業的傷害就會越大。
有人問董明珠：“你培養了這麽多的人才，萬一以後他們離開了格力，到了其他企業，甚至到競爭對手那裏成為骨幹，你不後悔嗎？”對此，董明珠認為，這些離開格力的人，如果能夠把格力優秀的工作作風帶到其他企業，總體來說是一件好事。畢竟，空調行業的健康發展，隻靠格力一家企業的努力是不夠的，還需要更多的企業規範發展才行。
在格力電器的人才觀裏，招聘人才和培養人才隻是企業發展的一個組成部分，重視引進人才的後勤保障工作，為人才解憂，保證人才的利益，維護社會和諧，向來都是格力電器的分內之事。在格力電器，除了提供高於同行業平均水平的工資、優厚的福利待遇以及國家規定的房補、養老、失業、生育、醫療保險等基本權益之外，格力電器還堅持關愛員工的生活與工作的方方麵麵。
董明珠用實際行動很好地詮釋了格力人“以德為本、和諧溫暖”這種人才觀的真諦。
董明珠認為，影響一個企業發展的因素很多，但最重要的是技術、管理和人才的培養。她指出，技術和管理方麵的要件，格力都已經具備了，而目前最應該抓緊的，就是人才的培養。人才的培養是一項係統工程，不是一兩天就能見效的，需要持之以恒。董明珠打趣地說：“格力培養了我，朱江洪培養了我，我正在像朱江洪一樣培養著更多的人。”打造一個百年企業，不是一兩位企業領袖就能完成的，而需要一代代、一批批德才兼備的人才一直努力。
2008年，董明珠在福州的一次媒體見麵會上，頗有感觸地談到了在企業的一次招聘工作中所遇到的事情。她說，當時有兩個大學生前來應聘格力的崗位，其中一個大學生所詢問的問題是：企業能給我什麽待遇？而另一位大學生所詢問的問題是：到格力後，我能幹什麽？我能為格力電器做什麽？看得出，這兩個人的價值觀是完全不同的。這兩個人如果同時被格力聘用，雖然所獲得待遇有可能是相同的，但將來兩個人的發展前途一定是不一樣的。董明珠當然更欣賞後者，她覺得求職者應該展示一種責任擔當，展示一種奉獻精神，這樣才會被企業和社會所接納、所認可。
在格力電器的人事網頁上，寫著這樣的格力人才觀：企業的競爭，最終就是人才的競爭；你有多大的能力，給你多大的舞台；不斷培養、挖掘人才，給人才不斷創造發展空間、提升員工價值，是每個管理者的基本工作之一；挑戰壓力，經營自我，承擔責任；我們不但把格力當作一項事業，更把它當作一所學校；要求我們必須把個人追求融入到企業的發展之中。
這樣的人才觀，每一條都足以讓人感到振奮、受到鼓舞。格力在對人才提出高要求的基礎上，更強調了企業對於人才的培養。從董明珠合作共贏的理念來說，格力的人才觀，也有著企業與人才共贏、共同發展進步的內容。在對員工的具體要求上，董明珠也重點強調了以德為先的人才觀。因此，在每年格力所舉行的應屆大學畢業生招聘當中，都要按照先徳後能的理念精挑細選。
在格力的人才考核機製中，其要件就是要忠誠、有職業道德和有關愛別人的思想。抱著這樣的思路，在格力電器培養的中層幹部中，年輕人占了一大部分，職位最高的總經理助理才31歲。說到這位31歲的總經理助理，以前也隻是公司裏從事跑護照工作的一名普通員工。在幾年前的一次自薦尋求新崗位的公司內部招聘活動中，董明珠覺得此人具有嚴謹、負責任的工作態度，總是勤勤懇懇去做好本職工作，沒有任何怨言，領導交代辦理護照的事，他夜裏寧肯不睡覺，也要琢磨出很好的辦法去辦理護照。因此，董明珠有意破格提拔這個年輕人。
經過麵試和一番交談後，董明珠更是堅定了培養他的信心。在公司高層研究決議的時候，有人提議讓這個小夥子到人力資源部去鍛煉，可董明珠否定了這個提議。她提議並決定，讓這個小夥子下到車間去，去當某一個分廠的廠長。她解釋說：“如果他是一個人才，一定要讓他下車間去鍛煉。”有人提出了異議，說這個小夥子畢竟不懂技術，而公司所有分廠廠長的職位都對技術要求很高，把一個隻有24歲的年輕人放到車間去當廠長，要承擔很大的風險。
最後，董明珠力排眾議，安排小夥子到控製器廠做廠長。小夥子到控製器廠後，主動自加壓力，積極努力研究技術，同時，發揮自身的親和性，凝聚和領導幾百名員工統一行動，統一步伐，開展生產。每天晚上七點鍾晚飯吃過以後，他還會從員工集體宿舍跑到辦公室去加班學習，看技術類書籍，琢磨工廠的產品。除了自己學習外，還經常找員工談心，跟員工聊天，了解員工的所思所想，在溝通過程中，指導員工如何開展工作。
這個小夥子到控製器廠一年的時間裏，在分廠的結構調整上、生產工藝上以及人文塑造上，都做出了很多富有成效的努力。他的努力董明珠看在眼裏，喜在心頭。一年後，董明珠又將他調到了另一個基層部門鍛煉了一年，之後董明珠才把他調到了采購部擔任部長。采購部雖然大權在握，但也時時刻刻處在風口浪尖上。小夥子到了采購部後，更加刻苦努力，一年下來，采購部為格力降低了至少兩億元以上的成本。經過三年的基層鍛煉，董明珠覺得對小夥子培養得比較成功的時候，就毅然決然地把小夥子提到了總經理助理這個崗位上。
實際上，在格力，像這位總經理助理一樣的年輕人還有很多，他們在不同的崗位上，都得到了培養和鍛煉。格力的企業文化在於使員工在每個崗位上都能感覺到很成功。在中央電視台“挑戰自我”的擂台上，就看見過格力員工的身影。叉車工曹祥雲用叉車開啤酒瓶，用叉車穿針引線，最後獲得了冠軍。應該說，這樣的冠軍是非常有成色的。但是，這位載譽歸來的冠軍，回到格力參加專業比賽，也僅僅獲得了第六名。
格力電器因為工作需要，每年都要招聘大量農民工。招聘農民工時，格力首先要對應聘人員進行幾項培訓：業務培訓、技術培訓、知識培訓和體能培訓。也就是說，所有進場的員工，上崗之前都要經過嚴格的上課、讀書的再學習過程。
此外，格力電器每季度或者半年，都要對員工進行一次軍訓，增強企業軍事化管理的強度。軍訓的時候，包括公司基層的科室人員都必須參加。軍訓活動中，通過跑步、走路、立正、稍息這樣的軍事化訓練，營造一種濃厚集體行動氛圍。
提到對入廠大學生的培訓，董明珠更是頗有心得，她說：“通過企業經營和管理的實踐，我覺得應該把培養大學生關愛別人的意識當成要件。有的人或許說某個大學生不行，而到我們格力電器來，我卻認為很多大學生都很不錯。這裏，關鍵的因素是你能不能去發現他。這個時候，要從一個人品德的角度來發現一個人，進而給他一定的機會。”
董明珠認為，培養人才，對企業的可持續發展是極其重要的。培養好人才，不僅是對企業負責、對員工負責，更是對社會負責，對未來負責。
對格力電器而言，每年都會有大約10%的新進員工進入公司。對此，董明珠曾說：“哪怕這個員工是農村來的，我們也要培養。以後哪怕他離開格力，他也畢竟是一個有用的人。這些，就是我們格力所要追求的。培訓農民工，我們不僅僅是為格力電器服務，而是為了承擔更多的社會責任，讓農民工有更多就業掙錢的機會，這才是最有意義的，也是對中國、對社會有貢獻的。”
在董明珠經常提及的話題裏，格力接班人的培養一次次地出現其中。在董明珠的眼裏，要成為格力電器的接班人，必須具備兩個基礎條件：責任感和奉獻精神。她說：“我希望年輕人都要培養一種對整個社會、對別人的責任感，而不是對自己的責任感。未來的30年，格力隻有具備了更多這種責任感的人，才會得到更快速的發展。”
要想成為董明珠看得上的接班人，並不是一件容易的事。毫不誇張地說，董明珠個人的思想境界太高了，她時刻都在用自己的標準來要求別人。一個人最容易被控製的是行為，最不容易被控製的是思想。董明珠有如此高的思想境界，一部分可能源於她的成長環境，而另一部分則很可能是源於她的天性。這兩個原因，顯然都不是通過硬性規定就能達到的。
董明珠覺得，要辨別和培養出一個人才或者很多的人才，都很不容易。特別是當一個人擁有權力的時候，也正是最考驗他的時候。平時看一個員工可能各方麵都是最好的，但當他擁有權力的時候，能否做得好就很難說。我們無法斷定董明珠是否是從自身經驗的角度來提出這些觀點。但有一點可以肯定，她的這些看法無疑是正確的。
格力在人才的培養上有獨特的模式。與其他企業重用“空降兵”不同的是，格力電器注重培養自己的幹部梯隊，並創造了一種任人唯賢的選拔、培養與激勵機製。在格力，不僅為普通員工提供了大量的晉升機會，也為他們創造了良好的成才環境。
作為女性，董明珠在管理中對女性的要求反而更加嚴格。正是因為她的這種嚴格要求，凡是在她手下工作的女性，都能夠脫穎而出，有的還做得非常成功。董明珠曾經非常驕傲地宣稱，她培養的一位女性經營部長，在格力一直幹了十幾年，從計劃員成為部長，靠的完全是她的勤奮和智慧。
按照董明珠的標準，如果一個員工不忠誠於企業，即使他再有能力，也不能用他，這樣的人用得越多，對企業的傷害就會越大。
有人問董明珠：“你培養了這麽多的人才，萬一以後他們離開了格力，到了其他企業，甚至到競爭對手那裏成為骨幹，你不後悔嗎？”對此，董明珠認為，這些離開格力的人，如果能夠把格力優秀的工作作風帶到其他企業，總體來說是一件好事。畢竟，空調行業的健康發展，隻靠格力一家企業的努力是不夠的，還需要更多的企業規範發展才行。
在格力電器的人才觀裏，招聘人才和培養人才隻是企業發展的一個組成部分，重視引進人才的後勤保障工作，為人才解憂，保證人才的利益，維護社會和諧，向來都是格力電器的分內之事。在格力電器，除了提供高於同行業平均水平的工資、優厚的福利待遇以及國家規定的房補、養老、失業、生育、醫療保險等基本權益之外，格力電器還堅持關愛員工的生活與工作的方方麵麵。
董明珠用實際行動很好地詮釋了格力人“以德為本、和諧溫暖”這種人才觀的真諦。