獨辟蹊徑，廠商聯手占市場
董明珠：倔強營銷的背後 作者：郭宏文 投票推薦 加入書簽 留言反饋
對於董明珠來說，2007年注定是一個不尋常的年份。這一年，格力電器實現營業總收入380.41億元，首次突破了300億元大關，同比增長了44.33%；利潤總額為14.26億元，同比增長68%。利潤增長速度首次超過了銷售額的增長速度。同時，年度淨利潤也較上年幾乎翻了一番。時任格力總裁董明珠表示：“這個增長，是格力電器成立以來取得的曆史性突破。”這隻是格力發展的一個年度縮影。
應該說，格力電器20多年來所走過的曆程，是一個從小到大，從弱到強的輝煌曆程。格力電器之所以能取得如此驕人的戰績，除了取決於格力空調過硬的產品質量外，還取決於公司對空調營銷渠道的獨特布局和有力掌控。
2004年，格力電器與國美對抗事件爆發後，許多業內專家幾乎同時指出，如果格力脫離國美這樣的全國家電連鎖經銷商，就必將走上銷售的絕路。可事實卻恰恰相反。兩年之後，與國美分道揚鑣的格力，不僅在銷售上沒有得到抑製，反而在市場上更加強勢。2006年，很多空調品牌都在市場上出現了躊躇不前的局麵，唯獨格力逆勢而發，不但繼續保持了銷售量大幅增長的態勢，而且還拉長了與其他一線品牌的距離。這一年，格力電器的銷售收入首次突破200億元大關，同比增長了三成，淨利潤6.28億元，同比增長了23.88%。
格力用事實證明：得罪了國美，自己不但沒有自絕前程，反而活得比以前更好了。這樣的結果，著實讓同行其他企業和眾多媒體感到疑惑不解。於是，他們再次把焦點聚集到格力身上，以期找到格力成功的因素。研究的結果是：格力之所以能夠取得今天這樣的成績，完全歸功於格力模式具備了其他模式不可比擬的優勢。
這裏所說的格力模式，指的就是格力的營銷模式。這一模式曾經被稱為“20世紀全新營銷模式”。該模式一誕生，就在業內引起了強烈的震動，讓業內企業刮目相看。格力模式的創造者，就是不斷以出奇製勝而聞名的董明珠。
董明珠經過認真總結，將格力的營銷模式劃分為五個發展階段，就是：1994年以前的推銷階段；1995年到1996年的大客戶階段；1996年到1998年的規範市場階段；1998年到2000年的聯合代理階段；2000年以來的專業代理階段。自1992年以來，格力的營銷模式經過不斷演化，最終形成了比較穩固的營銷機製並延續下來，一直到今天。
這一模式的誕生，首先歸功於空調大戰的爆發。1996年，家用空調業爆發了第一次全國性的價格大戰，時任格力電器經營部部長的董明珠沒睡過一個安穩覺。市場嚴重的無序競爭和罕見的涼夏現象，使空調價格大戰打得昏天暗地、處處硝煙彌漫。針對格力不降價的策略，甚至有的格力經銷商放出話來：“除非按我說的馬上降價，否則格力今年死定了！”
與此同時，由於家用空調剛剛從買方市場轉入賣方市場，市場機製缺失，空調市場出現了群雄四起、諸侯割據的態勢，無情的價格大戰讓各方互不相讓，往往都是刺刀見紅。以格力的湖北市場為例，格力原來在湖北有4個銷售大戶，被稱為“戰國四雄”。結果，為了搶地盤，這4戶經銷商竟然在價格大戰中自相殘殺，同根相煎，不僅“四敗俱傷”，還嚴重擾亂了格力的價格體係。
價格大戰的結果，最終導致了大多數經銷商和廠家的血本無歸。在這場慘烈的價格大戰中，格力雖然依靠人情殺出重圍，但也直接導致了格力的經銷商無利可圖。於是，1996年底，格力忍痛采取“大輸血”策略，拿出一億元的巨額資金，對遭受重大損失的經銷商進行補貼。
痛定思痛之後，董明珠意識到，因無序的市場競爭而導致的價格大戰，不僅損害了空調品牌的聲譽，也使經銷商無力承擔對消費者的售後服務，最終將導致消費者的根本利益受到侵害，整個空調行業也會一同倒閉。經過深思熟慮，董明珠下定決心，緊鑼密鼓地開始了全新銷售模式的探索。
1997年底，董明珠大膽運作，在湖北開始籌建以資產為紐帶、以格力空調為旗幟、以互利雙贏為宗旨的經濟聯合體。1997年12月20日，“湖北格力空調銷售公司”正式揭牌誕生。這是格力獨創的中國第一家由廠家和商家聯合組建的區域性品牌銷售公司。這種以股份製形式組成的銷售公司，其運轉模式是：統一渠道、統一銷售、統一市場、統一服務。這種模式，開辟了獨具一格的專業化銷售渠道，形成了統一價格對外批貨、聯手共同開拓市場、風險共擔、利益共享的營銷新格局。
格力電器成立的區域銷售公司，最大限度地網羅了該省市營業麵積最大、資金實力最雄厚的批發商，形成了強大的規模優勢。經過不斷地磨合與發展，格力電器的銷售很快取得了較大的增長。1998年，格力空調的銷售額上了一個大台階，其增長幅度達40%。同時，二級經銷商也賺了不少錢，市場也逐步規範和完善。
董明珠的意圖很清楚，就是與其因價格戰讓廠家、商家、消費者三方受到衝擊，不如選擇一種辦法把三者的利益維係在一起。大家以入股的形式，共同組建一個由格力控股，各商家聯合入股的銷售公司，這樣各自的利益就變成了大家的共同利益，可以更好地實現價格自律和服務自律。
格力的區域銷售公司最大的特點就是受企業控製，相當於格力下屬的銷售部門，使廠家和商家之間無須玩弄各種營銷花招。格力不僅穩定了產品價格，維護了品牌形象，同時也穩定地提高了產品的市場份額。在實際運作當中，董明珠著力構建一種強勢的製約機製，保證握有對經銷商控製的主動權，防止出現經銷商倒戈現象。一旦發現銷售公司經理跟不上格力的發展步伐，或者經營中出現問題，格力就可以把公司經理換掉。對一些銷售公司，格力雖然沒有控股權，但仍然握有更換公司經理的權力。董明珠說，更換公司經理的目的是為了確保銷售公司健康、高效運作，公司的股東們一定會支持格力做出更換決策。
對於這種模式，四川銷售公司總經理喻筠曾評價說：“格力的營銷模式，不僅在化敵為友、統一開拓區域市場、確保廠商利潤等方麵發揮了極大作用，而且完全實現了本地化經營，對規範市場、提升銷量，都產生了巨大的推進作用。”
從格力電器的銷售業績中不難看出，董明珠在空調營銷上有著豐富的經驗和超前的營銷思路。1994年以來，格力電器先後推出了“淡季返利”和“年終返利”政策，通過實施靈活高效的營銷策略，很好地應對了空調市場的發展變化，與經銷商建立了廠商一體、共同發展的戰略夥伴關係，從而奠定了格力電器在空調行業內的領導地位。
董明珠創立的區域性銷售公司的經營模式，經過多年的運作，足以證明是應對無序的價格戰和日益加劇的行業競爭局麵的最好營銷方式。這一獨創性的營銷方式，成為格力空調傲視空調市場的重要因素。
格力的營銷戰略與董明珠的個人見地是緊緊聯係在一起的。她在與經銷商打交道的過程中，已經很好地悟出了“水能載舟，亦能覆舟”的道理，並能很好地駕馭和凝聚經銷商這股強大的力量來為格力所用。
處理好與經銷商的關係，一直是格力營銷模式的重心。格力之所以對經銷商形成了很強的凝聚力，源於格力是主動代表經銷商的利益，而非被動地維護經銷商的利益。董明珠說：“對經銷商，不論大小，我們都一視同仁，真誠以待，政策一致，平等合作，互利互惠。同時，格力電器在處理與經銷商的關係上，注重講誠信，絕不欺騙經銷商，對經銷商說一不二，承諾必踐諾，不承諾也時常給經銷商以驚喜。”
格力電器較好地維護了經銷商的利益，反過來經銷商也會忠心耿耿地為格力宣傳產品，推廣產品，銷售產品，進而形成了一個廠商聯動的良性循環。
董明珠反對把“格力模式”簡單地稱為“渠道模式”。實際上，格力模式已經超越了普通的營銷渠道模式，而是一種連鎖式的營銷模式。它不是簡單的管理概念，而是一個經營概念。
董明珠說：“處在變幻莫測的商業社會中，不可能有一勞永逸的經營模式。對於格力而言，如果說有永遠不變的東西，那就是產品質量的永遠保鮮。當大家認為格力的成功是源於它的渠道優勢時，千萬別忽略了格力空調在質量上的競爭優勢。渠道為王的時代會慢慢地成為過去，產品供過於求的時代已經來臨。忽略產品質量，幻想在市場上賺一把就走的企業，不可能走得更遠。”
格力的成功，完全是因為它始終能做到與時俱進，善於總結自己，善於堅持自己，善於對消費者負責，善於對經銷商負責，善於對企業自身的聲譽負責。
董明珠謙虛地表示：格力營銷模式是格力電器團隊的共同創造，是格力電器團隊集體智慧的凝結。格力電器發展到今天，是格力所有人共同努力的結果，是集體的力量讓它成為了世界名牌。格力的模式，就是要不斷改變、推翻和超越自己，而誠信與責任，將作為恒定模式永葆青春。
應該說，格力電器20多年來所走過的曆程，是一個從小到大，從弱到強的輝煌曆程。格力電器之所以能取得如此驕人的戰績，除了取決於格力空調過硬的產品質量外，還取決於公司對空調營銷渠道的獨特布局和有力掌控。
2004年，格力電器與國美對抗事件爆發後，許多業內專家幾乎同時指出，如果格力脫離國美這樣的全國家電連鎖經銷商，就必將走上銷售的絕路。可事實卻恰恰相反。兩年之後，與國美分道揚鑣的格力，不僅在銷售上沒有得到抑製，反而在市場上更加強勢。2006年，很多空調品牌都在市場上出現了躊躇不前的局麵，唯獨格力逆勢而發，不但繼續保持了銷售量大幅增長的態勢，而且還拉長了與其他一線品牌的距離。這一年，格力電器的銷售收入首次突破200億元大關，同比增長了三成，淨利潤6.28億元，同比增長了23.88%。
格力用事實證明：得罪了國美，自己不但沒有自絕前程，反而活得比以前更好了。這樣的結果，著實讓同行其他企業和眾多媒體感到疑惑不解。於是，他們再次把焦點聚集到格力身上，以期找到格力成功的因素。研究的結果是：格力之所以能夠取得今天這樣的成績，完全歸功於格力模式具備了其他模式不可比擬的優勢。
這裏所說的格力模式，指的就是格力的營銷模式。這一模式曾經被稱為“20世紀全新營銷模式”。該模式一誕生，就在業內引起了強烈的震動，讓業內企業刮目相看。格力模式的創造者，就是不斷以出奇製勝而聞名的董明珠。
董明珠經過認真總結，將格力的營銷模式劃分為五個發展階段，就是：1994年以前的推銷階段；1995年到1996年的大客戶階段；1996年到1998年的規範市場階段；1998年到2000年的聯合代理階段；2000年以來的專業代理階段。自1992年以來，格力的營銷模式經過不斷演化，最終形成了比較穩固的營銷機製並延續下來，一直到今天。
這一模式的誕生，首先歸功於空調大戰的爆發。1996年，家用空調業爆發了第一次全國性的價格大戰，時任格力電器經營部部長的董明珠沒睡過一個安穩覺。市場嚴重的無序競爭和罕見的涼夏現象，使空調價格大戰打得昏天暗地、處處硝煙彌漫。針對格力不降價的策略，甚至有的格力經銷商放出話來：“除非按我說的馬上降價，否則格力今年死定了！”
與此同時，由於家用空調剛剛從買方市場轉入賣方市場，市場機製缺失，空調市場出現了群雄四起、諸侯割據的態勢，無情的價格大戰讓各方互不相讓，往往都是刺刀見紅。以格力的湖北市場為例，格力原來在湖北有4個銷售大戶，被稱為“戰國四雄”。結果，為了搶地盤，這4戶經銷商竟然在價格大戰中自相殘殺，同根相煎，不僅“四敗俱傷”，還嚴重擾亂了格力的價格體係。
價格大戰的結果，最終導致了大多數經銷商和廠家的血本無歸。在這場慘烈的價格大戰中，格力雖然依靠人情殺出重圍，但也直接導致了格力的經銷商無利可圖。於是，1996年底，格力忍痛采取“大輸血”策略，拿出一億元的巨額資金，對遭受重大損失的經銷商進行補貼。
痛定思痛之後，董明珠意識到，因無序的市場競爭而導致的價格大戰，不僅損害了空調品牌的聲譽，也使經銷商無力承擔對消費者的售後服務，最終將導致消費者的根本利益受到侵害，整個空調行業也會一同倒閉。經過深思熟慮，董明珠下定決心，緊鑼密鼓地開始了全新銷售模式的探索。
1997年底，董明珠大膽運作，在湖北開始籌建以資產為紐帶、以格力空調為旗幟、以互利雙贏為宗旨的經濟聯合體。1997年12月20日，“湖北格力空調銷售公司”正式揭牌誕生。這是格力獨創的中國第一家由廠家和商家聯合組建的區域性品牌銷售公司。這種以股份製形式組成的銷售公司，其運轉模式是：統一渠道、統一銷售、統一市場、統一服務。這種模式，開辟了獨具一格的專業化銷售渠道，形成了統一價格對外批貨、聯手共同開拓市場、風險共擔、利益共享的營銷新格局。
格力電器成立的區域銷售公司，最大限度地網羅了該省市營業麵積最大、資金實力最雄厚的批發商，形成了強大的規模優勢。經過不斷地磨合與發展，格力電器的銷售很快取得了較大的增長。1998年，格力空調的銷售額上了一個大台階，其增長幅度達40%。同時，二級經銷商也賺了不少錢，市場也逐步規範和完善。
董明珠的意圖很清楚，就是與其因價格戰讓廠家、商家、消費者三方受到衝擊，不如選擇一種辦法把三者的利益維係在一起。大家以入股的形式，共同組建一個由格力控股，各商家聯合入股的銷售公司，這樣各自的利益就變成了大家的共同利益，可以更好地實現價格自律和服務自律。
格力的區域銷售公司最大的特點就是受企業控製，相當於格力下屬的銷售部門，使廠家和商家之間無須玩弄各種營銷花招。格力不僅穩定了產品價格，維護了品牌形象，同時也穩定地提高了產品的市場份額。在實際運作當中，董明珠著力構建一種強勢的製約機製，保證握有對經銷商控製的主動權，防止出現經銷商倒戈現象。一旦發現銷售公司經理跟不上格力的發展步伐，或者經營中出現問題，格力就可以把公司經理換掉。對一些銷售公司，格力雖然沒有控股權，但仍然握有更換公司經理的權力。董明珠說，更換公司經理的目的是為了確保銷售公司健康、高效運作，公司的股東們一定會支持格力做出更換決策。
對於這種模式，四川銷售公司總經理喻筠曾評價說：“格力的營銷模式，不僅在化敵為友、統一開拓區域市場、確保廠商利潤等方麵發揮了極大作用，而且完全實現了本地化經營，對規範市場、提升銷量，都產生了巨大的推進作用。”
從格力電器的銷售業績中不難看出，董明珠在空調營銷上有著豐富的經驗和超前的營銷思路。1994年以來，格力電器先後推出了“淡季返利”和“年終返利”政策，通過實施靈活高效的營銷策略，很好地應對了空調市場的發展變化，與經銷商建立了廠商一體、共同發展的戰略夥伴關係，從而奠定了格力電器在空調行業內的領導地位。
董明珠創立的區域性銷售公司的經營模式，經過多年的運作，足以證明是應對無序的價格戰和日益加劇的行業競爭局麵的最好營銷方式。這一獨創性的營銷方式，成為格力空調傲視空調市場的重要因素。
格力的營銷戰略與董明珠的個人見地是緊緊聯係在一起的。她在與經銷商打交道的過程中，已經很好地悟出了“水能載舟，亦能覆舟”的道理，並能很好地駕馭和凝聚經銷商這股強大的力量來為格力所用。
處理好與經銷商的關係，一直是格力營銷模式的重心。格力之所以對經銷商形成了很強的凝聚力，源於格力是主動代表經銷商的利益，而非被動地維護經銷商的利益。董明珠說：“對經銷商，不論大小，我們都一視同仁，真誠以待，政策一致，平等合作，互利互惠。同時，格力電器在處理與經銷商的關係上，注重講誠信，絕不欺騙經銷商，對經銷商說一不二，承諾必踐諾，不承諾也時常給經銷商以驚喜。”
格力電器較好地維護了經銷商的利益，反過來經銷商也會忠心耿耿地為格力宣傳產品，推廣產品，銷售產品，進而形成了一個廠商聯動的良性循環。
董明珠反對把“格力模式”簡單地稱為“渠道模式”。實際上，格力模式已經超越了普通的營銷渠道模式，而是一種連鎖式的營銷模式。它不是簡單的管理概念，而是一個經營概念。
董明珠說：“處在變幻莫測的商業社會中，不可能有一勞永逸的經營模式。對於格力而言，如果說有永遠不變的東西，那就是產品質量的永遠保鮮。當大家認為格力的成功是源於它的渠道優勢時，千萬別忽略了格力空調在質量上的競爭優勢。渠道為王的時代會慢慢地成為過去，產品供過於求的時代已經來臨。忽略產品質量，幻想在市場上賺一把就走的企業，不可能走得更遠。”
格力的成功，完全是因為它始終能做到與時俱進，善於總結自己，善於堅持自己，善於對消費者負責，善於對經銷商負責，善於對企業自身的聲譽負責。
董明珠謙虛地表示：格力營銷模式是格力電器團隊的共同創造，是格力電器團隊集體智慧的凝結。格力電器發展到今天，是格力所有人共同努力的結果，是集體的力量讓它成為了世界名牌。格力的模式，就是要不斷改變、推翻和超越自己，而誠信與責任，將作為恒定模式永葆青春。