創造客戶，物美才是硬道理
董明珠：倔強營銷的背後 作者：郭宏文 投票推薦 加入書簽 留言反饋
董明珠認為，一個企業能不能長久地發展下去，關鍵在於企業的品牌能不能得到越來越多的消費者的認可。她帶領格力人通過不斷摸索和積累，打造了獨一無二的格力營銷戰略，並把這種模式做到了令競爭對手無法效仿的地步。
在產品生產的過程中，格力電器始終堅持確保優良的產品品質，並甘願承擔較高的生產成本和較長的新產品研發及試驗周期。董明珠說：“好產品是會說話的。”正因為如此，格力空調的品質才會在廣大消費者之間口口相傳，格力為此節省了大量的廣告費用。空調作為一種耐用的消費品，直接決定了消費者在購買空調產品時，會對其性價比進行慎重的考慮。格力堅持質量優先原則，使得格力空調具有了本質的差異化，因而顯得別具一格。
企業要發展，就必須不斷地創造客戶，擴大產品銷售。所謂創造客戶，就是不斷地培養和創造產品需求，引導空調企業快速發展。格力始終有效地開發利用了各種資源，盡最大努力向客戶提供優質的產品和服務，盡最大努力滿足客戶的各種要求，進而不斷充實和完善格力電器的經營模式。不斷創造客戶，使格力獲取了滿意的利潤，也切實實現產品營銷規模報酬的遞增，促進格力電器的健康快速發展。
怎樣才能更好地實現創造顧客這一目標呢？董明珠說：“唯一可行的良策，就是為消費者提供與眾不同的技術產品以及更好的服務，隻有這樣，我們的企業才能與消費者建立並保持一種良性的親戚關係，消費者才會願意、也樂意為格力的產品付錢消費。”
這裏，必須弄明白一個道理，就是企業的生產和經營不應該單單就是為了賺錢，而是應該把盈利和擔當社會責任有機地融為一體。隻有做到勇於擔當，敢於擔當，善於擔當，企業的行為才能得到社會各界和消費者的廣泛認可和高度認同。董明珠強調說：“20多年來，消費者為什麽都願意買格力空調呢？原因恐怕隻有一個，就是格力講誠信、重信譽。格力從來沒故意糊弄消費者，也從來沒以次充好搞投機。多少年來，格力一直可以問心無愧地說，格力的市場是用高質量的產品贏得的，絕不是搞投機來贏得的。”
在一個完整的營銷體係中，產品的質量始終是居第一位的。沒有好的產品，銷售和服務一切都無從談起。和同類空調相比，格力空調差不多是價錢最貴的。可是在市場上，格力空調始終是賣得最好的。毋庸置疑，消費者的普遍心理是喜歡物美價廉。可是，當價廉卻始終買不到物美的空調時，越來越理性的消費者就會寧願多花點錢，也要買質量好一點的空調。最終，格力空調還是以質量取勝，贏得了消費者的青睞。
格力空調能夠做到全球銷量第一，靠的絕不是打價格戰，而是以物美取勝。可以說，物美才是格力空調實施競爭戰略的撒手鐧。格力講誠信的文化理念，決定了格力電器不會在空調質量上弄虛作假，也決定了格力電器不會在長遠發展戰略上去打價格戰。打價格戰，是企業沒有自信心的具體表現，隻會讓企業自亂陣腳。
對格力而言，把產品賣出去並不是最終目標。產品賣出去了，消費者滿意了，產品得到越來越多消費者的信賴，切實達到了增加顧客的目的，這才是格力的目標所在。
當一個企業在生產和經營之中，所麵對的市場出現了供大於求的狀況時，“把產品賣出去就是硬道理”的思維方式往往占據著企業經營管理的主流地位。因此，很多企業在參與市場競爭時，不是用消費者喜不喜歡來作為搶占市場的主要考量因素，而是把怎樣將消費者的錢騙到手來作為企業生產和經營發展的考量因素。這樣做的結果是，很多企業曇花一現般地倒下了。
當空調市場出現供大於求的狀況後，眾多商家就會采取各種手段來進一步搶奪市場，其中最為慘烈的方式就是打價格戰。打價格戰，表麵看似乎是消費者撿了大便宜，而實際上卻是消費者吃了大虧。打價格戰的行為在很多時候是帶有欺騙性的行為。產品的價格雖然降下來了，可質量卻沒了保證。價格低，生產企業就要在降低成本上做足文章，甚至不惜偷工減料，生產出的產品自然會先天質量不佳。到銷售環節，消費者雖然少花了錢，而最終的結果卻往往是買回去一肚子氣。有時更不可思議的是，買回去的空調沒用多久就被宣判了“死刑”，成為廢物。
打價格戰不見起色的時候，各個廠家又要換上新套路，推出了五花八門的售後服務措施，用攻心的策略去爭取消費者。雖然消費者一下子被尊為上帝，可產品的質量問題卻沒有根本性的改變。產品壞了修，修了又壞，既勞民傷財，又讓消費者惱怒至極。如此惡性循環，漸漸讓消費者徹底失望。這種辦法，非但沒有創造顧客，反而更徹底地喪失了顧客。
以上所述，無不讓董明珠深惡痛絕。
在董明珠眼裏，讓產品永遠實現不營銷才是更重要的。在銷售至上的家電行業，董明珠一直高舉著先打款後付貨的大旗，以強硬派的姿態，創造了用400萬元的銷售成本換取了100億元銷售額的輝煌業績，銷售成本僅占銷售額的0.04%，這絕對是一個奇跡。
對格力電器所取得的銷售業績和格力電器對大型連鎖店僅存較小依賴性的現象，董明珠有著自己獨到的看法。她說：“如果談到銷售，大家都認為營銷是企業發展的要素，甚至很多人都把營銷看成是企業至高無上的法寶。實際上，這是人們認識的一個誤區。格力電器的發展曆程可以驗證，產品永遠比營銷更重要。沒有優質的產品做後盾，營銷隻能是一句空話。”
到2013年，格力電器連續18年在中國的空調行業保持銷售第一的地位不動搖。這樣的業績，除了依靠格力自身強大的營銷渠道外，更主要的是依靠格力過硬的產品質量。從市場反應的角度來看，格力已經取得了依靠產品質量贏得人心的良好效果。在網絡時代，很多人在選購空調的時候，都會在網絡上預先了解一下空調品牌的優劣。在網絡上被人們推薦較多的空調品牌當中，格力以其一貫的可靠質量而排名第一。通過網絡，格力又創造了大批顧客。
實踐證明，真正可靠的營銷不是靠價格，而是靠過硬的質量。格力在營銷過程中曾經發生過這樣的事情：1998年，一家單位要買500台空調，希望董明珠能在價格上給一點優惠。為了能帶動更多的集體消費，董明珠答應了對方的要求，這讓該單位很是滿意。可第二年這家單位又來買空調時，再次向董明珠提出了進一步降價的要求，理由是另一家品牌的空調價格比格力低500元。這一次，董明珠回絕了這家單位的要求。結果，這家單位購買了另一家品牌的空調產品。可到了第三個年頭，這家單位竟然又找到董明珠，要求購買格力空調，但對方在價格上卻沒再提出任何的優惠要求。該單位的人一致說，格力空調的質量真的好！這件事足以說明，用戶並不是隻盯著價格看，當他們對產品的質量有了切實的了解和比較後，就會對產品進行更加理性的選擇。
格力空調能夠一直熱銷，主要原因還是因為格力滿足了消費者的真正需求。董明珠在擔任推銷員的時候，最喜歡看一些介紹國外的有獨創性的營銷方麵的故事。她在接受媒體采訪時說，最不能讓她忘懷的就是“兩個賣鞋人的故事”。
盧布爾鞋業製造公司和韋爾斯諾製造公司是兩個製鞋企業，兩家公司各自派出了一名業務員去開拓市場，一個叫約翰·傑克遜，另一個叫詹姆斯·埃爾森。在同一天，他們兩個人來到了南太平洋的一個島國。到達的當日，他們就發現，這個島國從國王到平民，從僧侶到貴婦，都不穿鞋。就在當晚，那個叫約翰·傑克遜的業務員馬上給自己公司的總部發了一份電報：這個島國上的人從來都不穿鞋，還有誰會買鞋嗎？我不會在這兒浪費時間，明天我就回去。幾乎在同一時間，那個叫詹姆斯·埃爾森的業務員也給自己公司的總部發了一份電報：太好了！這裏的人都不穿鞋。我們可以從頭開始，來開辟主宰這裏的鞋類市場。我建議把公司所有的存貨都運到這裏來。另外，我決定把自己的家也搬來，並在這個島上長期紮根下去。
兩年後，這個島上的人果然都穿上了鞋。
董明珠極其欣賞那個叫詹姆斯·埃爾森的業務員。她認為詹姆斯·埃爾森才是真正有遠見的人，有著獨特的超前眼光。這個故事告訴我們，先創造出表麵上尚無明顯需求的產品，再開發對它的需求，就是最好的營銷方式。盡管這是一種潛在的需求，但也是顧客真正的需求。
格力在最初的時候，也並不注重對產品質量的嚴格控製。直到1993年，格力空調和其他國內空調一樣，存在著噪聲和返修率高等問題。對此，企業內部曾有兩種不同的看法：一種意見認為，質量改進是一個緩慢的過程，格力需要的是先占領市場，在規模上、價格上向對手發起衝擊。這實際上采取的是先易後難的方式。而另一種意見認為，質量是企業的生命，必須堅決抓好企業的質量改革。持後一種意見的群體，就是以朱江洪為代表的質量改革派。
善於從全局視角考慮問題的董明珠，總是堅持：沒有過硬的產品質量，銷售能力再強，也是巧婦難為無米之炊。倒下去的企業，原因很多很多，但由於產品質量不過關而最終失去消費者卻是最根本的原因。而格力善於把握和滿足顧客的真正需求，從而贏得了越來越多的消費者。
在產品生產的過程中，格力電器始終堅持確保優良的產品品質，並甘願承擔較高的生產成本和較長的新產品研發及試驗周期。董明珠說：“好產品是會說話的。”正因為如此，格力空調的品質才會在廣大消費者之間口口相傳，格力為此節省了大量的廣告費用。空調作為一種耐用的消費品，直接決定了消費者在購買空調產品時，會對其性價比進行慎重的考慮。格力堅持質量優先原則，使得格力空調具有了本質的差異化，因而顯得別具一格。
企業要發展，就必須不斷地創造客戶，擴大產品銷售。所謂創造客戶，就是不斷地培養和創造產品需求，引導空調企業快速發展。格力始終有效地開發利用了各種資源，盡最大努力向客戶提供優質的產品和服務，盡最大努力滿足客戶的各種要求，進而不斷充實和完善格力電器的經營模式。不斷創造客戶，使格力獲取了滿意的利潤，也切實實現產品營銷規模報酬的遞增，促進格力電器的健康快速發展。
怎樣才能更好地實現創造顧客這一目標呢？董明珠說：“唯一可行的良策，就是為消費者提供與眾不同的技術產品以及更好的服務，隻有這樣，我們的企業才能與消費者建立並保持一種良性的親戚關係，消費者才會願意、也樂意為格力的產品付錢消費。”
這裏，必須弄明白一個道理，就是企業的生產和經營不應該單單就是為了賺錢，而是應該把盈利和擔當社會責任有機地融為一體。隻有做到勇於擔當，敢於擔當，善於擔當，企業的行為才能得到社會各界和消費者的廣泛認可和高度認同。董明珠強調說：“20多年來，消費者為什麽都願意買格力空調呢？原因恐怕隻有一個，就是格力講誠信、重信譽。格力從來沒故意糊弄消費者，也從來沒以次充好搞投機。多少年來，格力一直可以問心無愧地說，格力的市場是用高質量的產品贏得的，絕不是搞投機來贏得的。”
在一個完整的營銷體係中，產品的質量始終是居第一位的。沒有好的產品，銷售和服務一切都無從談起。和同類空調相比，格力空調差不多是價錢最貴的。可是在市場上，格力空調始終是賣得最好的。毋庸置疑，消費者的普遍心理是喜歡物美價廉。可是，當價廉卻始終買不到物美的空調時，越來越理性的消費者就會寧願多花點錢，也要買質量好一點的空調。最終，格力空調還是以質量取勝，贏得了消費者的青睞。
格力空調能夠做到全球銷量第一，靠的絕不是打價格戰，而是以物美取勝。可以說，物美才是格力空調實施競爭戰略的撒手鐧。格力講誠信的文化理念，決定了格力電器不會在空調質量上弄虛作假，也決定了格力電器不會在長遠發展戰略上去打價格戰。打價格戰，是企業沒有自信心的具體表現，隻會讓企業自亂陣腳。
對格力而言，把產品賣出去並不是最終目標。產品賣出去了，消費者滿意了，產品得到越來越多消費者的信賴，切實達到了增加顧客的目的，這才是格力的目標所在。
當一個企業在生產和經營之中，所麵對的市場出現了供大於求的狀況時，“把產品賣出去就是硬道理”的思維方式往往占據著企業經營管理的主流地位。因此，很多企業在參與市場競爭時，不是用消費者喜不喜歡來作為搶占市場的主要考量因素，而是把怎樣將消費者的錢騙到手來作為企業生產和經營發展的考量因素。這樣做的結果是，很多企業曇花一現般地倒下了。
當空調市場出現供大於求的狀況後，眾多商家就會采取各種手段來進一步搶奪市場，其中最為慘烈的方式就是打價格戰。打價格戰，表麵看似乎是消費者撿了大便宜，而實際上卻是消費者吃了大虧。打價格戰的行為在很多時候是帶有欺騙性的行為。產品的價格雖然降下來了，可質量卻沒了保證。價格低，生產企業就要在降低成本上做足文章，甚至不惜偷工減料，生產出的產品自然會先天質量不佳。到銷售環節，消費者雖然少花了錢，而最終的結果卻往往是買回去一肚子氣。有時更不可思議的是，買回去的空調沒用多久就被宣判了“死刑”，成為廢物。
打價格戰不見起色的時候，各個廠家又要換上新套路，推出了五花八門的售後服務措施，用攻心的策略去爭取消費者。雖然消費者一下子被尊為上帝，可產品的質量問題卻沒有根本性的改變。產品壞了修，修了又壞，既勞民傷財，又讓消費者惱怒至極。如此惡性循環，漸漸讓消費者徹底失望。這種辦法，非但沒有創造顧客，反而更徹底地喪失了顧客。
以上所述，無不讓董明珠深惡痛絕。
在董明珠眼裏，讓產品永遠實現不營銷才是更重要的。在銷售至上的家電行業，董明珠一直高舉著先打款後付貨的大旗，以強硬派的姿態，創造了用400萬元的銷售成本換取了100億元銷售額的輝煌業績，銷售成本僅占銷售額的0.04%，這絕對是一個奇跡。
對格力電器所取得的銷售業績和格力電器對大型連鎖店僅存較小依賴性的現象，董明珠有著自己獨到的看法。她說：“如果談到銷售，大家都認為營銷是企業發展的要素，甚至很多人都把營銷看成是企業至高無上的法寶。實際上，這是人們認識的一個誤區。格力電器的發展曆程可以驗證，產品永遠比營銷更重要。沒有優質的產品做後盾，營銷隻能是一句空話。”
到2013年，格力電器連續18年在中國的空調行業保持銷售第一的地位不動搖。這樣的業績，除了依靠格力自身強大的營銷渠道外，更主要的是依靠格力過硬的產品質量。從市場反應的角度來看，格力已經取得了依靠產品質量贏得人心的良好效果。在網絡時代，很多人在選購空調的時候，都會在網絡上預先了解一下空調品牌的優劣。在網絡上被人們推薦較多的空調品牌當中，格力以其一貫的可靠質量而排名第一。通過網絡，格力又創造了大批顧客。
實踐證明，真正可靠的營銷不是靠價格，而是靠過硬的質量。格力在營銷過程中曾經發生過這樣的事情：1998年，一家單位要買500台空調，希望董明珠能在價格上給一點優惠。為了能帶動更多的集體消費，董明珠答應了對方的要求，這讓該單位很是滿意。可第二年這家單位又來買空調時，再次向董明珠提出了進一步降價的要求，理由是另一家品牌的空調價格比格力低500元。這一次，董明珠回絕了這家單位的要求。結果，這家單位購買了另一家品牌的空調產品。可到了第三個年頭，這家單位竟然又找到董明珠，要求購買格力空調，但對方在價格上卻沒再提出任何的優惠要求。該單位的人一致說，格力空調的質量真的好！這件事足以說明，用戶並不是隻盯著價格看，當他們對產品的質量有了切實的了解和比較後，就會對產品進行更加理性的選擇。
格力空調能夠一直熱銷，主要原因還是因為格力滿足了消費者的真正需求。董明珠在擔任推銷員的時候，最喜歡看一些介紹國外的有獨創性的營銷方麵的故事。她在接受媒體采訪時說，最不能讓她忘懷的就是“兩個賣鞋人的故事”。
盧布爾鞋業製造公司和韋爾斯諾製造公司是兩個製鞋企業，兩家公司各自派出了一名業務員去開拓市場，一個叫約翰·傑克遜，另一個叫詹姆斯·埃爾森。在同一天，他們兩個人來到了南太平洋的一個島國。到達的當日，他們就發現，這個島國從國王到平民，從僧侶到貴婦，都不穿鞋。就在當晚，那個叫約翰·傑克遜的業務員馬上給自己公司的總部發了一份電報：這個島國上的人從來都不穿鞋，還有誰會買鞋嗎？我不會在這兒浪費時間，明天我就回去。幾乎在同一時間，那個叫詹姆斯·埃爾森的業務員也給自己公司的總部發了一份電報：太好了！這裏的人都不穿鞋。我們可以從頭開始，來開辟主宰這裏的鞋類市場。我建議把公司所有的存貨都運到這裏來。另外，我決定把自己的家也搬來，並在這個島上長期紮根下去。
兩年後，這個島上的人果然都穿上了鞋。
董明珠極其欣賞那個叫詹姆斯·埃爾森的業務員。她認為詹姆斯·埃爾森才是真正有遠見的人，有著獨特的超前眼光。這個故事告訴我們，先創造出表麵上尚無明顯需求的產品，再開發對它的需求，就是最好的營銷方式。盡管這是一種潛在的需求，但也是顧客真正的需求。
格力在最初的時候，也並不注重對產品質量的嚴格控製。直到1993年，格力空調和其他國內空調一樣，存在著噪聲和返修率高等問題。對此，企業內部曾有兩種不同的看法：一種意見認為，質量改進是一個緩慢的過程，格力需要的是先占領市場，在規模上、價格上向對手發起衝擊。這實際上采取的是先易後難的方式。而另一種意見認為，質量是企業的生命，必須堅決抓好企業的質量改革。持後一種意見的群體，就是以朱江洪為代表的質量改革派。
善於從全局視角考慮問題的董明珠，總是堅持：沒有過硬的產品質量，銷售能力再強，也是巧婦難為無米之炊。倒下去的企業，原因很多很多，但由於產品質量不過關而最終失去消費者卻是最根本的原因。而格力善於把握和滿足顧客的真正需求，從而贏得了越來越多的消費者。