抵擋誘惑，危難之中顯身手
董明珠：倔強營銷的背後 作者：郭宏文 投票推薦 加入書簽 留言反饋
季節交替的時候，總會有一些變故發生。1994年的秋冬之交，格力電器就發生了影響巨大的“集體辭職”事件。這次事件對格力來說，簡直就是釜底抽薪。“不經風雨，怎見彩虹！”在這個節骨眼上，董明珠危難之中顯身手，被格力電器總經理朱江洪推到了公司經營部部長的位置上。
在這次集體跳槽事件中，董明珠作為格力炙手可熱的“金牌業務員”，自然也在別人的挖角兒視線範圍內。當時，空調營銷人員的身價在企業互相挖人的拚殺中不斷攀升，有人給董明珠開出的是年薪高達200萬元的價碼。這樣的一個價碼，對所有的人來說都是具有超強誘惑力的。
其實，公司內部人員的“策反”現象在其他公司也屢見不鮮，案例多多，不足為怪。最為典型的事件有：段永平1995年從小霸王公司出走，直接導致了公司數百名中層以上骨幹追隨而去，結果，被抽幹的小霸王從此雄風不在；張樹新1998年11月從瀛海威帶領15名中高級管理人員集體辭職，結果中國互聯網第一品牌瀛海威從此銷聲匿跡；原微軟中國總經理吳士宏辭職後的一本《逆風飛揚》，抖出了企業老底，使公司一度陷入尷尬……
“失之東隅，收之桑榆。”發生在格力的集體策反事件雖然同樣引起了媒體的大肆渲染，造成了巨大的負麵效應，但卻使格力電器更清晰、更深刻地認識到了銷售人員在企業發展中所起的巨大作用，也深刻意識到了營銷隊伍建設中所隱藏的巨大風險。這一認識，對格力未來的發展是非常重要的。
麵對突如其來的變故，格力電器總經理朱江洪也切實感到：成功的企業需要造就一支團結一心的員工隊伍。企業必須做到用心關愛員工，以此來換取員工們的真誠回報。企業成長需要不斷培養和發掘人才，隻有挖不走的人才，才是企業真正需要的人才。能在危難之中留下來的人，才是企業發展的脊梁。
關於格力電器“集體辭職”事件的起因，還要從企業大幅度削減業務員的待遇說起。
格力電器的總經理朱江洪是一個很寬容的人，並不在意銷售人員的高收入。格力開始創業的時候，一名銷售人員的收入能達到老總收入的20倍甚至30倍。當時，整個公司唯獨經營部有一部磚頭一樣的手機。身為總經理的朱江洪把手機和車都讓給了經營部，自己卻走路上下班。如果換成別的領導，那是肯定不會這麽做的。
格力的銷售人員在提成製的激勵下，把產品源源不斷地打入市場，進而獲得了高額回報。這樣的結果也讓銷售人員產生了一種誤解：產品賣得好，不是產品本身好，而是銷售人員本身有能力、懂銷售。1994年，天氣和環境造就了空調市場的一片繁榮，也給格力空調帶來了數目可觀的市場份額。但格力的一些營銷人員卻不這麽認為，反而覺得這是他們的能力爭取到的。
但是，朱江洪的看法是，企業所取得的成績是各部門密切配合、整體努力的結果，包括為開發新產品而夜以繼日、廢寢忘食工作的科技人員。他認為，隻要是精品，走到哪裏都會有人要，不用請吃請喝地到處去推銷。銷售策略固然重要，但如果產品質量不過關，產品款式不新穎，產品技術跟不上，要取得銷售成功是不可能的。一個壞產品，無論銷售人員怎樣賣力氣，也永遠占據不了市場。因此，不能把企業發展的功勞都記在銷售人員的身上，這樣有失公平。
可負責銷售的格力副總卻不買朱江洪的賬。他認為，產品質量好是打開市場的必要條件，而不是充分條件。質量好的產品並不是注定要暢銷，而銷售人員的作用就在於將好的產品推向市場，讓消費者接受。營銷人員擔負著企業興衰的命運，營銷人員的身價已在企業相互挖角兒中不斷地攀升著，你不要，他要，而且還是高價地要，這是不爭的事實。
朱江洪再次亮出了自己的觀點：目前，空調市場是賣方市場，到了旺季產品就會供不應求。在這種情況下，企業主要是通過銷售人員的個人能力打拚天下，用銷售提成的辦法來刺激銷售人員的積極性。這種辦法往往使企業陷入了一種誤區，過高地估計了營銷隊伍的能力和作用，認為企業的興衰完全依靠於銷售人員，進而把他們的身價抬得過高。
顯然，兩個人關於企業的發展思路出現了明顯分歧。誌不同則道不合，道不合就自然會有分手的那一天。雙方理論的結果是，那位主管營銷的副總拂袖而去，進而導致了“集體辭職”事件的發生。
格力出現銷售人員“集體辭職”事件並非偶然。當時，空調市場競爭激烈，市場缺乏規範。一些公司在市場上獲得了偶然的成功，就以為企業成敗不是集體努力的結果，而是將開拓市場簡單地理解為挖一流的營銷人才。於是，他們就不惜一切代價四處去“摘桃子”，搞投機。
受這種思想的誤導，有的銷售人員便產生了養尊處優甚至唯利是圖的心理，個人私欲極度膨脹，總以為隻要他們到了哪個企業，哪個企業的品牌就一定能夠打響。他們從不去想怎樣與企業同呼吸，共命運，也不知道正是有了企業各個部門的通力協作，才使自己擁有了施展開拓市場本事的舞台，而缺少這個舞台，自己必將一事無成。
這樣的人多了，就會拚湊一個畸形的隊伍，從而隨時跟企業叫板，隨時集體跳槽，隨時將企業置於尷尬境地，甚至是將企業置於死地。
當時，坐落廣東中山的一家企業向格力主管銷售的副總承諾，隻要他的銷售額超過3億元，企業就可以給業務員3%的業務費，外加2%的廣告費。這一標準，幾乎是格力電器提成標準的10倍。這一誘人的開價，讓格力電器經營部的主力人員見利忘義，不思後果地集體跳槽而去。
而在此之前，朱江洪從有利於公司長遠發展的角度考慮，決定縮減銷售人員的提成，將提成比例由原來的1%降到0.28%到0.38%之間。這無疑引起了銷售人員的極度不滿。銷售人員認為，1994年格力形勢一片大好，連倉庫裏的存貨都銷售一空，銷售人員的功勞是主要的，完全不應在企業利潤不斷提高的情況下，來大幅度地降低銷售人員的待遇。
於是，麵對中山那家企業的豐厚誘惑，發生集體跳槽事件就順理成章了。
這個時候，唯獨董明珠沒有動心，相反，她更加堅定地站在了格力電器和總經理朱江洪這一邊。她對格力、對朱江洪，一直心存感激。
格力的“集體辭職”事件在業內產生了很大的影響，對格力的正常運營造成了衝擊。1994年11月，格力空調在珠海賓館舉行了1995年度訂貨會，來自全國的數百名經銷商匯聚一堂。而就在第二天，廣東中山市的那家企業也舉行了訂貨會，以格力電器原副總為首，包括8名原格力電器業務員、2名原格力電器財會人員在內的11名人員集體亮相，並將前一天參加格力電器訂貨會的340名經銷商中的絕大部分，都帶到了競爭對手那裏。一時間，格力電器內部人心惶惶，局麵極為不妙，似乎到了難以控製的程度。
為此，朱江洪為在工作中忽略經營部的管理付出了高昂的代價。朱江洪為人寬厚，為了企業的發展，他把主要精力都放在了產品質量的提高和新產品的開發上。
事件發生後，朱江洪馬上意識到抓好企業中層幹部隊伍建設、確保企業中層幹部隊伍穩定的重要性。既然問題首先出在了主管營銷工作的經營部，眼下必須抓好的就是經營部幹部隊伍的重建。
朱江洪決定，采用選舉的方式，從公司內部人員中選拔經營部部長。民意測驗的內容定得很細，包括團結能力、工作能力、組織能力、管理能力、綜合能力等。民意測驗結果顯示，董明珠的得票占據了絕大多數，公司對員工近幾年工作的考評分，董明珠也遙遙領先。
格力的領導層和廣大員工對董明珠的一致評價是：業績突出，年年都是銷售狀元；對事業極端忠誠，在“集體辭職”事件中，堅定地站在格力電器一邊；具備了駕馭複雜局麵的能力，雖然在安徽、江蘇等地遭受了各種艱難險阻，但都能化腐朽為神奇，最終贏得勝利。
對董明珠的這些評價一點都不為過。她作為一名年近不惑的女銷售員，玩命般的工作精神，是許多男人都無法比擬的。董明珠從來沒想過做領導，她的想法很專一，就是無論在哪裏，都要把事情做好。也正是因為這一點，董明珠才得到了公司領導的認可。早在1992年，朱江洪就有意提拔董明珠到珠海總部來當部長。但是，因為當時安徽市場的開拓正處在攻堅時期，董明珠不願半途而廢。
在朱江洪發動的內部選舉中，董明珠可謂是臨危受命，升任格力電器經營部部長，開始帶領遭受劫難的企業絕處逢生。
朱江洪為了照顧公司高層領導中出現的不同聲音，還特意安排董明珠當了一個月的副部長，而後轉正。
董明珠義無反顧地到經營部當部長，完全是心中所固有的敢於擔當責任的品質使然。她覺得，如果在平常的情況下，當這個部長沒有太大的意義，但在具有挑戰的時期來當這個部長，可以為企業在創造品牌、建設隊伍上做出應有的貢獻。如果純粹用收入多少來衡量自己的選擇，當業務員每年的銷售提成就高達幾百萬元，而當部長每年的收入僅有幾萬元，她就不會來當這個收入少又得罪人的部長。
這次事件雖然使格力經受了不小的打擊，但也的確收到了“失之東隅，收之桑榆”的效果。格力電器不再過分地依靠業務人員的個人英雄主義去做市場，而是側重依靠產品的價值、集體的力量、組織的作用、品牌的威力來求發展。此次事件，也把才智過人的董明珠推上了格力營銷的領導崗位，從而拉開了朱江洪與董明珠密切合作的大幕。
同時，格力電器又開始實施了一個不成文的規定：隻要是從同行企業出來的人，無論他有多能幹，格力電器原則上一個也不收留。這麽做的原因在於，在通常情況下，想跳槽過來的人不是因為升官發財不成的，就是因某種缺點被炒魷魚的。格力的發展絕不需要這樣的人。
1994年10月，董明珠結束了3年的業務員生涯，躊躇滿誌地回到總部來履行新職。在總部，她和總經理朱江洪的第一次談話內容很簡單：我回來當部長不是為了權力而來，而是為了做好一件事情而來，隻要不是為了我個人謀利益，我所做出的任何一個決策，都希望得到總經理的支持。對她的要求，朱江洪愉快地答應了。
董明珠上任後，徹底改變了公司存在的應收貨款的現象，使得格力的營銷模式由初期的推銷階段向大戶模式階段前進。由此，格力的發展進入了一個嶄新的時期。朱江洪也與董明珠一起，開啟了格力電器“朱董配”的全新時代。
在這次集體跳槽事件中，董明珠作為格力炙手可熱的“金牌業務員”，自然也在別人的挖角兒視線範圍內。當時，空調營銷人員的身價在企業互相挖人的拚殺中不斷攀升，有人給董明珠開出的是年薪高達200萬元的價碼。這樣的一個價碼，對所有的人來說都是具有超強誘惑力的。
其實，公司內部人員的“策反”現象在其他公司也屢見不鮮，案例多多，不足為怪。最為典型的事件有：段永平1995年從小霸王公司出走，直接導致了公司數百名中層以上骨幹追隨而去，結果，被抽幹的小霸王從此雄風不在；張樹新1998年11月從瀛海威帶領15名中高級管理人員集體辭職，結果中國互聯網第一品牌瀛海威從此銷聲匿跡；原微軟中國總經理吳士宏辭職後的一本《逆風飛揚》，抖出了企業老底，使公司一度陷入尷尬……
“失之東隅，收之桑榆。”發生在格力的集體策反事件雖然同樣引起了媒體的大肆渲染，造成了巨大的負麵效應，但卻使格力電器更清晰、更深刻地認識到了銷售人員在企業發展中所起的巨大作用，也深刻意識到了營銷隊伍建設中所隱藏的巨大風險。這一認識，對格力未來的發展是非常重要的。
麵對突如其來的變故，格力電器總經理朱江洪也切實感到：成功的企業需要造就一支團結一心的員工隊伍。企業必須做到用心關愛員工，以此來換取員工們的真誠回報。企業成長需要不斷培養和發掘人才，隻有挖不走的人才，才是企業真正需要的人才。能在危難之中留下來的人，才是企業發展的脊梁。
關於格力電器“集體辭職”事件的起因，還要從企業大幅度削減業務員的待遇說起。
格力電器的總經理朱江洪是一個很寬容的人，並不在意銷售人員的高收入。格力開始創業的時候，一名銷售人員的收入能達到老總收入的20倍甚至30倍。當時，整個公司唯獨經營部有一部磚頭一樣的手機。身為總經理的朱江洪把手機和車都讓給了經營部，自己卻走路上下班。如果換成別的領導，那是肯定不會這麽做的。
格力的銷售人員在提成製的激勵下，把產品源源不斷地打入市場，進而獲得了高額回報。這樣的結果也讓銷售人員產生了一種誤解：產品賣得好，不是產品本身好，而是銷售人員本身有能力、懂銷售。1994年，天氣和環境造就了空調市場的一片繁榮，也給格力空調帶來了數目可觀的市場份額。但格力的一些營銷人員卻不這麽認為，反而覺得這是他們的能力爭取到的。
但是，朱江洪的看法是，企業所取得的成績是各部門密切配合、整體努力的結果，包括為開發新產品而夜以繼日、廢寢忘食工作的科技人員。他認為，隻要是精品，走到哪裏都會有人要，不用請吃請喝地到處去推銷。銷售策略固然重要，但如果產品質量不過關，產品款式不新穎，產品技術跟不上，要取得銷售成功是不可能的。一個壞產品，無論銷售人員怎樣賣力氣，也永遠占據不了市場。因此，不能把企業發展的功勞都記在銷售人員的身上，這樣有失公平。
可負責銷售的格力副總卻不買朱江洪的賬。他認為，產品質量好是打開市場的必要條件，而不是充分條件。質量好的產品並不是注定要暢銷，而銷售人員的作用就在於將好的產品推向市場，讓消費者接受。營銷人員擔負著企業興衰的命運，營銷人員的身價已在企業相互挖角兒中不斷地攀升著，你不要，他要，而且還是高價地要，這是不爭的事實。
朱江洪再次亮出了自己的觀點：目前，空調市場是賣方市場，到了旺季產品就會供不應求。在這種情況下，企業主要是通過銷售人員的個人能力打拚天下，用銷售提成的辦法來刺激銷售人員的積極性。這種辦法往往使企業陷入了一種誤區，過高地估計了營銷隊伍的能力和作用，認為企業的興衰完全依靠於銷售人員，進而把他們的身價抬得過高。
顯然，兩個人關於企業的發展思路出現了明顯分歧。誌不同則道不合，道不合就自然會有分手的那一天。雙方理論的結果是，那位主管營銷的副總拂袖而去，進而導致了“集體辭職”事件的發生。
格力出現銷售人員“集體辭職”事件並非偶然。當時，空調市場競爭激烈，市場缺乏規範。一些公司在市場上獲得了偶然的成功，就以為企業成敗不是集體努力的結果，而是將開拓市場簡單地理解為挖一流的營銷人才。於是，他們就不惜一切代價四處去“摘桃子”，搞投機。
受這種思想的誤導，有的銷售人員便產生了養尊處優甚至唯利是圖的心理，個人私欲極度膨脹，總以為隻要他們到了哪個企業，哪個企業的品牌就一定能夠打響。他們從不去想怎樣與企業同呼吸，共命運，也不知道正是有了企業各個部門的通力協作，才使自己擁有了施展開拓市場本事的舞台，而缺少這個舞台，自己必將一事無成。
這樣的人多了，就會拚湊一個畸形的隊伍，從而隨時跟企業叫板，隨時集體跳槽，隨時將企業置於尷尬境地，甚至是將企業置於死地。
當時，坐落廣東中山的一家企業向格力主管銷售的副總承諾，隻要他的銷售額超過3億元，企業就可以給業務員3%的業務費，外加2%的廣告費。這一標準，幾乎是格力電器提成標準的10倍。這一誘人的開價，讓格力電器經營部的主力人員見利忘義，不思後果地集體跳槽而去。
而在此之前，朱江洪從有利於公司長遠發展的角度考慮，決定縮減銷售人員的提成，將提成比例由原來的1%降到0.28%到0.38%之間。這無疑引起了銷售人員的極度不滿。銷售人員認為，1994年格力形勢一片大好，連倉庫裏的存貨都銷售一空，銷售人員的功勞是主要的，完全不應在企業利潤不斷提高的情況下，來大幅度地降低銷售人員的待遇。
於是，麵對中山那家企業的豐厚誘惑，發生集體跳槽事件就順理成章了。
這個時候，唯獨董明珠沒有動心，相反，她更加堅定地站在了格力電器和總經理朱江洪這一邊。她對格力、對朱江洪，一直心存感激。
格力的“集體辭職”事件在業內產生了很大的影響，對格力的正常運營造成了衝擊。1994年11月，格力空調在珠海賓館舉行了1995年度訂貨會，來自全國的數百名經銷商匯聚一堂。而就在第二天，廣東中山市的那家企業也舉行了訂貨會，以格力電器原副總為首，包括8名原格力電器業務員、2名原格力電器財會人員在內的11名人員集體亮相，並將前一天參加格力電器訂貨會的340名經銷商中的絕大部分，都帶到了競爭對手那裏。一時間，格力電器內部人心惶惶，局麵極為不妙，似乎到了難以控製的程度。
為此，朱江洪為在工作中忽略經營部的管理付出了高昂的代價。朱江洪為人寬厚，為了企業的發展，他把主要精力都放在了產品質量的提高和新產品的開發上。
事件發生後，朱江洪馬上意識到抓好企業中層幹部隊伍建設、確保企業中層幹部隊伍穩定的重要性。既然問題首先出在了主管營銷工作的經營部，眼下必須抓好的就是經營部幹部隊伍的重建。
朱江洪決定，采用選舉的方式，從公司內部人員中選拔經營部部長。民意測驗的內容定得很細，包括團結能力、工作能力、組織能力、管理能力、綜合能力等。民意測驗結果顯示，董明珠的得票占據了絕大多數，公司對員工近幾年工作的考評分，董明珠也遙遙領先。
格力的領導層和廣大員工對董明珠的一致評價是：業績突出，年年都是銷售狀元；對事業極端忠誠，在“集體辭職”事件中，堅定地站在格力電器一邊；具備了駕馭複雜局麵的能力，雖然在安徽、江蘇等地遭受了各種艱難險阻，但都能化腐朽為神奇，最終贏得勝利。
對董明珠的這些評價一點都不為過。她作為一名年近不惑的女銷售員，玩命般的工作精神，是許多男人都無法比擬的。董明珠從來沒想過做領導，她的想法很專一，就是無論在哪裏，都要把事情做好。也正是因為這一點，董明珠才得到了公司領導的認可。早在1992年，朱江洪就有意提拔董明珠到珠海總部來當部長。但是，因為當時安徽市場的開拓正處在攻堅時期，董明珠不願半途而廢。
在朱江洪發動的內部選舉中，董明珠可謂是臨危受命，升任格力電器經營部部長，開始帶領遭受劫難的企業絕處逢生。
朱江洪為了照顧公司高層領導中出現的不同聲音，還特意安排董明珠當了一個月的副部長，而後轉正。
董明珠義無反顧地到經營部當部長，完全是心中所固有的敢於擔當責任的品質使然。她覺得，如果在平常的情況下，當這個部長沒有太大的意義，但在具有挑戰的時期來當這個部長，可以為企業在創造品牌、建設隊伍上做出應有的貢獻。如果純粹用收入多少來衡量自己的選擇，當業務員每年的銷售提成就高達幾百萬元，而當部長每年的收入僅有幾萬元，她就不會來當這個收入少又得罪人的部長。
這次事件雖然使格力經受了不小的打擊，但也的確收到了“失之東隅，收之桑榆”的效果。格力電器不再過分地依靠業務人員的個人英雄主義去做市場，而是側重依靠產品的價值、集體的力量、組織的作用、品牌的威力來求發展。此次事件，也把才智過人的董明珠推上了格力營銷的領導崗位，從而拉開了朱江洪與董明珠密切合作的大幕。
同時，格力電器又開始實施了一個不成文的規定：隻要是從同行企業出來的人，無論他有多能幹，格力電器原則上一個也不收留。這麽做的原因在於，在通常情況下，想跳槽過來的人不是因為升官發財不成的，就是因某種缺點被炒魷魚的。格力的發展絕不需要這樣的人。
1994年10月，董明珠結束了3年的業務員生涯，躊躇滿誌地回到總部來履行新職。在總部，她和總經理朱江洪的第一次談話內容很簡單：我回來當部長不是為了權力而來，而是為了做好一件事情而來，隻要不是為了我個人謀利益，我所做出的任何一個決策，都希望得到總經理的支持。對她的要求，朱江洪愉快地答應了。
董明珠上任後，徹底改變了公司存在的應收貨款的現象，使得格力的營銷模式由初期的推銷階段向大戶模式階段前進。由此，格力的發展進入了一個嶄新的時期。朱江洪也與董明珠一起，開啟了格力電器“朱董配”的全新時代。