條款是用來打破的
王衛：順豐而行：新藍領時代驕子 作者：王楠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
“吃得苦中苦，方為人上人”。每個人的成功都是一部充滿酸甜苦辣的自傳，有人去品讀，證明你已經獲取了別人遠遠不及的成功。王衛，就是這樣一個讓人能從他的苦盡甘來中，品出成功味道的與眾不同者。
王衛從一個“送快遞”的毛頭小子，蛻變成能創辦起快遞公司的領導者，他經曆了從員工到老板的完美過渡，他深知作為一名快遞員的辛苦。於是，他在中國快遞行業率先推出“薪酬計件式”，采取這樣的延伸性工資發放體製，不僅降低了快遞員流失率，而且還保障了那些工作更賣力的快遞員的福利待遇。
在順豐，甚至都沒有人願意做倉庫管理員、組長，連部門經理的職務都是很多普通的快遞員看不上眼的。究其原因，不是順豐人有多高傲，也不是順豐不給員工晉升機會，而是作為順豐的快遞員，不僅工資理想，且更受企業的尊重和關懷。
在王衛“以人為本”的管理理念下，在“每一個快遞員都是自己的老板”口號下，在“快遞員是最可愛的人”的美譽下，順豐賦予快遞員的榮耀光環，早就超越了一般快遞公司的員工。盡管快遞員每天要在風吹日曬中不停奔波於城市各個大街小巷的居民區和寫字樓之間，盡管要飽受著客戶們的不理解和不被尊重，但作為順豐的快遞員，在受到企業尊重的同時，更能得到豐厚的收入。也許，這種物質上的獎賞，會在某種程度上降低快遞員本身為社會所給予的“冷眼”吧。
據悉，順豐快遞員的基本工資不足2000元，公司會依據快遞員每天派送貨單的數量進行計件工資的發放，雖然具體的計提比例就如同順豐老板王衛一樣神秘而不得知，但從大致的配送數量和過萬的耀眼工資來分析，其他快遞公司的快遞員派送100單的貨件所得收入，幾乎與順豐快遞員投遞60單所獲得的收入持平，直白點說，順豐快遞員實際得到的工資，至少是其他公司快遞員工資的1.5倍以上。
順豐從未做過任何推廣，也不在各種媒介上做廣告宣傳，甚至都沒有營銷環節，就算是市場部的成立時間，與順豐21年的發展曆程相比也是如樹葉落入大海般不值一提。不過，順豐得到的所有榮耀都是其他快遞公司望塵莫及的。在順豐的理念中，口碑營銷才是他們更注重的。而公司賦予快遞員的“主人翁”精神和豐厚的計件薪酬，足以讓快遞員學會自我提升、自我約束、自我迸發，畢竟多勞多得，是人人都可欣然接受的“按勞分配”原則。據說，順豐的快遞員為了多發展自己的業務，曾在某個寫字樓內，每天清晨就去義務地打掃衛生。顯然，一個企業有這種主動意識極強的員工，還愁發展嗎？
我們都知道，分別揣著自願、誘導和脅迫三種心態去做一件事情時，其過程和結果都將大相徑庭，一個“自願”勝過了無數的“不情願”。王衛把每個快遞員都導向了“主人翁”的意識和價值觀，每個快遞員都是自己的老板，幹得多就賺得多，不用監督、無需鞭策，這樣跳出規矩和框框的策略，實在令企業“省心”。
在同行看來，順豐企業與快遞員之間已經超越了勞動雇傭關係，上升為分配關係，留在順豐效力的都是認可順豐，願意服從王衛的人，而那些不認同他的人，要麽無緣順豐，要麽早在當年收權的時候就與今日的輝煌擦肩而過了。
王衛不喜歡條條框框的束縛，同樣也不會把這種束縛施加給任何一名順豐員工。王衛沒有什麽高學曆，更沒有接受過專業的教育和培訓，但他在管理和營銷上的見解卻遠高於大多數的高學曆人才，對此，王衛曾謙遜地表示：“我沒有條條框框，一切都回歸到‘什麽問題，需要什麽東西’。有時我們學了某個框架就想套用，因為不理解設計初衷總會有不匹配。20年來我一直在尋找適合的框架，最終是佛學的因果循環讓我很開竅。”
的確如此，所謂的“因果”，即是你怎樣對待別人，別人也就會以同樣的方式回饋。
作為順豐的員工，最滿意的除了有保障的高收入，就是公司對員工的負責性，這種負責體現在為員工提供培訓、學習的機會，提供晉升的平台，還會為員工家屬發放各種福利和補貼。在順豐，一半以上的高級管理人才都是順豐自己培養起來的快遞員。
“晉升機製”，無論說是作為一個名詞，還是作為一種考量單位，都越來越成為人們擇業中看重的參考因素之一，甚至比薪酬的參考性價比都高出很多。現代人對擇業的觀念已經超出了“找一個工作賺錢”這麽簡單的認知範圍，而是選擇一個平台釋放自己的熱血和激情，而晉升，就是平台給予的最佳獎勵。
同樣，晉升對於企業而言，也是至關重要的一個運營管理機製。對於任何一個企業，最重要的資源就是人才，如果人才流失了，不僅會給企業運營帶來損失，同時也會附加許多成本。比如，對新員工培訓以令其盡快勝任崗位工作所帶來的顯性成本支出，以及由於人才流失對現有員工心理上造成的不穩定因素等隱性成本的支出。在企業員工離職的眾多因素中，絕大多數因素都與“晉升”有關。
王衛能在大千世界為數眾多的快遞員中，通過公開、公平、公正的晉升機製提拔優秀員工做管理者，與其說是為員工提供平台、提升其認知度，莫不如說是企業與員工雙贏的戰略戰術。一個企業的發展離不開高層的決斷、中層的管理以及基層的努力，王衛作為順豐的最高領導者，他招聘一名快遞員與一名中層管理人員所付出的成本是不一樣的，相比之下，中層管理人員不僅薪酬比快遞員多一些，且本就擁有工作經驗，有一套賦予自己更多主觀性的決策風格，一旦完全轉型至順豐套路的話，不僅用時較長，且很容易產生嚴重的不和諧碰撞，極有可能損失掉這個人才。
反之，如果從一線的快遞員中晉升優秀的管理人才，這個與順豐同進退的快遞員，不僅有多年於順豐的從業經驗，對相關的製度、文化、價值觀都認同，最關鍵的，還在於其對企業忠誠度高，經營策略符合順豐發展規劃。畢竟，一枚用得順手的棋子，才能為整個棋盤帶來勝利的希望。
王衛不受拘束，也不去限製員工的發展。能者上、庸者下，如此常規又多遭忽視的經營之法，被王衛使用得“不落窠臼”。這是順豐的福，也是順豐人的福，更是社會的福。
王衛從一個“送快遞”的毛頭小子，蛻變成能創辦起快遞公司的領導者，他經曆了從員工到老板的完美過渡，他深知作為一名快遞員的辛苦。於是，他在中國快遞行業率先推出“薪酬計件式”，采取這樣的延伸性工資發放體製，不僅降低了快遞員流失率，而且還保障了那些工作更賣力的快遞員的福利待遇。
在順豐，甚至都沒有人願意做倉庫管理員、組長，連部門經理的職務都是很多普通的快遞員看不上眼的。究其原因，不是順豐人有多高傲，也不是順豐不給員工晉升機會，而是作為順豐的快遞員，不僅工資理想，且更受企業的尊重和關懷。
在王衛“以人為本”的管理理念下，在“每一個快遞員都是自己的老板”口號下，在“快遞員是最可愛的人”的美譽下，順豐賦予快遞員的榮耀光環，早就超越了一般快遞公司的員工。盡管快遞員每天要在風吹日曬中不停奔波於城市各個大街小巷的居民區和寫字樓之間，盡管要飽受著客戶們的不理解和不被尊重，但作為順豐的快遞員，在受到企業尊重的同時，更能得到豐厚的收入。也許，這種物質上的獎賞，會在某種程度上降低快遞員本身為社會所給予的“冷眼”吧。
據悉，順豐快遞員的基本工資不足2000元，公司會依據快遞員每天派送貨單的數量進行計件工資的發放，雖然具體的計提比例就如同順豐老板王衛一樣神秘而不得知，但從大致的配送數量和過萬的耀眼工資來分析，其他快遞公司的快遞員派送100單的貨件所得收入，幾乎與順豐快遞員投遞60單所獲得的收入持平，直白點說，順豐快遞員實際得到的工資，至少是其他公司快遞員工資的1.5倍以上。
順豐從未做過任何推廣，也不在各種媒介上做廣告宣傳，甚至都沒有營銷環節，就算是市場部的成立時間，與順豐21年的發展曆程相比也是如樹葉落入大海般不值一提。不過，順豐得到的所有榮耀都是其他快遞公司望塵莫及的。在順豐的理念中，口碑營銷才是他們更注重的。而公司賦予快遞員的“主人翁”精神和豐厚的計件薪酬，足以讓快遞員學會自我提升、自我約束、自我迸發，畢竟多勞多得，是人人都可欣然接受的“按勞分配”原則。據說，順豐的快遞員為了多發展自己的業務，曾在某個寫字樓內，每天清晨就去義務地打掃衛生。顯然，一個企業有這種主動意識極強的員工，還愁發展嗎？
我們都知道，分別揣著自願、誘導和脅迫三種心態去做一件事情時，其過程和結果都將大相徑庭，一個“自願”勝過了無數的“不情願”。王衛把每個快遞員都導向了“主人翁”的意識和價值觀，每個快遞員都是自己的老板，幹得多就賺得多，不用監督、無需鞭策，這樣跳出規矩和框框的策略，實在令企業“省心”。
在同行看來，順豐企業與快遞員之間已經超越了勞動雇傭關係，上升為分配關係，留在順豐效力的都是認可順豐，願意服從王衛的人，而那些不認同他的人，要麽無緣順豐，要麽早在當年收權的時候就與今日的輝煌擦肩而過了。
王衛不喜歡條條框框的束縛，同樣也不會把這種束縛施加給任何一名順豐員工。王衛沒有什麽高學曆，更沒有接受過專業的教育和培訓，但他在管理和營銷上的見解卻遠高於大多數的高學曆人才，對此，王衛曾謙遜地表示：“我沒有條條框框，一切都回歸到‘什麽問題，需要什麽東西’。有時我們學了某個框架就想套用，因為不理解設計初衷總會有不匹配。20年來我一直在尋找適合的框架，最終是佛學的因果循環讓我很開竅。”
的確如此，所謂的“因果”，即是你怎樣對待別人，別人也就會以同樣的方式回饋。
作為順豐的員工，最滿意的除了有保障的高收入，就是公司對員工的負責性，這種負責體現在為員工提供培訓、學習的機會，提供晉升的平台，還會為員工家屬發放各種福利和補貼。在順豐，一半以上的高級管理人才都是順豐自己培養起來的快遞員。
“晉升機製”，無論說是作為一個名詞，還是作為一種考量單位，都越來越成為人們擇業中看重的參考因素之一，甚至比薪酬的參考性價比都高出很多。現代人對擇業的觀念已經超出了“找一個工作賺錢”這麽簡單的認知範圍，而是選擇一個平台釋放自己的熱血和激情，而晉升，就是平台給予的最佳獎勵。
同樣，晉升對於企業而言，也是至關重要的一個運營管理機製。對於任何一個企業，最重要的資源就是人才，如果人才流失了，不僅會給企業運營帶來損失，同時也會附加許多成本。比如，對新員工培訓以令其盡快勝任崗位工作所帶來的顯性成本支出，以及由於人才流失對現有員工心理上造成的不穩定因素等隱性成本的支出。在企業員工離職的眾多因素中，絕大多數因素都與“晉升”有關。
王衛能在大千世界為數眾多的快遞員中，通過公開、公平、公正的晉升機製提拔優秀員工做管理者，與其說是為員工提供平台、提升其認知度，莫不如說是企業與員工雙贏的戰略戰術。一個企業的發展離不開高層的決斷、中層的管理以及基層的努力，王衛作為順豐的最高領導者，他招聘一名快遞員與一名中層管理人員所付出的成本是不一樣的，相比之下，中層管理人員不僅薪酬比快遞員多一些，且本就擁有工作經驗，有一套賦予自己更多主觀性的決策風格，一旦完全轉型至順豐套路的話，不僅用時較長，且很容易產生嚴重的不和諧碰撞，極有可能損失掉這個人才。
反之，如果從一線的快遞員中晉升優秀的管理人才，這個與順豐同進退的快遞員，不僅有多年於順豐的從業經驗，對相關的製度、文化、價值觀都認同，最關鍵的，還在於其對企業忠誠度高，經營策略符合順豐發展規劃。畢竟，一枚用得順手的棋子，才能為整個棋盤帶來勝利的希望。
王衛不受拘束，也不去限製員工的發展。能者上、庸者下，如此常規又多遭忽視的經營之法，被王衛使用得“不落窠臼”。這是順豐的福，也是順豐人的福，更是社會的福。