高效管理，對話巨無霸
王衛：順豐而行：新藍領時代驕子 作者：王楠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
順豐做快遞很牛，在中國市場上的確如此。與國際巨頭相比，雖然有些短板，可其一路上揚，正朝著“角鬥士”的方向高歌猛進著。把順豐說成是“中國的聯邦快遞”，相信沒人能反對。能夠成為巨頭，不局限於規模有多大，而是內核是否具有傳承的潛質。
毫無疑問，順豐是個有精神的企業。王衛對順豐以及順豐21萬員工的高效管理，也助力其趕超國際快遞巨頭。
聯邦快遞是國際快遞巨頭中的巨頭，順豐的榜樣似乎很強大。一個沒有背景又不願意引資，還不打算上市的民營快遞公司，真的能匹敵國際巨頭，做成中國的聯邦快遞嗎？
聯邦快遞的創始人弗雷德·史密斯，被譽為“聯邦之父”，他是一個意誌力超強，不斷自我奮進的優秀管理者。在弗雷德·史密斯的帶領下，聯邦快遞經曆了數次試錯，甚至九死一生的自我超越後，才最終成為現在的快遞界神話，這個與領導人風格一樣，極具倔強和執著特質的企業，不僅僅是順豐的榜樣，更是國際快遞舞台上的最美舞者。
順豐作為一個與聯邦快遞很多方麵“神似”的企業，能否實現自我超越(目前已經是中國民營快遞的巨頭產業，在發展中，真正的對手恐怕也就隻有“過去的自己”了)，成為下一個聯邦快遞呢？首先，讓我們對這兩個快遞巨頭進行對比分析，無論順豐能否成為中國的聯邦快遞，聯邦快遞對順豐的榜樣作用還是極大的。至少，在管理的概念下，渠道管控、速度和規模的提升、人性激勵作用等方麵，順豐與聯邦快遞確有可比性。
渠道管控，在企業發展過程中具有重要的導向和決定性，那種來自於製造商對現有渠道進行的管理和控製，最直接的目的是實現公司的分銷，以達到對渠道成員之間、公司和渠道成員之間合作進行的一切活動的管控，最終實現核心競爭力的提高，確保企業在市場競爭中長期具有優勢，持續、健康地發展。因此，對於那些還處於高速成長期的快遞公司而言，在相對複雜的係統內推行整齊劃一的執行模式，既重要更難以實現，它更像一把雙刃劍，一旦把握不好，便會傷其身、毀其形。另一層麵上也反映出，哪些將渠道管控進行得很順利的企業相比之下更成熟，更能取得競爭中的最大成功。
1973年上半年之前，弗雷德·史密斯作為“聯邦快遞之父”，一直都忙於市場調研和公司的籌建工作。通過專家團隊的市場調研後，得到的結果讓所有準備投身快遞行業的企業家都望而生畏，但史密斯卻表現出前所未有的強烈興趣，而其本身也具有不可多得的膽識、魄力。
做快遞實在太燒錢了，既要擁有足夠的飛機、汽車作為交通運輸工具，還要在大麵積的範圍內鋪設網點，建立分支機構，同時還要招募海量的快遞員。史密斯為達成夙願，將全部家當850萬美元貢獻出來，又積極遊說投資商，最終募集到9600萬美元的資金。這使聯邦快遞從誕生之日起就創下了美國企業界單項投入最高記錄。
在獲得風投資金後，史密斯做的第一件事就是購買了33架體積小，便於提供運送服務，還無需申請執照的達索爾特鷹飛機。完善了交通運輸工具的聯邦快遞，在短短4年的時間裏就創造了1億美元的年度經營收入。
到2010年，聯邦快遞旗下已擁有666架全航運飛機；2012年，近26萬名快遞員為聯邦快遞創收390億美元，不得不說，史密斯極具豪賭精神。當初孤注一擲地募資、買飛機、構建全網絡供應鏈的渠道管控舉措，成為其穩固企業、提升運營效率的關鍵點。
同樣具備豪賭精神的，還有中國快遞企業家王衛，他創立的順豐在21年的發展道路上可謂曲折攀岩，最終正本清源。1993年成立的順豐公司，直到3年後才將局限於廣東地區的業務範圍延伸至全國，2002年之後才有了順豐總部。而後，曾經以“自然延伸”方式高速自發擴張的順豐，逐漸出現不和諧的音律——一些加盟商為了眼前的小盈利，置公司信譽和品牌形象於不顧，大肆搶食地區性的市場份額，更有甚之者還自立門戶，與順豐抗衡。王衛認識到事情的嚴重程度，於是開展了“收權運動”，進行一體化推進。
作為中國第一家購買飛機做快遞運輸業務的順豐，靠著21萬員工的努力，創造出近300億元的年營業額，成為中國快遞舞台上的一枚最璀璨之星。
在發展的道路上，順豐雖然沒有聯邦快遞“財大氣粗”，且經曆了多年的曲折發展之後才有了今天的成績，但二者在渠道管控方麵的近乎一致，也加速了順豐向榜樣靠近的節奏。
在40餘年的發展曆程當中，聯邦快遞明確地知道“時效”在快遞領域是尤為重要的。尤其“限時”，更成為細分快遞市場的關鍵性特征。聯邦快遞對運輸工具尤為重視，畢竟“時效”完全是由運輸工具決定的。目前，聯邦快遞已經將至少1/4的業務“飛”到了世界各個國家，它不惜血本，追求速度製勝和規模擴張的決心，至今依然堅決。
同樣以“快”著稱的順豐，在規模擴張方麵相對更為謹慎，但一旦發現“目標”，便快、準、狠地占據競爭要地。表麵看來，有些冒險主義意味，實質上卻是謹慎的王衛深思熟慮後，獨有的商業邏輯的體現。
包了4年飛機，將速度提升至“最快”的順豐，已再也不能滿足僅僅租飛機了。隻是由於當時還未接受任何風投公司資金的注入，順豐不可能像聯邦快遞一樣一下買那麽多飛機，所以，搶占了中國中高端快遞市場大部分份額的順豐，唯有一邊租飛機、買飛機，通過空運提升速度確保“時效”上的承諾，一邊在全國範圍內布局。目前，順豐的國際、國內業務已經通達全球200多個國家和地區。
順豐和聯邦快遞都意識到，想成為快遞大佬，無論是速度還是規模，都要實現最優化，才能立於不敗之地。
對於管理一個人員流動性強、市場節奏快、精準度要求極高的快遞企業管理者而言，聯邦快遞從來都不吝嗇硬件設施上的投入。聯邦快遞係全美地區首家提供加速貨物跟蹤服務的快遞企業，其率先采用激光條碼、掃描儀、掌上電腦等高精尖設備用於快件投遞係統中，另建立無線電網絡，此無線電網絡除美國軍方之外，是為美國最大。
除了自身修為、外部管控、引進尖端設備之外，聯邦快遞一樣重視人才養成計劃，因為在一個快遞公司中，員工能將個人主觀能動性發揮到工作的點滴之中，就會在為公司節約成本之餘創造更大的財富。基於此，史密斯開始了他的人性激勵機製，培養員工自主學習的能力，尤其是公司沒有明確指示的時候，員工依然能迅速采取行動的能力。
聯邦快遞的核心價值觀為——“員工—服務—利潤”，即psp原則。隻有員工得到了滿意的工作回報，才能將熱情的服務提供給客戶，以此為公司創造更多的利潤。王衛在這一點上，與史密斯可謂“英雄所見略同”，兩人不謀而合地堅持以人為本的內部管理機製，而多年前就引起業界共鳴的“計件+晉升”，更是有力地支撐著順豐攜21萬大軍穩步前行。
毫不誇張地說，王衛一直是踏著聯邦快遞的足跡發展順豐的，不過，也許沒有這個榜樣，順豐在王衛的精心打造之下也會成為快遞業界的傳奇，畢竟中國快遞史上，還沒有出現第二個王衛，甚至換個人，給他30億、300億也打造不出來第二個順豐。
順豐一路走來，有人質疑，也有人認同。不斷的質疑聲，是王衛前進的側麵動力。當然，膜拜順豐和王衛的仍大有人在。業界對順豐的肯定，決定了這個“中國的聯邦快遞”繼續謹慎而為，向著下一個世人不得知的戰略目標潛行、前行……
毫無疑問，順豐是個有精神的企業。王衛對順豐以及順豐21萬員工的高效管理，也助力其趕超國際快遞巨頭。
聯邦快遞是國際快遞巨頭中的巨頭，順豐的榜樣似乎很強大。一個沒有背景又不願意引資，還不打算上市的民營快遞公司，真的能匹敵國際巨頭，做成中國的聯邦快遞嗎？
聯邦快遞的創始人弗雷德·史密斯，被譽為“聯邦之父”，他是一個意誌力超強，不斷自我奮進的優秀管理者。在弗雷德·史密斯的帶領下，聯邦快遞經曆了數次試錯，甚至九死一生的自我超越後，才最終成為現在的快遞界神話，這個與領導人風格一樣，極具倔強和執著特質的企業，不僅僅是順豐的榜樣，更是國際快遞舞台上的最美舞者。
順豐作為一個與聯邦快遞很多方麵“神似”的企業，能否實現自我超越(目前已經是中國民營快遞的巨頭產業，在發展中，真正的對手恐怕也就隻有“過去的自己”了)，成為下一個聯邦快遞呢？首先，讓我們對這兩個快遞巨頭進行對比分析，無論順豐能否成為中國的聯邦快遞，聯邦快遞對順豐的榜樣作用還是極大的。至少，在管理的概念下，渠道管控、速度和規模的提升、人性激勵作用等方麵，順豐與聯邦快遞確有可比性。
渠道管控，在企業發展過程中具有重要的導向和決定性，那種來自於製造商對現有渠道進行的管理和控製，最直接的目的是實現公司的分銷，以達到對渠道成員之間、公司和渠道成員之間合作進行的一切活動的管控，最終實現核心競爭力的提高，確保企業在市場競爭中長期具有優勢，持續、健康地發展。因此，對於那些還處於高速成長期的快遞公司而言，在相對複雜的係統內推行整齊劃一的執行模式，既重要更難以實現，它更像一把雙刃劍，一旦把握不好，便會傷其身、毀其形。另一層麵上也反映出，哪些將渠道管控進行得很順利的企業相比之下更成熟，更能取得競爭中的最大成功。
1973年上半年之前，弗雷德·史密斯作為“聯邦快遞之父”，一直都忙於市場調研和公司的籌建工作。通過專家團隊的市場調研後，得到的結果讓所有準備投身快遞行業的企業家都望而生畏，但史密斯卻表現出前所未有的強烈興趣，而其本身也具有不可多得的膽識、魄力。
做快遞實在太燒錢了，既要擁有足夠的飛機、汽車作為交通運輸工具，還要在大麵積的範圍內鋪設網點，建立分支機構，同時還要招募海量的快遞員。史密斯為達成夙願，將全部家當850萬美元貢獻出來，又積極遊說投資商，最終募集到9600萬美元的資金。這使聯邦快遞從誕生之日起就創下了美國企業界單項投入最高記錄。
在獲得風投資金後，史密斯做的第一件事就是購買了33架體積小，便於提供運送服務，還無需申請執照的達索爾特鷹飛機。完善了交通運輸工具的聯邦快遞，在短短4年的時間裏就創造了1億美元的年度經營收入。
到2010年，聯邦快遞旗下已擁有666架全航運飛機；2012年，近26萬名快遞員為聯邦快遞創收390億美元，不得不說，史密斯極具豪賭精神。當初孤注一擲地募資、買飛機、構建全網絡供應鏈的渠道管控舉措，成為其穩固企業、提升運營效率的關鍵點。
同樣具備豪賭精神的，還有中國快遞企業家王衛，他創立的順豐在21年的發展道路上可謂曲折攀岩，最終正本清源。1993年成立的順豐公司，直到3年後才將局限於廣東地區的業務範圍延伸至全國，2002年之後才有了順豐總部。而後，曾經以“自然延伸”方式高速自發擴張的順豐，逐漸出現不和諧的音律——一些加盟商為了眼前的小盈利，置公司信譽和品牌形象於不顧，大肆搶食地區性的市場份額，更有甚之者還自立門戶，與順豐抗衡。王衛認識到事情的嚴重程度，於是開展了“收權運動”，進行一體化推進。
作為中國第一家購買飛機做快遞運輸業務的順豐，靠著21萬員工的努力，創造出近300億元的年營業額，成為中國快遞舞台上的一枚最璀璨之星。
在發展的道路上，順豐雖然沒有聯邦快遞“財大氣粗”，且經曆了多年的曲折發展之後才有了今天的成績，但二者在渠道管控方麵的近乎一致，也加速了順豐向榜樣靠近的節奏。
在40餘年的發展曆程當中，聯邦快遞明確地知道“時效”在快遞領域是尤為重要的。尤其“限時”，更成為細分快遞市場的關鍵性特征。聯邦快遞對運輸工具尤為重視，畢竟“時效”完全是由運輸工具決定的。目前，聯邦快遞已經將至少1/4的業務“飛”到了世界各個國家，它不惜血本，追求速度製勝和規模擴張的決心，至今依然堅決。
同樣以“快”著稱的順豐，在規模擴張方麵相對更為謹慎，但一旦發現“目標”，便快、準、狠地占據競爭要地。表麵看來，有些冒險主義意味，實質上卻是謹慎的王衛深思熟慮後，獨有的商業邏輯的體現。
包了4年飛機，將速度提升至“最快”的順豐，已再也不能滿足僅僅租飛機了。隻是由於當時還未接受任何風投公司資金的注入，順豐不可能像聯邦快遞一樣一下買那麽多飛機，所以，搶占了中國中高端快遞市場大部分份額的順豐，唯有一邊租飛機、買飛機，通過空運提升速度確保“時效”上的承諾，一邊在全國範圍內布局。目前，順豐的國際、國內業務已經通達全球200多個國家和地區。
順豐和聯邦快遞都意識到，想成為快遞大佬，無論是速度還是規模，都要實現最優化，才能立於不敗之地。
對於管理一個人員流動性強、市場節奏快、精準度要求極高的快遞企業管理者而言，聯邦快遞從來都不吝嗇硬件設施上的投入。聯邦快遞係全美地區首家提供加速貨物跟蹤服務的快遞企業，其率先采用激光條碼、掃描儀、掌上電腦等高精尖設備用於快件投遞係統中，另建立無線電網絡，此無線電網絡除美國軍方之外，是為美國最大。
除了自身修為、外部管控、引進尖端設備之外，聯邦快遞一樣重視人才養成計劃，因為在一個快遞公司中，員工能將個人主觀能動性發揮到工作的點滴之中，就會在為公司節約成本之餘創造更大的財富。基於此，史密斯開始了他的人性激勵機製，培養員工自主學習的能力，尤其是公司沒有明確指示的時候，員工依然能迅速采取行動的能力。
聯邦快遞的核心價值觀為——“員工—服務—利潤”，即psp原則。隻有員工得到了滿意的工作回報，才能將熱情的服務提供給客戶，以此為公司創造更多的利潤。王衛在這一點上，與史密斯可謂“英雄所見略同”，兩人不謀而合地堅持以人為本的內部管理機製，而多年前就引起業界共鳴的“計件+晉升”，更是有力地支撐著順豐攜21萬大軍穩步前行。
毫不誇張地說，王衛一直是踏著聯邦快遞的足跡發展順豐的，不過，也許沒有這個榜樣，順豐在王衛的精心打造之下也會成為快遞業界的傳奇，畢竟中國快遞史上，還沒有出現第二個王衛，甚至換個人，給他30億、300億也打造不出來第二個順豐。
順豐一路走來，有人質疑，也有人認同。不斷的質疑聲，是王衛前進的側麵動力。當然，膜拜順豐和王衛的仍大有人在。業界對順豐的肯定，決定了這個“中國的聯邦快遞”繼續謹慎而為，向著下一個世人不得知的戰略目標潛行、前行……