給他尊重
王衛：順豐而行：新藍領時代驕子 作者：王楠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
企業經營，各有法門。王衛在員工招聘環節上，一向采取以人為本的用人原則，他堅信，每個崗位都是為某一類特定的人準備的，他們必然會對這個崗位充滿熱情、具備駕馭能力，同時又願意在這個位置上奮鬥。
無論是基層的快遞員，還是中高層的管理人員，王衛都給予其足夠的尊重。在順豐，一線快遞員也成為了“最可愛的人”。
王衛對員工的足夠尊重，最直接就體現在給快遞員高額的待遇上。用王衛的話說就是：“人性都是趨利避害的，弄清這點，即便是40萬人，也沒什麽難管的。”
“趨利避害”，不僅是人性所向，更是所有生物與生俱來的本能。眾所周知，生物的本能包括“求生”、“畏死”兩大方麵，“趨利”讓生物學會更頑強的生存能力，“避害”又使得個體生命得以延續，從而保證了物種的延續。這些概念放在順豐公司的管理之道上，就顯得尤為真實和有效。
比如，在麵對快遞內幕——監守自盜這樣的事件上，快遞公司不禁要反問自己，為什麽我們的員工要監守自盜？答案可能隻有一個，那就是不滿足！不滿足現在的工資待遇，不滿足企業對快遞員的各種條條框框，不滿足客戶和消費者對自己的不尊不重……
那麽，這麽強烈的“不滿”到底該由誰來買單呢？是消費者，是客戶，還是快遞員自己？毋庸置疑，最該對這樣惡劣事件承擔責任的就是快遞公司。
員工是快遞公司的，客戶是快遞公司的，就連消費者也是快遞公司財務收入最大的貢獻者，然而，當企業並沒有認識到問題關鍵所在時，就不會采取強有力的措施挽救殘敗之局，更不會考慮人性的趨利避害了。對此，王衛這樣表示：給員工足夠的尊重和滿意的薪酬，在監守自盜與完美工作之間權衡的話，誰又會去為了一款2000元的手機而放棄這麽好的一份工作呢？
大自然中“優勝劣汰”的法則，同樣適用於激烈的市場競爭中，如果連最起碼的競爭都不存在的話，就很難區分出優劣了，對於企業的員工也一樣。
從某種意義上說，包括人類在內的任何生物都懼怕死亡，維持生命持續存在是最大的驅動力，也是生物個體最堅實的需求。因此，對於順豐的每一名快遞員來說，他們都希望通過自己出色的工作業績，來穩固自身的工作崗位；通過為公司和客戶創造更高的價值回報，來獲取自己應得的報酬。
對於企業而言，首先要認清利害的根本，其次再將這種根本的認識傳遞給員工。人們對利害的認識屬於價值觀的範疇，而價值觀及其體係又是決定人行為的心理基礎，因此，讓員工了解利害關係且認識到“趨利避害”對自己的重要性，不僅是員工自身價值的升級，更會讓企業由此創造出良好的價值體係。
快遞公司的快遞員，是流動性最大的一個群體，再加之進入的門檻低，人員素質參差不齊，從而提供的服務質量也就無法保證了，因此，隻有培養了他們自身的價值觀認識，才能更好地管理和衡量其服務質量。
歸根結底，快遞公司要給快遞員足夠的滿足，精神上的抑或是經濟上的，員工就會踏實為企業效力。不過，若真有那麽一些人，無論怎樣設法滿足，都會為了2000元的手機而監守自盜，相信王衛絕不會心慈手軟，在對待員工上，他懂得拿捏最精準的尺度。
在順豐的21萬員工當中，除了部分團隊由絕大多數門檻不高的基層快遞員組成之外，還有部分通過公開競聘的中高層管理人員。作為企業最高領導者，王衛也一樣尊重中高層管理者的人生觀、價值觀。他不會因為某一崗位暫時缺人而不假思索地隨意招聘一個並不勝任此崗的管理者，不論這個管理人員在其他領域多麽優秀，隻要不適合、不能履行所招聘的崗位職責，就不會被錄用。王衛更不會因為特別地“中意”某個稀缺人才，而強行將其留下作為儲備性人才。
王衛在對員工的職業規劃中曾有這樣的定義：企業真正要做的，是將有能力並且有意願做某件事情的人，放到他願意去做這件事的位置上去。所以，順豐的中層管理和高層領導者，包括副總裁及區總級別的職位，全部都是通過公開競聘而招募人才的。首先是需要經過一些工作性質和業績上的了解，其次在對其過去管理經驗的評價和指標篩選，再次要聽一聽所招聘的人才對自己的職業規劃以及能夠為公司帶來什麽樣的實際性業績等，最終再根據企業對人才的綜合評價，將其放在他可以勝任又絕對熱忱的崗位上，為企業創造更多的價值。
很多概念和道理，往往說起來容易做起來難，這也就是中國那麽多民營快遞公司，緣何隻有順豐做得最強、最大、最長遠的本質性因素了，即領導者自身的能力足夠強大，對外經商有道，對內管理有方。
將合適的人才放在合適的崗位上，“因崗選人”或者說“量才用人”，對那些負責人才招聘的管理者來說可並不容易。一旦人力資源的領導或者企業高層領導者其主觀性認知偏強，那麽就極有可能導致用人的偏差，造成將“不合適的人放在了不合適的崗位上”。比如，人才的綜合素質高於就職崗位的要求，就會造成人才的浪費，也會導致人才不安的工作狀態；再則，如果所招聘的人才綜合素質滿足不了崗位的要求，就會使得該崗位的工作難以開展，為企業帶來不利的影響，倘若又不能輕易放棄這樣的人員，則會造成培訓成本的增加；此外，如果將綜合素質優秀的人才放在了不適合他能力“發酵”的崗位上，同樣會造成各種人力上和財力上的浪費，得不償失。
由此可見，企業將“合適的人放在合適的位置上”的構想雖好，但實施難度較大，且要承擔一定的風險性。那為什麽王衛在人才選擇上總是很精準、很合適呢？究其原因，大概是王衛不僅從熟悉的角度，更從理解的層麵上，對準逐個因素細致入手。熟悉是初級的，了解是深層的，隻有在熟悉的基礎上了解透徹，並從根本上理解，才是最有效的“擇才所用”之道。
在順豐，每一位中高層管理人員都能找到自己的價值所在，而隻有在價值存在感仍然旺盛的季節裏，才能開出炫美的花朵，結出豐碩的成果。尊重和理解，是並存於每個人價值觀體係中不同卻一樣重要的兩個關鍵因素，沒有誰不希望被理解和被尊重，王衛尊重了員工，最終才會得到員工“回贈”的尊重和各種努力的付出，才會有順豐的今天和明天。
給他人尊重，就是給自己尊重。企業從不是一兩個人就可令其乘風破浪的，要做大，要做強，總是要付出點“代價”的。
無論是基層的快遞員，還是中高層的管理人員，王衛都給予其足夠的尊重。在順豐，一線快遞員也成為了“最可愛的人”。
王衛對員工的足夠尊重，最直接就體現在給快遞員高額的待遇上。用王衛的話說就是：“人性都是趨利避害的，弄清這點，即便是40萬人，也沒什麽難管的。”
“趨利避害”，不僅是人性所向，更是所有生物與生俱來的本能。眾所周知，生物的本能包括“求生”、“畏死”兩大方麵，“趨利”讓生物學會更頑強的生存能力，“避害”又使得個體生命得以延續，從而保證了物種的延續。這些概念放在順豐公司的管理之道上，就顯得尤為真實和有效。
比如，在麵對快遞內幕——監守自盜這樣的事件上，快遞公司不禁要反問自己，為什麽我們的員工要監守自盜？答案可能隻有一個，那就是不滿足！不滿足現在的工資待遇，不滿足企業對快遞員的各種條條框框，不滿足客戶和消費者對自己的不尊不重……
那麽，這麽強烈的“不滿”到底該由誰來買單呢？是消費者，是客戶，還是快遞員自己？毋庸置疑，最該對這樣惡劣事件承擔責任的就是快遞公司。
員工是快遞公司的，客戶是快遞公司的，就連消費者也是快遞公司財務收入最大的貢獻者，然而，當企業並沒有認識到問題關鍵所在時，就不會采取強有力的措施挽救殘敗之局，更不會考慮人性的趨利避害了。對此，王衛這樣表示：給員工足夠的尊重和滿意的薪酬，在監守自盜與完美工作之間權衡的話，誰又會去為了一款2000元的手機而放棄這麽好的一份工作呢？
大自然中“優勝劣汰”的法則，同樣適用於激烈的市場競爭中，如果連最起碼的競爭都不存在的話，就很難區分出優劣了，對於企業的員工也一樣。
從某種意義上說，包括人類在內的任何生物都懼怕死亡，維持生命持續存在是最大的驅動力，也是生物個體最堅實的需求。因此，對於順豐的每一名快遞員來說，他們都希望通過自己出色的工作業績，來穩固自身的工作崗位；通過為公司和客戶創造更高的價值回報，來獲取自己應得的報酬。
對於企業而言，首先要認清利害的根本，其次再將這種根本的認識傳遞給員工。人們對利害的認識屬於價值觀的範疇，而價值觀及其體係又是決定人行為的心理基礎，因此，讓員工了解利害關係且認識到“趨利避害”對自己的重要性，不僅是員工自身價值的升級，更會讓企業由此創造出良好的價值體係。
快遞公司的快遞員，是流動性最大的一個群體，再加之進入的門檻低，人員素質參差不齊，從而提供的服務質量也就無法保證了，因此，隻有培養了他們自身的價值觀認識，才能更好地管理和衡量其服務質量。
歸根結底，快遞公司要給快遞員足夠的滿足，精神上的抑或是經濟上的，員工就會踏實為企業效力。不過，若真有那麽一些人，無論怎樣設法滿足，都會為了2000元的手機而監守自盜，相信王衛絕不會心慈手軟，在對待員工上，他懂得拿捏最精準的尺度。
在順豐的21萬員工當中，除了部分團隊由絕大多數門檻不高的基層快遞員組成之外，還有部分通過公開競聘的中高層管理人員。作為企業最高領導者，王衛也一樣尊重中高層管理者的人生觀、價值觀。他不會因為某一崗位暫時缺人而不假思索地隨意招聘一個並不勝任此崗的管理者，不論這個管理人員在其他領域多麽優秀，隻要不適合、不能履行所招聘的崗位職責，就不會被錄用。王衛更不會因為特別地“中意”某個稀缺人才，而強行將其留下作為儲備性人才。
王衛在對員工的職業規劃中曾有這樣的定義：企業真正要做的，是將有能力並且有意願做某件事情的人，放到他願意去做這件事的位置上去。所以，順豐的中層管理和高層領導者，包括副總裁及區總級別的職位，全部都是通過公開競聘而招募人才的。首先是需要經過一些工作性質和業績上的了解，其次在對其過去管理經驗的評價和指標篩選，再次要聽一聽所招聘的人才對自己的職業規劃以及能夠為公司帶來什麽樣的實際性業績等，最終再根據企業對人才的綜合評價，將其放在他可以勝任又絕對熱忱的崗位上，為企業創造更多的價值。
很多概念和道理，往往說起來容易做起來難，這也就是中國那麽多民營快遞公司，緣何隻有順豐做得最強、最大、最長遠的本質性因素了，即領導者自身的能力足夠強大，對外經商有道，對內管理有方。
將合適的人才放在合適的崗位上，“因崗選人”或者說“量才用人”，對那些負責人才招聘的管理者來說可並不容易。一旦人力資源的領導或者企業高層領導者其主觀性認知偏強，那麽就極有可能導致用人的偏差，造成將“不合適的人放在了不合適的崗位上”。比如，人才的綜合素質高於就職崗位的要求，就會造成人才的浪費，也會導致人才不安的工作狀態；再則，如果所招聘的人才綜合素質滿足不了崗位的要求，就會使得該崗位的工作難以開展，為企業帶來不利的影響，倘若又不能輕易放棄這樣的人員，則會造成培訓成本的增加；此外，如果將綜合素質優秀的人才放在了不適合他能力“發酵”的崗位上，同樣會造成各種人力上和財力上的浪費，得不償失。
由此可見，企業將“合適的人放在合適的位置上”的構想雖好，但實施難度較大，且要承擔一定的風險性。那為什麽王衛在人才選擇上總是很精準、很合適呢？究其原因，大概是王衛不僅從熟悉的角度，更從理解的層麵上，對準逐個因素細致入手。熟悉是初級的，了解是深層的，隻有在熟悉的基礎上了解透徹，並從根本上理解，才是最有效的“擇才所用”之道。
在順豐，每一位中高層管理人員都能找到自己的價值所在，而隻有在價值存在感仍然旺盛的季節裏，才能開出炫美的花朵，結出豐碩的成果。尊重和理解，是並存於每個人價值觀體係中不同卻一樣重要的兩個關鍵因素，沒有誰不希望被理解和被尊重，王衛尊重了員工，最終才會得到員工“回贈”的尊重和各種努力的付出，才會有順豐的今天和明天。
給他人尊重，就是給自己尊重。企業從不是一兩個人就可令其乘風破浪的，要做大，要做強，總是要付出點“代價”的。