心法四訣，避免走火入魔
王衛：順豐而行：新藍領時代驕子 作者：王楠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
一個領導者的人格魅力，會一步步導向企業的發展方向，也會影響企業的每一個員工。隻是，在真正實現影響之前，未必所有員工都買賬。王衛很有人格魅力，可他在員工心中的偉岸形象絕非一蹴而就，除了修煉“內功五行”，他還對“外功管理”頗下了一番功夫。
王衛說，順豐的管理體係其實就是企業管理的“外功”，但修煉外功也不是一件容易的事情，尤其作為企業的最高管理者，一定要時刻保持冷靜的大腦、縝密的思維，在對待員工的問題上，更要拿捏準確，把握精良。
那麽，王衛的“外功”是如何修煉的呢？王衛說：“練外功的同時還得有心法，要不然就會走火入魔。”其心法有四訣：即有愛心，與員工有同理心；有舍心，與員工慷慨分享；有狠心，出於愛與舍對員工嚴格要求；有恒心，長期堅持這樣做下去。
所謂的同理心，就是指企業領導者要站在員工的角度和所處位置上，客觀地理解員工內心真正的感受，並把自己的這種相對客觀的理解，通過溝通、交流等方式傳達給員工。同理心，其實就是我們生活中時常說的“將心比心”、“換位思考”等概念，目的就是讓兩個完全不同的個體互相理解、互相體諒，達到領導者對員工的關懷和情感上的融洽。
王衛本身就是一個不怕苦、不怕累的領導者，自己白手起家，髒活、累活都幹過，所以，他是有“基層員工”基因的領導者。為了設身處地地站在快遞員立場思考和抉擇，他會不定期將自己“流放”到一線快遞配送服務中去。也許有人會問，員工見到老板跟自己平起平坐，還能做好自己的本職工作嗎？這一點大可放心，王衛一向低調的作風，決定了別說是順豐快遞員，就是那些獨具慧眼、長年累月穿梭在大街小巷的厲害角色，在與王衛麵對麵時都辨認不出其真實身份。
更何況，順豐一線員工的眼裏隻有包裹，在順豐文化的熏染下，每一個快遞員都深深地明白——做好自己的本職快遞配送工作才是最重要的。故此，王衛可以“自由”地混在一線快遞員中間，他不是想“竊聽”員工對老板有哪些不滿，也不是“監視”員工是否認真做好本職工作，隻是時刻提醒著自己——我是一名快遞公司的老板，我和我的企業一起為消費者服務，我的員工是為我造福之人，我要多站在員工的立場為他們謀福。隻有老板愛員工，才能為員工帶來所期望的所得，同樣，隻有員工愛工作、愛企業，才能更努力地為企業創造價值，而當企業獲得價值了，才能穩步前行，才能為社會、為員工帶來更多的實惠……這是一個“良性圓”，王衛就是這個圓的圓點。
企業對員工創造出的價值最大的“回贈”，應該算是福利待遇了，王衛對此是出了名的慷慨。要知道，當幾乎所有快遞公司的快遞員工資僅為1000多元的時候，順豐的快遞員工資就已經過萬了，且拿這樣月薪的快遞員在順豐不在少數。2011年，王衛第一次麵對記者時，曾證實過順豐快遞員月薪過萬的事實。
那時，順豐每天的業務量多達200多萬單，而順豐的絕大部分客戶都是商戶，這部分高端市場份額，自然提升了順豐快遞的客單價。雖然，順豐也接一些來自於電商的網購貨單，但這樣的業務每天也就幾千單，即便客單價小也不影響順豐總體貨單的收入。此外，順豐實行員工績效工資，即多勞多得，對那些“能幹”的快遞員而言，月薪過萬絕非“天方夜譚”。
王衛的確是慷慨的，他的慷慨不僅體現在對員工的關懷和同理心上，其在與員工切身利益息息相關的薪酬福利待遇方麵，也是很有“舍”心的。所謂舍得舍得，有舍才有得。王衛深知舍與得的這種關係，所以，他必然會將順豐的財富與員工們共享，而不是揣進自己的腰包，這樣的慷慨，自然留得下員工的赤誠之心。
如果把順豐比喻成一個大家庭，掌舵者王衛不僅扮演著慈母的角色，同樣也扮演著嚴父一角兒。王衛本就是嚴謹做人、認真做事的領導，旗下的順豐公司自然也不能馬虎行事。王衛愛順豐，更愛順豐最可愛的快遞員，正如一個園丁熱愛小樹一樣，隻有不斷地修剪歪枝，最後才可能成為棟梁。
對於快遞行業的“潛規則”——倒賣客戶信息、監守自盜等惡劣事件，在順豐是絕對不允許出現的，一旦發生諸如此類事件，快遞員唯一的出路就是被“開除”。
其實，中國的快遞人員從業市場門檻很低，似乎隻要有吃苦耐勞的精神，就可以成為一名快遞配送員。門檻低，決定了大部分快遞員的素質不高，如果再遇到鬆散的管理，那麽快遞公司的信用度就會出現極大的危機。在利益的誘導下，很多快遞公司都被蒙蔽了心和眼，放任快遞員的惡劣行徑，也導致了快遞員們不被社會所接受和尊重，導致惡性循環的出現。
有分析家表示，快遞員這個“身份”，市場需求大，所以競爭就不夠充分，自然無法快速提升快遞從業者的工作積極性；同時，快遞市場本身存在不規範競爭的現象，比如價格戰上，各個快遞公司為了搶占市場份額會不斷壓價，如果快遞公司都賺不到什麽錢的話，下麵的快遞員能解決溫飽嗎？不賺錢的工作，又怎麽能好好地做下去呢？
再者，消費者的消費習慣也是慢慢提升和改變的，雖然現代人消費時對服務品質的要求越來越高，但並不排除一些消費者對價格的過度敏感。快遞公司如果一味地追求低價，相應的服務質量也就很難跟得上，就會出現快遞服務質量越來越差，客戶天天投訴的情況。可對某些消費者來說，畢竟價格低廉得實在無比誘惑，就算有不滿意的服務，可還有很滿意價格相映襯著，所以投訴歸投訴，繼續使用還是繼續使用。
這樣的畸形業態，直到國家郵政總局在2011年的3月份開始對不良快遞進行嚴格整頓時才有好轉，包括“四通一達”在內的多家快遞公司的一些分公司都被取締了。
當民營快遞公司都誠惶誠恐、不知所措之時，順豐卻在王衛的嚴格管控製下，健康、良性地發展著。也許棟梁還不夠參天，但優秀的基因從根本之處就傲然群雄，這也就是順豐的民營快遞大佬之位至今為止都無法被動搖的原因吧。
王衛是個懂得堅持的人，這一點，從經曆了順豐e商圈、尊禮會等電商產品跨界障礙之後，他依然不曾放棄做電商，繼續推出順豐優選上便可知曉。在王衛的感召之下，順豐的快遞員們也自知，選擇做一件事，無論遇到什麽樣的困境和障礙都要勇於挑戰，堅持做下去。故此，順豐自上而下都不懼任何困難的出現。可見，領導人王衛的“四大心法”，在一件件平常之事中，已透過經商之道滲透出來。同時，也讓所有有過經商或沒有經商經曆的人，對人生有了新的領悟。
王衛說，順豐的管理體係其實就是企業管理的“外功”，但修煉外功也不是一件容易的事情，尤其作為企業的最高管理者，一定要時刻保持冷靜的大腦、縝密的思維，在對待員工的問題上，更要拿捏準確，把握精良。
那麽，王衛的“外功”是如何修煉的呢？王衛說：“練外功的同時還得有心法，要不然就會走火入魔。”其心法有四訣：即有愛心，與員工有同理心；有舍心，與員工慷慨分享；有狠心，出於愛與舍對員工嚴格要求；有恒心，長期堅持這樣做下去。
所謂的同理心，就是指企業領導者要站在員工的角度和所處位置上，客觀地理解員工內心真正的感受，並把自己的這種相對客觀的理解，通過溝通、交流等方式傳達給員工。同理心，其實就是我們生活中時常說的“將心比心”、“換位思考”等概念，目的就是讓兩個完全不同的個體互相理解、互相體諒，達到領導者對員工的關懷和情感上的融洽。
王衛本身就是一個不怕苦、不怕累的領導者，自己白手起家，髒活、累活都幹過，所以，他是有“基層員工”基因的領導者。為了設身處地地站在快遞員立場思考和抉擇，他會不定期將自己“流放”到一線快遞配送服務中去。也許有人會問，員工見到老板跟自己平起平坐，還能做好自己的本職工作嗎？這一點大可放心，王衛一向低調的作風，決定了別說是順豐快遞員，就是那些獨具慧眼、長年累月穿梭在大街小巷的厲害角色，在與王衛麵對麵時都辨認不出其真實身份。
更何況，順豐一線員工的眼裏隻有包裹，在順豐文化的熏染下，每一個快遞員都深深地明白——做好自己的本職快遞配送工作才是最重要的。故此，王衛可以“自由”地混在一線快遞員中間，他不是想“竊聽”員工對老板有哪些不滿，也不是“監視”員工是否認真做好本職工作，隻是時刻提醒著自己——我是一名快遞公司的老板，我和我的企業一起為消費者服務，我的員工是為我造福之人，我要多站在員工的立場為他們謀福。隻有老板愛員工，才能為員工帶來所期望的所得，同樣，隻有員工愛工作、愛企業，才能更努力地為企業創造價值，而當企業獲得價值了，才能穩步前行，才能為社會、為員工帶來更多的實惠……這是一個“良性圓”，王衛就是這個圓的圓點。
企業對員工創造出的價值最大的“回贈”，應該算是福利待遇了，王衛對此是出了名的慷慨。要知道，當幾乎所有快遞公司的快遞員工資僅為1000多元的時候，順豐的快遞員工資就已經過萬了，且拿這樣月薪的快遞員在順豐不在少數。2011年，王衛第一次麵對記者時，曾證實過順豐快遞員月薪過萬的事實。
那時，順豐每天的業務量多達200多萬單，而順豐的絕大部分客戶都是商戶，這部分高端市場份額，自然提升了順豐快遞的客單價。雖然，順豐也接一些來自於電商的網購貨單，但這樣的業務每天也就幾千單，即便客單價小也不影響順豐總體貨單的收入。此外，順豐實行員工績效工資，即多勞多得，對那些“能幹”的快遞員而言，月薪過萬絕非“天方夜譚”。
王衛的確是慷慨的，他的慷慨不僅體現在對員工的關懷和同理心上，其在與員工切身利益息息相關的薪酬福利待遇方麵，也是很有“舍”心的。所謂舍得舍得，有舍才有得。王衛深知舍與得的這種關係，所以，他必然會將順豐的財富與員工們共享，而不是揣進自己的腰包，這樣的慷慨，自然留得下員工的赤誠之心。
如果把順豐比喻成一個大家庭，掌舵者王衛不僅扮演著慈母的角色，同樣也扮演著嚴父一角兒。王衛本就是嚴謹做人、認真做事的領導，旗下的順豐公司自然也不能馬虎行事。王衛愛順豐，更愛順豐最可愛的快遞員，正如一個園丁熱愛小樹一樣，隻有不斷地修剪歪枝，最後才可能成為棟梁。
對於快遞行業的“潛規則”——倒賣客戶信息、監守自盜等惡劣事件，在順豐是絕對不允許出現的，一旦發生諸如此類事件，快遞員唯一的出路就是被“開除”。
其實，中國的快遞人員從業市場門檻很低，似乎隻要有吃苦耐勞的精神，就可以成為一名快遞配送員。門檻低，決定了大部分快遞員的素質不高，如果再遇到鬆散的管理，那麽快遞公司的信用度就會出現極大的危機。在利益的誘導下，很多快遞公司都被蒙蔽了心和眼，放任快遞員的惡劣行徑，也導致了快遞員們不被社會所接受和尊重，導致惡性循環的出現。
有分析家表示，快遞員這個“身份”，市場需求大，所以競爭就不夠充分，自然無法快速提升快遞從業者的工作積極性；同時，快遞市場本身存在不規範競爭的現象，比如價格戰上，各個快遞公司為了搶占市場份額會不斷壓價，如果快遞公司都賺不到什麽錢的話，下麵的快遞員能解決溫飽嗎？不賺錢的工作，又怎麽能好好地做下去呢？
再者，消費者的消費習慣也是慢慢提升和改變的，雖然現代人消費時對服務品質的要求越來越高，但並不排除一些消費者對價格的過度敏感。快遞公司如果一味地追求低價，相應的服務質量也就很難跟得上，就會出現快遞服務質量越來越差，客戶天天投訴的情況。可對某些消費者來說，畢竟價格低廉得實在無比誘惑，就算有不滿意的服務，可還有很滿意價格相映襯著，所以投訴歸投訴，繼續使用還是繼續使用。
這樣的畸形業態，直到國家郵政總局在2011年的3月份開始對不良快遞進行嚴格整頓時才有好轉，包括“四通一達”在內的多家快遞公司的一些分公司都被取締了。
當民營快遞公司都誠惶誠恐、不知所措之時，順豐卻在王衛的嚴格管控製下，健康、良性地發展著。也許棟梁還不夠參天，但優秀的基因從根本之處就傲然群雄，這也就是順豐的民營快遞大佬之位至今為止都無法被動搖的原因吧。
王衛是個懂得堅持的人，這一點，從經曆了順豐e商圈、尊禮會等電商產品跨界障礙之後，他依然不曾放棄做電商，繼續推出順豐優選上便可知曉。在王衛的感召之下，順豐的快遞員們也自知，選擇做一件事，無論遇到什麽樣的困境和障礙都要勇於挑戰，堅持做下去。故此，順豐自上而下都不懼任何困難的出現。可見，領導人王衛的“四大心法”，在一件件平常之事中，已透過經商之道滲透出來。同時，也讓所有有過經商或沒有經商經曆的人，對人生有了新的領悟。