13 數十萬員工的管理之道
王衛：順豐而行：新藍領時代驕子 作者：王楠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
<h2>練好內功，先要平衡“五行”</h2>
馬雲的大名街知巷聞，而王衛之名卻鮮有人知，可他卻是馬雲最佩服的人。無論對順豐的戰略布局，還是對其多年以來堅持不懈地跨界試水，馬雲都曾毫不含糊地說，拋出30億，也沒有人能砸出個順豐來！此話的真正含義，旨在表明其對王衛管理之道的欽佩。
王衛一直低調，但又不可避免地每一次都被衝到風口浪尖之處。
王衛17歲時就離開校園，做過搬運工也做過清潔工；23歲時，通過父親“借”給他的10萬元錢開始籌備順豐速運，從最開始的6名員工，到今天20多萬名員工，王衛用踏實、勤奮的工作積極性，帶動了“滿城盡是順豐人”的繁榮之象。的確，王衛靠這種人海戰術很快帶領順豐躋身中國民營快遞行業之中，並一躍成為“快遞一哥”。
當有人虛心請教王衛，何以管理好這麽一支人數巨大的快遞公司時，王衛謙遜地表示，順豐一直都踏實地做好主業——快遞工作，隻是自己“運氣好”，一路走來雖有磕磕絆絆，但還較為順利，這離不開順豐夯實的基礎。在王衛看來，一個強大的企業必定有著一樣強大的內功，而順豐，在練好內功之前，先要平衡“五行”。
順豐的“五行”，即經營五元素：質量、品牌、市場占有率、利潤、抗風險。王衛說過：“順豐經營五元素猶如金木水火土，屬於相生相克的關係，必須保持平衡，在某一環節上投入過多就會打破平衡。”
在順豐，“五行”之下還有更為細致的由各部門自行製定與執行的行動方案。表層意義，可能展現給我們的是各部門各盡其責，而深層意義，從分析可得，王衛是將所有順豐的“任務”化整為零，分攤到每個部門的每名順豐員工人頭上，最終成就出21萬名員工帶來的近300億元的年銷售額，而且，這個數字僅僅為快遞業務創造出的營業額，同時還在以不可估量的速度逐年遞增中。
如此龐大的銷售數據的背後，有著深厚的順豐文化保駕護航。那麽。順豐的“五行”，到底需要多麽深厚的內功，才能令其達到登峰造極的境界呢？
服務質量，一直以來是快遞行業發展的一大短板，尤其民營快遞一度打出的價格戰牌，更是將原本就很草率的服務質量降低至低穀。當順豐北京同城快件起價10元錢的時候，其他快遞公司為搶奪市場份額，一度將價格壓得不能再低，尤其電商又橫空飛出來個“競標”，讓深處價格戰水深火熱中的各個民營快遞公司互相廝殺，從起價5元到3元，甚至還有dds打出2.8元同城快遞的“跳樓價”。當溫飽問題都很難解決，尤其快遞員麵臨著大量貨單的派送，自然就無從談起優質服務了。
然而，這個時候的順豐卻突然大手筆地買起了飛機，玩空運。這種“買飛機專門用來送快件”的舉動，讓業界不得不對王衛另眼相看，幾乎沒有人對這種砸錢買賣持肯定態度。不過，王衛卻將空運做了起來，且越做越好。順豐在國內快遞還在緊鑼密鼓地打“價格戰”的時候，已經開始謀劃“時速第一”的競爭之策。
順豐從未在價格戰中出現過身影，不是王衛不屑於價格競爭，而是他始終堅持著順豐“中高端”定位。順豐的速度是最快的，當然，與速度相配的是高價格，但人們總是很容易理解“物有所值”、“一分錢一分貨”，當快遞說出“差不多可以到”和“一定能到”這兩種不同的回答時，消費者往往更傾向於選擇後者。
順豐不會因為走價格戰競爭而降低客單價，同樣，民營快遞中較高的客單價也為順豐的快遞員帶來了豐厚的利益。員工隻有在滿足自身所得的時候，才能將全部的熱忱奉獻給自己的崗位，順豐為每一位快遞員提供了這樣一個可以詮釋自我的平台，所以，順豐快遞員也將最優質的服務送抵每一位順豐客戶，如此長久的良性循環，造就了順豐優質的服務口碑。
消費者對順豐有了良好的口碑，自然也就彰顯出順豐積極進步的品牌理念了。這個最開始僅提供順豐與香港之間即日速遞業務的“攜人”公司，隨著業務不斷延伸至國內甚至國際，也逐步位居中國民營快遞公司的巨頭之列。
一個企業的品牌鑄就，並不是一天兩天的努力就可達成，在王衛的帶領下，順豐有序、積極地做好快遞主業，並不斷在陸、空兩條線路上奔波忙碌著，同時，專注於人才梯隊的建設，一直被王衛擺在企業長期發展規劃中的首要位置上。
作為服務行業，最主要的就是為消費者提供更好的服務，而一個公司的品牌口碑更多折射在“最後一公裏”上。因此，積極探索客戶需求，為客戶提供安全、時效的流通渠道；與時俱進，不斷推出新的服務項目以滿足消費者革新的消費習慣與購物理念；幫助客戶做出市場變化不同時期的應對措施，以及對消費者和客戶方麵持續創新的服務，是順豐品牌建設中不可或缺的生存法則。
提升服務質量、樹立企業在公眾心中良好的品牌形象的直接目的，即是為了提升市場占有率。對此，順豐選擇走差異化營銷策略之路，以鞏固自身市場占有率。
有過快遞經曆的人大多清楚，順豐的產品定位為中高端文件、票據式小件運輸，雖然隨著市場不斷變化，也增加了其他諸如“四日件”等大眾消費業務，但其中高端市場定位從未改變。這是順豐的一大優勢，也是多年以來，其“巨頭”之位都不曾被撼動的直接原因。
當其他民營快遞企業共同搶食以淘寶等電商為主的中低端市場份額時，順豐沒有被眼前的利益吸引，始終如一，此時，差異化競爭明顯地呈現在行業市場上。
中國的經濟在進步，國民的消費水平在提高，順豐通過提供差異化的產品競爭和增值服務來維護固有市場份額的同時，也贏得了新市場的青睞，而這也要求順豐的業務要不斷地推陳出新，以滿足消費者的不同需求。
比如順豐優選在生鮮電商領域的“大展拳腳”，足以證明其獨具睿智、清晰的洞察之心。此外，順豐優化配送體係網絡建設來擴大消費市場的方法，也做得十分到位。21年過去了，順豐不斷在摸索中前行，在充分維護固有市場份額的同時又在不斷延伸業務範圍。“跨界”雖憂，卻讓順豐更加鋒芒畢露；“差異”雖辛，卻加大了市場份額——順豐，是一家從來不做“賠本生意”的企業。
不虧本，就有利潤可言。隻是，當電商紛紛開始圈地建倉自建物流的時候，順豐雖然也曆經“三觸電”，但目前為止似乎並沒有通過任何的“跨界”之舉實現盈利，電商還要繼續鋪路的，快遞的市場份額卻開始出現縮水跡象。麵對著一批批“電商版”快遞的湧現，順豐開始上演“利潤保衛戰”。這場戰役，最直接的手段就體現在“降價”上。
順豐的“降價”也很有技術性，其專門針對電商快遞推出了新項目——“航空標準版電商速配”、“順豐小盒”、“商盟惠”等服務。其中，“電商速配”是為中高端電商市場量身定做的高時效性配送服務。對此，快遞行業分析師徐勇表示，順豐“攪局”電商物流的直接目的就是保證利潤。在利潤可控的環境下，順豐才能加大布局，完善戰略，實現進一步的飛速發展、擴張、再盈利。
順豐的員工如果將前“四行”都做得很出色的話，那麽“第五行”——抗風險能力就非常強了，至少在有效的市場競爭環境下是遊刃有餘的。雖然，五個元素中的每一個元素做起來都有難度，但把握好每一環節的關鍵性要領，並通過化整為零的有效分解，難的就會變簡單，簡單的就會做得好。
管理員工，與管理企業一樣重要，王衛做出了品牌，也升華了自己在員工心中的人格魅力。
馬雲的大名街知巷聞，而王衛之名卻鮮有人知，可他卻是馬雲最佩服的人。無論對順豐的戰略布局，還是對其多年以來堅持不懈地跨界試水，馬雲都曾毫不含糊地說，拋出30億，也沒有人能砸出個順豐來！此話的真正含義，旨在表明其對王衛管理之道的欽佩。
王衛一直低調，但又不可避免地每一次都被衝到風口浪尖之處。
王衛17歲時就離開校園，做過搬運工也做過清潔工；23歲時，通過父親“借”給他的10萬元錢開始籌備順豐速運，從最開始的6名員工，到今天20多萬名員工，王衛用踏實、勤奮的工作積極性，帶動了“滿城盡是順豐人”的繁榮之象。的確，王衛靠這種人海戰術很快帶領順豐躋身中國民營快遞行業之中，並一躍成為“快遞一哥”。
當有人虛心請教王衛，何以管理好這麽一支人數巨大的快遞公司時，王衛謙遜地表示，順豐一直都踏實地做好主業——快遞工作，隻是自己“運氣好”，一路走來雖有磕磕絆絆，但還較為順利，這離不開順豐夯實的基礎。在王衛看來，一個強大的企業必定有著一樣強大的內功，而順豐，在練好內功之前，先要平衡“五行”。
順豐的“五行”，即經營五元素：質量、品牌、市場占有率、利潤、抗風險。王衛說過：“順豐經營五元素猶如金木水火土，屬於相生相克的關係，必須保持平衡，在某一環節上投入過多就會打破平衡。”
在順豐，“五行”之下還有更為細致的由各部門自行製定與執行的行動方案。表層意義，可能展現給我們的是各部門各盡其責，而深層意義，從分析可得，王衛是將所有順豐的“任務”化整為零，分攤到每個部門的每名順豐員工人頭上，最終成就出21萬名員工帶來的近300億元的年銷售額，而且，這個數字僅僅為快遞業務創造出的營業額，同時還在以不可估量的速度逐年遞增中。
如此龐大的銷售數據的背後，有著深厚的順豐文化保駕護航。那麽。順豐的“五行”，到底需要多麽深厚的內功，才能令其達到登峰造極的境界呢？
服務質量，一直以來是快遞行業發展的一大短板，尤其民營快遞一度打出的價格戰牌，更是將原本就很草率的服務質量降低至低穀。當順豐北京同城快件起價10元錢的時候，其他快遞公司為搶奪市場份額，一度將價格壓得不能再低，尤其電商又橫空飛出來個“競標”，讓深處價格戰水深火熱中的各個民營快遞公司互相廝殺，從起價5元到3元，甚至還有dds打出2.8元同城快遞的“跳樓價”。當溫飽問題都很難解決，尤其快遞員麵臨著大量貨單的派送，自然就無從談起優質服務了。
然而，這個時候的順豐卻突然大手筆地買起了飛機，玩空運。這種“買飛機專門用來送快件”的舉動，讓業界不得不對王衛另眼相看，幾乎沒有人對這種砸錢買賣持肯定態度。不過，王衛卻將空運做了起來，且越做越好。順豐在國內快遞還在緊鑼密鼓地打“價格戰”的時候，已經開始謀劃“時速第一”的競爭之策。
順豐從未在價格戰中出現過身影，不是王衛不屑於價格競爭，而是他始終堅持著順豐“中高端”定位。順豐的速度是最快的，當然，與速度相配的是高價格，但人們總是很容易理解“物有所值”、“一分錢一分貨”，當快遞說出“差不多可以到”和“一定能到”這兩種不同的回答時，消費者往往更傾向於選擇後者。
順豐不會因為走價格戰競爭而降低客單價，同樣，民營快遞中較高的客單價也為順豐的快遞員帶來了豐厚的利益。員工隻有在滿足自身所得的時候，才能將全部的熱忱奉獻給自己的崗位，順豐為每一位快遞員提供了這樣一個可以詮釋自我的平台，所以，順豐快遞員也將最優質的服務送抵每一位順豐客戶，如此長久的良性循環，造就了順豐優質的服務口碑。
消費者對順豐有了良好的口碑，自然也就彰顯出順豐積極進步的品牌理念了。這個最開始僅提供順豐與香港之間即日速遞業務的“攜人”公司，隨著業務不斷延伸至國內甚至國際，也逐步位居中國民營快遞公司的巨頭之列。
一個企業的品牌鑄就，並不是一天兩天的努力就可達成，在王衛的帶領下，順豐有序、積極地做好快遞主業，並不斷在陸、空兩條線路上奔波忙碌著，同時，專注於人才梯隊的建設，一直被王衛擺在企業長期發展規劃中的首要位置上。
作為服務行業，最主要的就是為消費者提供更好的服務，而一個公司的品牌口碑更多折射在“最後一公裏”上。因此，積極探索客戶需求，為客戶提供安全、時效的流通渠道；與時俱進，不斷推出新的服務項目以滿足消費者革新的消費習慣與購物理念；幫助客戶做出市場變化不同時期的應對措施，以及對消費者和客戶方麵持續創新的服務，是順豐品牌建設中不可或缺的生存法則。
提升服務質量、樹立企業在公眾心中良好的品牌形象的直接目的，即是為了提升市場占有率。對此，順豐選擇走差異化營銷策略之路，以鞏固自身市場占有率。
有過快遞經曆的人大多清楚，順豐的產品定位為中高端文件、票據式小件運輸，雖然隨著市場不斷變化，也增加了其他諸如“四日件”等大眾消費業務，但其中高端市場定位從未改變。這是順豐的一大優勢，也是多年以來，其“巨頭”之位都不曾被撼動的直接原因。
當其他民營快遞企業共同搶食以淘寶等電商為主的中低端市場份額時，順豐沒有被眼前的利益吸引，始終如一，此時，差異化競爭明顯地呈現在行業市場上。
中國的經濟在進步，國民的消費水平在提高，順豐通過提供差異化的產品競爭和增值服務來維護固有市場份額的同時，也贏得了新市場的青睞，而這也要求順豐的業務要不斷地推陳出新，以滿足消費者的不同需求。
比如順豐優選在生鮮電商領域的“大展拳腳”，足以證明其獨具睿智、清晰的洞察之心。此外，順豐優化配送體係網絡建設來擴大消費市場的方法，也做得十分到位。21年過去了，順豐不斷在摸索中前行，在充分維護固有市場份額的同時又在不斷延伸業務範圍。“跨界”雖憂，卻讓順豐更加鋒芒畢露；“差異”雖辛，卻加大了市場份額——順豐，是一家從來不做“賠本生意”的企業。
不虧本，就有利潤可言。隻是，當電商紛紛開始圈地建倉自建物流的時候，順豐雖然也曆經“三觸電”，但目前為止似乎並沒有通過任何的“跨界”之舉實現盈利，電商還要繼續鋪路的，快遞的市場份額卻開始出現縮水跡象。麵對著一批批“電商版”快遞的湧現，順豐開始上演“利潤保衛戰”。這場戰役，最直接的手段就體現在“降價”上。
順豐的“降價”也很有技術性，其專門針對電商快遞推出了新項目——“航空標準版電商速配”、“順豐小盒”、“商盟惠”等服務。其中，“電商速配”是為中高端電商市場量身定做的高時效性配送服務。對此，快遞行業分析師徐勇表示，順豐“攪局”電商物流的直接目的就是保證利潤。在利潤可控的環境下，順豐才能加大布局，完善戰略，實現進一步的飛速發展、擴張、再盈利。
順豐的員工如果將前“四行”都做得很出色的話，那麽“第五行”——抗風險能力就非常強了，至少在有效的市場競爭環境下是遊刃有餘的。雖然，五個元素中的每一個元素做起來都有難度，但把握好每一環節的關鍵性要領，並通過化整為零的有效分解，難的就會變簡單，簡單的就會做得好。
管理員工，與管理企業一樣重要，王衛做出了品牌，也升華了自己在員工心中的人格魅力。