來自國家隊的挑戰
王衛：順豐而行：新藍領時代驕子 作者：王楠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
任何一個民營企業的大佬，都會遇到一個實力相當的“國家隊”與之正麵抗衡。這似乎成為時代發展、社會進步的自然規律，這樣的規律很自然地被普及。就像王衛的順豐，儼然是民營快遞行業的佼佼者，而若真要給它安一個“競爭對手”，那麽非“國家隊”ems莫屬。
ems作為國有快遞企業，遇到順豐這樣的“草根”對手，其實也有很多無可奈何。因為一些條條框框嚴格地束縛著ems，所以，中國郵政即便想施展拳腳，也要顧此及彼。尚不算健全的物流網絡，便是ems的致命硬傷。為了治療此“傷”，郵政決定對決順豐，一些省市的ems業務已經將時限速度這一順豐關鍵性指標提上日程，戰爭一觸即發。
ems可能還是過慣了“安居樂業”的生活，第一次下戰場總還有些膽怵，而一心求勝的希望往往也蒙蔽了理智的雙眼，其一味追求速度的同時，可曾想過如何處理“提速”並發症？
為了追求速度，郵政大肆增加運輸車輛，大量招聘一線快遞員，增加各種可以與順豐匹敵的先進設備。而對於規章製度是否完善地執行、業務流程對接是否順利等問題，卻不曾仔細思量，繼而導致網絡協調能力急劇下滑，本來就上不得台麵的物流網絡險些癱瘓。很多業務在開展的過程中沒有得到有效控製，致使時效不均，快是相當的快，慢也是相當的慢，客戶怨聲載道。
顯然，大量的“食補”的確起到了身強力壯的功效，但運輸能力增加了，分揀及投遞的能力又下降了，使得本就滯後的監控能力和信息化水平越發黯淡無光。就連以往的準客戶群體，也難以招架ems這突如其來的“病入膏肓”，紛紛棄“國有”投“民營”。客戶的大量流失，帶給中國郵政的不僅僅是業務量下降這麽簡單的挫敗，而是讓其陷入一個惡性循環的沼澤——左邊拚力注入資本和技術，右邊卻大量流失市場份額。這場沒有硝煙的戰爭，似乎還沒有真正開展，ems就不戰而敗了。
物流行業本身就不需要大技術注入，為何順豐做得“順風順水”，而其他快遞公司卻舉步難行呢？甚至就連ems，這個正兒八經的“國家隊”都不戰而敗？
對於這場暗戰，從正麵分析，其實，ems的敗象是顯而易見的。
ems不擅長對網絡運行管理，很難駕馭這種拚物流和網絡的戰爭。如果ems的網絡運行不是其致命傷，尚可招架一陣。而就其所選的對手順豐而言，這個在民營快遞行業競爭市場上叱詫風雲的人物，對網絡運營，不論從概念理解還是實際操練上，都是以市場化與時俱進的思維模式接招的，這樣久經沙場的戰神，自然不戰而勝了。
而對於產品定位和體係分配方麵，ems內部未曾達到和諧統一。ems給客戶提供了繁多的產品種類，可在市場和網絡上卻給出不同的概念，內部含糊不清地處理貨件，作為客戶又怎能清晰明了地收發呢？
郵政，當真給客戶出了一道大難題，要知道，客戶是千方百計要傾力維護的對象，這樣百般折騰，客戶又能得到什麽？再看順豐，不僅將產品統一標準，而且凡事以客戶為中心，就連王衛也常說：“客戶沒有錯的！”
不過，順豐在業務範圍上並不是一視同仁，而是“厚此薄彼”。比如，針對於業務量大、客戶較為集中、經濟發展快速且穩定的大中城市，王衛會大開“照顧”之門，不僅會依據客戶需求提供更多的增值服務，還會為vip級客戶提供一對一個性化貼心服務。而ems在這方麵顯得有些拘泥於小節了，大範圍地覆蓋全國，就連城鄉地區也遍布ems光榮的足跡，沒有針對性的營銷服務，是很難取得全麵成功的。ems的網的確撒得很大，可大魚都跑了，小魚又能有多少價值？
中國郵政仗著自己是國家的頭牌，而看輕了真正的王牌企業，預想超越順豐，但僅在設備和人員上進行量的積累還遠遠不夠。
王衛不僅將順豐內部流程控製得當，且在終端投遞的過程上也費了不少心思，比如“巴槍”。可見，盲目提速又沒有嚴控內部流程和終端投遞，是ems栽跟頭的根本原因。
說順豐不戰而勝，是有所依據的。若換成其他民營快遞公司對決郵政，孰勝孰負還不能下定論。為何順豐能準確接招，應對自如並最終勝出？
最主要的因素就是王衛本人。
從順豐創立以來，王衛自產品定位，到授權決定，再到一場又一場的行業競爭，他冷靜地縱觀全局，找出根本致勝的砝碼。他思維敏捷，市場定位準確，在計劃經濟浪潮中，隻有以市場需求為導向，不斷提高物流網絡競爭力，才能在終端產品中實現價值最大化。
順豐在網絡運營管理上占有強有力的優勢，同樣在終端投遞服務上也毫不遜色。在經濟發達、客戶群相對集中的大城市，順豐網點設置的人員幾乎達到了包括ems、“四通一達”等所有快遞員總數的70%之多，可想而知，速度和服務質量自然不在話下。
順豐有效地把握著市場機製平衡運行，同樣也在每筆賬單結算過程中抽出2—3元，來確保終端梯隊建設的健康運轉。而作為“國家隊”，ems投遞員隻有不斷發展新業務來獲取個人利益，普通的物件投遞是沒有任何額外補助的。顯然，王衛率先推行的“工資+提成”薪酬機製，為順豐高速發展一路亮起了綠燈。
ems單一地認為，快遞員投遞結算的收入，可以從總部利潤調節後分攤一部分出來，不過，在日益激烈的競爭環境下，郵政總部的利潤也甚是堪憂，又怎會多一個心思分一部分給投遞環節呢？
既然與業務量有直接關係，那麽如何激發快遞員的工作積極性，從主觀能動性上推進效益？王衛想到了用指標考核來代替效益評價。
網絡是整個快遞運營機製中最重要的環節，無論是順豐總部還是各地區的網點，王衛和員工們都將指標考核看得尤為重要。人都有被鞭策的心理依賴，誰也不能在每件事上都保持著積極的亢奮狀態，所以，順豐嚴格的獎懲機製出台了：對於完成指標並在考核中成績優異的快遞員予以重獎，而工作懈怠，考核失利的員工，則要為自己的行為付出代價。
同樣在做考核和評價，ems便遜色得多。懈怠工作、弄虛作假、客觀因素過多，管理又做不到細致準確。一方麵考核不夠客觀，另一方麵一些不法快遞員偷梁換柱，顛倒黑白，久而久之，就產生了惡性循環，如此，ems的網絡運營質量和速度與日俱降。
在這一輪的對戰中，ems失利了，不過，它會善罷甘休嗎？
中國快遞行業的業務運輸類型包括陸運和航空兩大類，陸運以時效為主要競爭優勢，在這方麵ems挑戰失敗，可航空呢？一場更大的戰事拉開帷幕！
ems作為國有快遞企業，遇到順豐這樣的“草根”對手，其實也有很多無可奈何。因為一些條條框框嚴格地束縛著ems，所以，中國郵政即便想施展拳腳，也要顧此及彼。尚不算健全的物流網絡，便是ems的致命硬傷。為了治療此“傷”，郵政決定對決順豐，一些省市的ems業務已經將時限速度這一順豐關鍵性指標提上日程，戰爭一觸即發。
ems可能還是過慣了“安居樂業”的生活，第一次下戰場總還有些膽怵，而一心求勝的希望往往也蒙蔽了理智的雙眼，其一味追求速度的同時，可曾想過如何處理“提速”並發症？
為了追求速度，郵政大肆增加運輸車輛，大量招聘一線快遞員，增加各種可以與順豐匹敵的先進設備。而對於規章製度是否完善地執行、業務流程對接是否順利等問題，卻不曾仔細思量，繼而導致網絡協調能力急劇下滑，本來就上不得台麵的物流網絡險些癱瘓。很多業務在開展的過程中沒有得到有效控製，致使時效不均，快是相當的快，慢也是相當的慢，客戶怨聲載道。
顯然，大量的“食補”的確起到了身強力壯的功效，但運輸能力增加了，分揀及投遞的能力又下降了，使得本就滯後的監控能力和信息化水平越發黯淡無光。就連以往的準客戶群體，也難以招架ems這突如其來的“病入膏肓”，紛紛棄“國有”投“民營”。客戶的大量流失，帶給中國郵政的不僅僅是業務量下降這麽簡單的挫敗，而是讓其陷入一個惡性循環的沼澤——左邊拚力注入資本和技術，右邊卻大量流失市場份額。這場沒有硝煙的戰爭，似乎還沒有真正開展，ems就不戰而敗了。
物流行業本身就不需要大技術注入，為何順豐做得“順風順水”，而其他快遞公司卻舉步難行呢？甚至就連ems，這個正兒八經的“國家隊”都不戰而敗？
對於這場暗戰，從正麵分析，其實，ems的敗象是顯而易見的。
ems不擅長對網絡運行管理，很難駕馭這種拚物流和網絡的戰爭。如果ems的網絡運行不是其致命傷，尚可招架一陣。而就其所選的對手順豐而言，這個在民營快遞行業競爭市場上叱詫風雲的人物，對網絡運營，不論從概念理解還是實際操練上，都是以市場化與時俱進的思維模式接招的，這樣久經沙場的戰神，自然不戰而勝了。
而對於產品定位和體係分配方麵，ems內部未曾達到和諧統一。ems給客戶提供了繁多的產品種類，可在市場和網絡上卻給出不同的概念，內部含糊不清地處理貨件，作為客戶又怎能清晰明了地收發呢？
郵政，當真給客戶出了一道大難題，要知道，客戶是千方百計要傾力維護的對象，這樣百般折騰，客戶又能得到什麽？再看順豐，不僅將產品統一標準，而且凡事以客戶為中心，就連王衛也常說：“客戶沒有錯的！”
不過，順豐在業務範圍上並不是一視同仁，而是“厚此薄彼”。比如，針對於業務量大、客戶較為集中、經濟發展快速且穩定的大中城市，王衛會大開“照顧”之門，不僅會依據客戶需求提供更多的增值服務，還會為vip級客戶提供一對一個性化貼心服務。而ems在這方麵顯得有些拘泥於小節了，大範圍地覆蓋全國，就連城鄉地區也遍布ems光榮的足跡，沒有針對性的營銷服務，是很難取得全麵成功的。ems的網的確撒得很大，可大魚都跑了，小魚又能有多少價值？
中國郵政仗著自己是國家的頭牌，而看輕了真正的王牌企業，預想超越順豐，但僅在設備和人員上進行量的積累還遠遠不夠。
王衛不僅將順豐內部流程控製得當，且在終端投遞的過程上也費了不少心思，比如“巴槍”。可見，盲目提速又沒有嚴控內部流程和終端投遞，是ems栽跟頭的根本原因。
說順豐不戰而勝，是有所依據的。若換成其他民營快遞公司對決郵政，孰勝孰負還不能下定論。為何順豐能準確接招，應對自如並最終勝出？
最主要的因素就是王衛本人。
從順豐創立以來，王衛自產品定位，到授權決定，再到一場又一場的行業競爭，他冷靜地縱觀全局，找出根本致勝的砝碼。他思維敏捷，市場定位準確，在計劃經濟浪潮中，隻有以市場需求為導向，不斷提高物流網絡競爭力，才能在終端產品中實現價值最大化。
順豐在網絡運營管理上占有強有力的優勢，同樣在終端投遞服務上也毫不遜色。在經濟發達、客戶群相對集中的大城市，順豐網點設置的人員幾乎達到了包括ems、“四通一達”等所有快遞員總數的70%之多，可想而知，速度和服務質量自然不在話下。
順豐有效地把握著市場機製平衡運行，同樣也在每筆賬單結算過程中抽出2—3元，來確保終端梯隊建設的健康運轉。而作為“國家隊”，ems投遞員隻有不斷發展新業務來獲取個人利益，普通的物件投遞是沒有任何額外補助的。顯然，王衛率先推行的“工資+提成”薪酬機製，為順豐高速發展一路亮起了綠燈。
ems單一地認為，快遞員投遞結算的收入，可以從總部利潤調節後分攤一部分出來，不過，在日益激烈的競爭環境下，郵政總部的利潤也甚是堪憂，又怎會多一個心思分一部分給投遞環節呢？
既然與業務量有直接關係，那麽如何激發快遞員的工作積極性，從主觀能動性上推進效益？王衛想到了用指標考核來代替效益評價。
網絡是整個快遞運營機製中最重要的環節，無論是順豐總部還是各地區的網點，王衛和員工們都將指標考核看得尤為重要。人都有被鞭策的心理依賴，誰也不能在每件事上都保持著積極的亢奮狀態，所以，順豐嚴格的獎懲機製出台了：對於完成指標並在考核中成績優異的快遞員予以重獎，而工作懈怠，考核失利的員工，則要為自己的行為付出代價。
同樣在做考核和評價，ems便遜色得多。懈怠工作、弄虛作假、客觀因素過多，管理又做不到細致準確。一方麵考核不夠客觀，另一方麵一些不法快遞員偷梁換柱，顛倒黑白，久而久之，就產生了惡性循環，如此，ems的網絡運營質量和速度與日俱降。
在這一輪的對戰中，ems失利了，不過，它會善罷甘休嗎？
中國快遞行業的業務運輸類型包括陸運和航空兩大類，陸運以時效為主要競爭優勢，在這方麵ems挑戰失敗，可航空呢？一場更大的戰事拉開帷幕！