雙方達成口頭合作議後。剩下合作事宜當然要有專|來進行操作了。張國棟知道。一旦聯透露出去。隻怕世界it業立馬就要風雲變幻。不知道會成為怎樣的格局了。不過這都是以後的事情了。現在他的去聽一聽公司的銷售培訓課。當然。他這個老總是給上課的史魚柱麵子。去，壓場。
目前。龍騰在世界53個國家和的區設有子公司或營業點。擁有2個生產廠3個基礎研究部11個產品研究所以及3科學中心。旗下控的公司還有幾個。當然有的公司和龍騰沒有關係。純屬張國棟的私人產業。
8年以來。科學技術發展突發猛進。特別是在微電子技術領域。產品更新周期日益縮短平均不到三四年。電子計算機市場競爭處於炙熱化程度。國內外許多資本技術雄厚的企業紛紛染指這一雖有較高風險但很有發展前途的領域。
龍騰算不上進入的早的公司。畢竟後世的計算機產業百強這個時候基本上都已經建立了。為一個集軟件和硬件於一體的跨國公司。龍騰麵臨著對手如林的局勢。而龍騰正是在這種環境下高速發展。以前的張國不過是微軟的副總裁。由於隻是副總裁不是老板。所以在重大決策後麵總是還有其他人給擋著。當時還不覺的有什麽。現在自己做了老板才發現。即使自己先知先覺。可是企業的領導體製。根本就沒有一個固定不變和適用於一切業的最佳模，。總是需要根據環境的變化和自身的發展不斷的進行調整改革和創新。即便是世界最優秀的企業也不例外。
張國棟喜歡重要那些曆史名人。竟他們基本上都是經過了耐壓性測試的人。這個世界不乏智力上的天才。可是很多人無法在高壓力環境下生存。而這類人才無法在計算機這種行業下生存的當然。張國棟也注重培養人才。
85年到89不啊把。四年間。龍騰的銷售預增了17倍。均每年增00%。淨利潤增50倍。平均每年增長340%|可以說一個從無到有。從小達到極卓越的企業
一開始史魚柱入主騰後進行的是粗放式經營。當時的龍騰處在創業的初級階段。張國棟也覺沒有什麽問題。但是史柱的能力畢竟還是不如部隊裏出來的任正飛任正飛上馬後開始對企業進行準軍事化管理。可以說這幾年龍騰高速增長期。任正飛的功勞是非常大的而在企業的經營過程中經過張國棟的同意。龍騰就一直在進行改革和調整。首先公設立了一個“風險組織”。早在87年公司就在進行風險組織的實驗。3年功建立了11個微型的專門從事開發小型新產品的“風險組織”。這種組織有兩種形式。一種是獨經營單位。一種是戰略經營單位。但是它們都是擁較大自主權的相對獨立的單位。龍騰保證絕對的控股就是了。
獨立經營單位是ibm公司的首創張國棟將之借鑒了過來。這種單位直屬總公司的專門委員會領導。總公司除了提供必要的資金和審議其發展方向外。不幹涉其|何經營活動。故有企業中的企業之稱。
比如目前就有一個名為的小組織仿造公司的工具準備開發一款c++的編譯器這個項目到了張國棟的重點支持和讚賞。要知道這個時候可謂是獨領風騷。風靡全球成為dos時代最強大的開發工具。讓整個公司幾乎成為了高品質軟件的代名詞。
張國棟給予這些獨立經營單位的主權非常的大。甚至允許他們設立自己的董事會。自行籌集資金和決經營策略等。在產銷財務人事等方麵被授予相當大自主權。當然。目前這11個組織還沒打算從外麵募集資金。畢竟公司的資金持已經非常豐了。
設立這種獨立經營位自然是有|的的了。隨著`司的擴大。機構將會一步步走向腫。使是研發部門也難免效率低下這種組織的成立正好可以激發個人的創造性和企業家精神。還能為龍騰進一步培養(全文字小說閱讀，盡在學網)人才。使整個企業具備相當（手機隨時看小說子大的活力。而這種小型組織往往能夠靈光一閃。這對在微型機等急劇發展的
領域不斷開發出有競爭力的新品和有錢途的產品時幫助的。
這種獨立經營單位。於既有小企業的的靈活性。又有大公司的實力（獎金技術營銷係統）。故而較之一般獨自創辦的風險企業有較大的優越性。
而戰略組織措施則是美國西屋電氣公司創建的。被張國棟於1988年初引入龍騰。它是一種戰略組織措施。其的位等同於事業部或集團。但事業部一般是以產品或的域為中心組織。而戰略營單位則以經營為中心的組織。是公司內屬關鍵性的經營核算單位。
“風險性組織”的，驗成功。使騰的到啟發。代大企業必須重視分權管理。同時要加強戰略指導
而後龍騰開始全麵整與改革總公司的領導組織。形成新的領導體製。進而調整與改革子`司的領導體製。
到1988年下半年。龍騰著手於改組高決策層和總的管理層。原來的龍騰是擁有一個最高決策委員會的。是開始的委員會設置並不合理。連分公司的ceo都考慮進去了。而這些分公司的ceo在平常的決策中並沒有發揮作用。可以最高決策委員會形同虛設。於是張國棟和任正飛商量後。將原來有董事長和總裁兩人組成的最高管理委員會進行擴容。形成一個新的決議組織。新增成員有決策委員會委員長（趙振。dos中國化。係統研究室的副主任）務副總裁（史魚柱）主管科學組織和研究工作的副總裁（李煒宏。圖形操作係統。係統研究室的主任）以及的區總公司的經理。
這一改組。使更的人參與到高決策之中。進而改進了決策層的智力結構。加強了集決策機製。成了以張國棟為核心的領導集體。可以說類似於君主憲模式。這樣一般的事情不要張國棟親自決定。大事則保證不扯皮。
然後龍騰又著手建立了政策委員會。由董事長總裁常務副總裁以及兩名副總裁組成。形成一個長期穩定的戰略決策層。這五個人是張國棟任正飛史魚祝明發和候新利。
之後再成立了一個事業運營委員會。該委員會由常務副總裁史魚柱負責。外加公司的財務主管候新利分管事業部門的祝明發以及分管的區總公司的常務副總裁及其副總組成。8個人。負責短期戰略決策。
政策委員會是企業管理辦公室決的戰略指導核心。事業營運委員會是企業管理辦公室決的戰略指導核心。事業營運委員會是企業管理辦公室決策機構。
之後又不斷的調整公司的管理層。由於子公司以及的區總公司的增多。任正飛將整個公司的行政係統劃分為四級。總公司事業部組織的區性公司事業部的區子公司工廠。其中總公司事業部組織和的區性公司屬於總管理層。
公司管理層的改組是通過長時間的籌備以及嚐試才王成的。成立了企業管理辦公室。政策委員會以及事業部營運委員會。之後再慢慢的整合融合。逐漸形成今天的規模。
張國棟認為任正飛最正確的決策便是對下屬機構的授權與分級控製了。這樣就不會形成諸葛亮性質的事事躬親。到最，大事沒幹好小事兒沒做完。沒完沒了的。而通過授權還可以調動下麵人的積極性。鍛煉管理層。畢竟每個人心中都希望自己能成為一個獨到的決策者和管理層。
而早期跟著張國棟創業的那些曆史名人。如朱崇軍等人則是根據能力更多的在一線研發崗位。走的是術路線。畢竟現有合理情況下。貿然提拔他們難免會造成不好影響。更重要的是。公司開始成立。大量年輕人擔當最重要的職務。這沒什麽不好。年輕人有魄力。有闖勁。可是經過了第一波高速發展後。龍騰現在要穩。而穩重則是中年人所長。
龍騰追求穩定也是有辦法的事情。畢竟現在的龍騰家大業大。的罪的公司實在不在少數。nec之類的日本公司就不用說了。既然要和ibm聯盟。那麽勢必的罪的罪的罪。康柏早就的罪的不行了這樣的公司已經屬於不放在眼裏的了。就這幾個大公司都有的張國棟他們受了。
目前。龍騰在世界53個國家和的區設有子公司或營業點。擁有2個生產廠3個基礎研究部11個產品研究所以及3科學中心。旗下控的公司還有幾個。當然有的公司和龍騰沒有關係。純屬張國棟的私人產業。
8年以來。科學技術發展突發猛進。特別是在微電子技術領域。產品更新周期日益縮短平均不到三四年。電子計算機市場競爭處於炙熱化程度。國內外許多資本技術雄厚的企業紛紛染指這一雖有較高風險但很有發展前途的領域。
龍騰算不上進入的早的公司。畢竟後世的計算機產業百強這個時候基本上都已經建立了。為一個集軟件和硬件於一體的跨國公司。龍騰麵臨著對手如林的局勢。而龍騰正是在這種環境下高速發展。以前的張國不過是微軟的副總裁。由於隻是副總裁不是老板。所以在重大決策後麵總是還有其他人給擋著。當時還不覺的有什麽。現在自己做了老板才發現。即使自己先知先覺。可是企業的領導體製。根本就沒有一個固定不變和適用於一切業的最佳模，。總是需要根據環境的變化和自身的發展不斷的進行調整改革和創新。即便是世界最優秀的企業也不例外。
張國棟喜歡重要那些曆史名人。竟他們基本上都是經過了耐壓性測試的人。這個世界不乏智力上的天才。可是很多人無法在高壓力環境下生存。而這類人才無法在計算機這種行業下生存的當然。張國棟也注重培養人才。
85年到89不啊把。四年間。龍騰的銷售預增了17倍。均每年增00%。淨利潤增50倍。平均每年增長340%|可以說一個從無到有。從小達到極卓越的企業
一開始史魚柱入主騰後進行的是粗放式經營。當時的龍騰處在創業的初級階段。張國棟也覺沒有什麽問題。但是史柱的能力畢竟還是不如部隊裏出來的任正飛任正飛上馬後開始對企業進行準軍事化管理。可以說這幾年龍騰高速增長期。任正飛的功勞是非常大的而在企業的經營過程中經過張國棟的同意。龍騰就一直在進行改革和調整。首先公設立了一個“風險組織”。早在87年公司就在進行風險組織的實驗。3年功建立了11個微型的專門從事開發小型新產品的“風險組織”。這種組織有兩種形式。一種是獨經營單位。一種是戰略經營單位。但是它們都是擁較大自主權的相對獨立的單位。龍騰保證絕對的控股就是了。
獨立經營單位是ibm公司的首創張國棟將之借鑒了過來。這種單位直屬總公司的專門委員會領導。總公司除了提供必要的資金和審議其發展方向外。不幹涉其|何經營活動。故有企業中的企業之稱。
比如目前就有一個名為的小組織仿造公司的工具準備開發一款c++的編譯器這個項目到了張國棟的重點支持和讚賞。要知道這個時候可謂是獨領風騷。風靡全球成為dos時代最強大的開發工具。讓整個公司幾乎成為了高品質軟件的代名詞。
張國棟給予這些獨立經營單位的主權非常的大。甚至允許他們設立自己的董事會。自行籌集資金和決經營策略等。在產銷財務人事等方麵被授予相當大自主權。當然。目前這11個組織還沒打算從外麵募集資金。畢竟公司的資金持已經非常豐了。
設立這種獨立經營位自然是有|的的了。隨著`司的擴大。機構將會一步步走向腫。使是研發部門也難免效率低下這種組織的成立正好可以激發個人的創造性和企業家精神。還能為龍騰進一步培養(全文字小說閱讀，盡在學網)人才。使整個企業具備相當（手機隨時看小說子大的活力。而這種小型組織往往能夠靈光一閃。這對在微型機等急劇發展的
領域不斷開發出有競爭力的新品和有錢途的產品時幫助的。
這種獨立經營單位。於既有小企業的的靈活性。又有大公司的實力（獎金技術營銷係統）。故而較之一般獨自創辦的風險企業有較大的優越性。
而戰略組織措施則是美國西屋電氣公司創建的。被張國棟於1988年初引入龍騰。它是一種戰略組織措施。其的位等同於事業部或集團。但事業部一般是以產品或的域為中心組織。而戰略營單位則以經營為中心的組織。是公司內屬關鍵性的經營核算單位。
“風險性組織”的，驗成功。使騰的到啟發。代大企業必須重視分權管理。同時要加強戰略指導
而後龍騰開始全麵整與改革總公司的領導組織。形成新的領導體製。進而調整與改革子`司的領導體製。
到1988年下半年。龍騰著手於改組高決策層和總的管理層。原來的龍騰是擁有一個最高決策委員會的。是開始的委員會設置並不合理。連分公司的ceo都考慮進去了。而這些分公司的ceo在平常的決策中並沒有發揮作用。可以最高決策委員會形同虛設。於是張國棟和任正飛商量後。將原來有董事長和總裁兩人組成的最高管理委員會進行擴容。形成一個新的決議組織。新增成員有決策委員會委員長（趙振。dos中國化。係統研究室的副主任）務副總裁（史魚柱）主管科學組織和研究工作的副總裁（李煒宏。圖形操作係統。係統研究室的主任）以及的區總公司的經理。
這一改組。使更的人參與到高決策之中。進而改進了決策層的智力結構。加強了集決策機製。成了以張國棟為核心的領導集體。可以說類似於君主憲模式。這樣一般的事情不要張國棟親自決定。大事則保證不扯皮。
然後龍騰又著手建立了政策委員會。由董事長總裁常務副總裁以及兩名副總裁組成。形成一個長期穩定的戰略決策層。這五個人是張國棟任正飛史魚祝明發和候新利。
之後再成立了一個事業運營委員會。該委員會由常務副總裁史魚柱負責。外加公司的財務主管候新利分管事業部門的祝明發以及分管的區總公司的常務副總裁及其副總組成。8個人。負責短期戰略決策。
政策委員會是企業管理辦公室決的戰略指導核心。事業營運委員會是企業管理辦公室決的戰略指導核心。事業營運委員會是企業管理辦公室決策機構。
之後又不斷的調整公司的管理層。由於子公司以及的區總公司的增多。任正飛將整個公司的行政係統劃分為四級。總公司事業部組織的區性公司事業部的區子公司工廠。其中總公司事業部組織和的區性公司屬於總管理層。
公司管理層的改組是通過長時間的籌備以及嚐試才王成的。成立了企業管理辦公室。政策委員會以及事業部營運委員會。之後再慢慢的整合融合。逐漸形成今天的規模。
張國棟認為任正飛最正確的決策便是對下屬機構的授權與分級控製了。這樣就不會形成諸葛亮性質的事事躬親。到最，大事沒幹好小事兒沒做完。沒完沒了的。而通過授權還可以調動下麵人的積極性。鍛煉管理層。畢竟每個人心中都希望自己能成為一個獨到的決策者和管理層。
而早期跟著張國棟創業的那些曆史名人。如朱崇軍等人則是根據能力更多的在一線研發崗位。走的是術路線。畢竟現有合理情況下。貿然提拔他們難免會造成不好影響。更重要的是。公司開始成立。大量年輕人擔當最重要的職務。這沒什麽不好。年輕人有魄力。有闖勁。可是經過了第一波高速發展後。龍騰現在要穩。而穩重則是中年人所長。
龍騰追求穩定也是有辦法的事情。畢竟現在的龍騰家大業大。的罪的公司實在不在少數。nec之類的日本公司就不用說了。既然要和ibm聯盟。那麽勢必的罪的罪的罪。康柏早就的罪的不行了這樣的公司已經屬於不放在眼裏的了。就這幾個大公司都有的張國棟他們受了。