一、均衡發展，就是抓短的一塊木板
我們怎樣才能活下來。同誌們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15％，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15％吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多幹一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體係的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。
全公司一定要建立起統一的價值評價體係，統一的考評體係，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體係不給認同，那麽這體係就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省多少成本啊！因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方麵。
二、對事負責製與對人負責製是有本質區別的，一個是擴張體係，一個是收斂體係
為什麽我們要強調以流程型和時效型為主導的體係呢？現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責製。事事請示，就是對人負責製，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麽能高效運行呢？現在我們機關有相當的部門以及相當的編製，在製造垃圾，然後這些垃圾又進入分揀、清理，製造一些人的工作機會。製造這些複雜的文件，搞了一些複雜的程序以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關幹部，機關幹部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。
市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關幹部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到資料庫裏，機關要數據就到資料庫裏找。從明天開始，市場部把多餘的幹部組成一個資料庫小組，所有數據隻能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那麽好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務於你們，使你作戰有力。
在本職工作中，我們一定要敢於負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裏，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當幹部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的幹部可以就地免職。
三、自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具
我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全麵否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。
為什麽要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百鍊成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己，逐步走向職業化、走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年後，還不能掌握和使用這個武器的幹部要降低使用。在職在位的幹部要奮鬥不息、進取不止。
幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。隻對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成幹部。另外，我們對高級幹部實行嚴要求，不對一般幹部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少幹。因此我們對不同級別的幹部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的幹部都不能提拔。
我們怎樣才能活下來。同誌們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15％，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15％吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多幹一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體係的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。
全公司一定要建立起統一的價值評價體係，統一的考評體係，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體係不給認同，那麽這體係就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省多少成本啊！因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方麵。
二、對事負責製與對人負責製是有本質區別的，一個是擴張體係，一個是收斂體係
為什麽我們要強調以流程型和時效型為主導的體係呢？現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責製。事事請示，就是對人負責製，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麽能高效運行呢？現在我們機關有相當的部門以及相當的編製，在製造垃圾，然後這些垃圾又進入分揀、清理，製造一些人的工作機會。製造這些複雜的文件，搞了一些複雜的程序以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關幹部，機關幹部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。
市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關幹部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到資料庫裏，機關要數據就到資料庫裏找。從明天開始，市場部把多餘的幹部組成一個資料庫小組，所有數據隻能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那麽好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務於你們，使你作戰有力。
在本職工作中，我們一定要敢於負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裏，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當幹部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的幹部可以就地免職。
三、自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具
我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全麵否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。
為什麽要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百鍊成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己，逐步走向職業化、走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年後，還不能掌握和使用這個武器的幹部要降低使用。在職在位的幹部要奮鬥不息、進取不止。
幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。隻對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成幹部。另外，我們對高級幹部實行嚴要求，不對一般幹部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少幹。因此我們對不同級別的幹部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的幹部都不能提拔。