我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業、責任、榮譽來激勵和驅動。
（資源共享）
第三十三條 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優勢。因此營銷部門必須採取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態最優配置與共享。
四、生產方式
（生產戰略）
第三十四條 我們的生產戰略是在超大規模銷售的基礎上建立敏捷生產體係。因地製宜地採用世界上先進的製造技術和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強製造柔性，使公司的製造水平和生產管理水平達到世界級大公司的基準。
（生產布局）
第三十五條 順應公司事業領域多元化和經營地域國際化的趨勢，我們將按照規模經濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中製造關鍵基礎部件和分散組裝最終產品，在全國和世界範圍內合理規劃生產布局，優化供應鏈。
五、理財與投資
（籌資戰略）
第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開闢資金來源，控製資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關係，確保公司戰略規劃的實現。
（投資戰略）
第三十七條我們中短期的投資戰略仍堅持產品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在製定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。
（資本經營）
第三十八條我們在產品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用產權機製更大規模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決於我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張依賴於內涵的做實，機會的捕捉取決於事先的準備。
資本知識化是加速資本經營良性循環的關鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術、有市場，以及與我們有互補性的戰略夥伴，其次才是金融資本。
資本經營和外部擴張，應當有利於潛力的增長，有利於效益的增長，有利於公司組織和文化的統一性。公司的上市應當有利於鞏固我們已經形成的價值分配製度的基礎。
第三章 基本組織政策
一、基本原則
（組織建立的方針）
第三十九條 華為組織的建立和健全，必須：
1.有利於強化責任，確保公司目標和戰略的實現。
2.有利於簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。
3.有利於提高協作的效率，降低管理成本。
4.有利於信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。
5.有利於培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。
（組織結構的建立原則）
第四十條 華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控製權。
戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。
組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定幹部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。
（職務的設立原則）
第四十一條 管理職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分工，並以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的範圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。
設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作範圍、隸屬關係、職責和職權，以及任職資格應作出明確規定。
（管理者的職責）
第四十二條 管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。
（組織的擴張）
第四十三條 組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什麽程度，取決於公司的幹部隊伍素質和管理控製能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力於組織管理能力的提高。
二、組織結構
（基本組織結構）
第四十四條 公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。
（資源共享）
第三十三條 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優勢。因此營銷部門必須採取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態最優配置與共享。
四、生產方式
（生產戰略）
第三十四條 我們的生產戰略是在超大規模銷售的基礎上建立敏捷生產體係。因地製宜地採用世界上先進的製造技術和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強製造柔性，使公司的製造水平和生產管理水平達到世界級大公司的基準。
（生產布局）
第三十五條 順應公司事業領域多元化和經營地域國際化的趨勢，我們將按照規模經濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中製造關鍵基礎部件和分散組裝最終產品，在全國和世界範圍內合理規劃生產布局，優化供應鏈。
五、理財與投資
（籌資戰略）
第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開闢資金來源，控製資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關係，確保公司戰略規劃的實現。
（投資戰略）
第三十七條我們中短期的投資戰略仍堅持產品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在製定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。
（資本經營）
第三十八條我們在產品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用產權機製更大規模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決於我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張依賴於內涵的做實，機會的捕捉取決於事先的準備。
資本知識化是加速資本經營良性循環的關鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術、有市場，以及與我們有互補性的戰略夥伴，其次才是金融資本。
資本經營和外部擴張，應當有利於潛力的增長，有利於效益的增長，有利於公司組織和文化的統一性。公司的上市應當有利於鞏固我們已經形成的價值分配製度的基礎。
第三章 基本組織政策
一、基本原則
（組織建立的方針）
第三十九條 華為組織的建立和健全，必須：
1.有利於強化責任，確保公司目標和戰略的實現。
2.有利於簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。
3.有利於提高協作的效率，降低管理成本。
4.有利於信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。
5.有利於培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。
（組織結構的建立原則）
第四十條 華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控製權。
戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。
組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定幹部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。
（職務的設立原則）
第四十一條 管理職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分工，並以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的範圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。
設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作範圍、隸屬關係、職責和職權，以及任職資格應作出明確規定。
（管理者的職責）
第四十二條 管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。
（組織的擴張）
第四十三條 組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什麽程度，取決於公司的幹部隊伍素質和管理控製能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力於組織管理能力的提高。
二、組織結構
（基本組織結構）
第四十四條 公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。