而從全球來看，納斯達克指數一年下跌56％，第一次網際網路泡沫破碎。思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態。而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入虧損泥淖。
「我們怎麽辦？我們公司太平的時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許是我們的災難，泰坦尼克也是在一片歡呼聲中出海的。」任正非2001年春節剛結束，在深圳蛇口的風華影劇院的科級以上幹部大會上表示。
任正非的預感是對的，2002年華為的銷售收入出現了20年企業歷史上的唯一一次下滑，從255億元跌至221億元。如果說國內電信重組和網際網路泡沫是導致這一現象的外因，那麽華為在國內極高的市場份額和海外市場拓展遭受挫折，則是內因。
苦心經營了5年的海外市場，到2002年時還不到整體銷售額的5％，沒有好的經營模式，而海外市場開拓的費用卻長期高居不下。任正非的「過冬」言論，的確恰逢其時。
華為自1996年開始拓展東歐、俄羅斯市場。2001年初，華為總裁任正非在公司內部發表了《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的著名講話，號召華為人去開拓海外市場。此時，華為已經通過成立合資公司的方式在俄羅斯站穩了腳跟。
但是，在更為發達的西歐市場，華為的成功卻延遲了好幾年。直到2002年才真正獲得認可和規模銷售。然而這樣的成功才是海外之路的開端，整個海外拓展過程密布荊棘。
華為的海外市場戰略中，重點避開了發達國家市場，以此降低進入風險，憑藉低價戰略，重點選擇發展中國家的大國作為目標市場，以此既能規避發達國家準入門檻的種種限製，又使海外大的電信公司難以在發展中國家與華為「血拚」價格。
在有效進入發展中國家市場後，再有重點地以高端產品積極進入發達國家市場。對發達國家，麵對較高的進入門檻（如英國電信、法國電信、西班牙電信、德國電信等）。要敢於屢敗屢戰，以高端挑戰高端。
然而上述過程中也是漫長而艱辛的。首先要讓上述發達國家知道華為的技術並不落後，需要花1～2年時間爭取他們對中國公司的了解，再需要2～3年時間通過他們的嚴格認證進入短名單，才有資格參與競爭激烈的投標。
因此，在國際化過程中，華為遭遇到如下一些問題。首先，國內設備製造商惡性的價格戰已嚴重破壞了市場秩序，一線價格加上客戶索要回扣或搭送產品後，售價已低於成本價，賣得越多虧得越多，而不賣則又失去客戶，維持公司創立之初的豐厚利潤越來越難。
此外，由於踏入國際市場時，切入點是不發達市場，由於購貨方信用問題，拖欠貨款的情況也十分嚴重。華為被拖欠貨款仍在20億元以上，其中部分將成為壞帳或死帳。
上述情況的不斷累積，在2004年時達到了相當危險的時刻。當時華為的資產負債率約為55％，雖然當前華為在各銀行有良好的信譽度，貸款障礙不大。
但是，受價格戰和拖欠款影響，華為麵對高負債和與銷售額不對稱的現金流影響，一旦市場發生波動，資本鏈均可出現斷裂。如此，任正非第二次喊出「過冬」。
一遇到「冬天」，任正非就想到「現金為王」的硬道理，而解決之道就是出售業務。華為曾多次在資金困難的情況下，通過犧牲部分非核心業務來保全公司整體業務，渡過難關。2001年華為曾通過出售電氣業務部門獲得7.5億美元，緩解資金壓力。2005年又出售華為的49％股權，換取8.82億美元。
從2002～2007年，華為快速發展的背後，多項財務指標迅速下滑。華為營業利潤率從2003年的19％下降到了2007年的7％，淨利潤率則從14％下降到了5％；另一方麵，華為的資產負債率卻在攀升：2005年之前，華為負債率控製在50％以下，而2007年已達67％。
無獨有偶，而2008年上半年，中興實現營業收入197.29億元人民幣，淨利潤5.57億元人民幣，淨利潤率隻有2.8％。
國內兩大電信生產商「雙雙過冬」的事實實際表明，價格戰就是由這兩家企業挑起的。而就在電信cdma網絡的300億元的設備招標中，華為7億元的報價，也讓業界一片譁然。
首次報價報出最高的是上海貝爾阿爾卡特，約為140億元；中興通訊報價居中遊，約為80億元；最低的是華為，約為7億元。從7億元到140億元，19倍多的差距，價格大戰兇猛。
任正非也在思考價格戰帶來的威脅，在一次2005年的講話中，他表示，「華為要快速增長就意味著要從友商手裏奪取份額，這就直接威脅到友商的生存和發展，可能在國際市場到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。但華為現在還很弱小，還不足以和國際友商直接抗衡，所以我們要韜光養晦。」
從現在來看，韜光養晦的方式就是與「友商」進行合作。多年來，華為與摩托羅拉進行oem方式的合作；與成立合資企業成功地進入美國數據通信市場；現在華為與nec、鬆下、西門子等成功地建立了合作夥伴關係，為下一步建立區域性產業聯盟奠定了良好的基礎。
二、做有高度的事業
「做事業，做有高度的事業」是任正非常掛在嘴邊的一句話，華為本身成為最好的例證。現在華為年收入近1500億元，其中有75％以上來自海外；華為在全球市場的占有率已從2007年的11.5％上升至14.2％，趨近龍頭老大愛立信的20.8％。更為重要的是，這一年，華為由於業務及財務上的穩健成長，已經與諾西、阿朗等傳統對手拉開了距離。
「我們怎麽辦？我們公司太平的時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許是我們的災難，泰坦尼克也是在一片歡呼聲中出海的。」任正非2001年春節剛結束，在深圳蛇口的風華影劇院的科級以上幹部大會上表示。
任正非的預感是對的，2002年華為的銷售收入出現了20年企業歷史上的唯一一次下滑，從255億元跌至221億元。如果說國內電信重組和網際網路泡沫是導致這一現象的外因，那麽華為在國內極高的市場份額和海外市場拓展遭受挫折，則是內因。
苦心經營了5年的海外市場，到2002年時還不到整體銷售額的5％，沒有好的經營模式，而海外市場開拓的費用卻長期高居不下。任正非的「過冬」言論，的確恰逢其時。
華為自1996年開始拓展東歐、俄羅斯市場。2001年初，華為總裁任正非在公司內部發表了《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的著名講話，號召華為人去開拓海外市場。此時，華為已經通過成立合資公司的方式在俄羅斯站穩了腳跟。
但是，在更為發達的西歐市場，華為的成功卻延遲了好幾年。直到2002年才真正獲得認可和規模銷售。然而這樣的成功才是海外之路的開端，整個海外拓展過程密布荊棘。
華為的海外市場戰略中，重點避開了發達國家市場，以此降低進入風險，憑藉低價戰略，重點選擇發展中國家的大國作為目標市場，以此既能規避發達國家準入門檻的種種限製，又使海外大的電信公司難以在發展中國家與華為「血拚」價格。
在有效進入發展中國家市場後，再有重點地以高端產品積極進入發達國家市場。對發達國家，麵對較高的進入門檻（如英國電信、法國電信、西班牙電信、德國電信等）。要敢於屢敗屢戰，以高端挑戰高端。
然而上述過程中也是漫長而艱辛的。首先要讓上述發達國家知道華為的技術並不落後，需要花1～2年時間爭取他們對中國公司的了解，再需要2～3年時間通過他們的嚴格認證進入短名單，才有資格參與競爭激烈的投標。
因此，在國際化過程中，華為遭遇到如下一些問題。首先，國內設備製造商惡性的價格戰已嚴重破壞了市場秩序，一線價格加上客戶索要回扣或搭送產品後，售價已低於成本價，賣得越多虧得越多，而不賣則又失去客戶，維持公司創立之初的豐厚利潤越來越難。
此外，由於踏入國際市場時，切入點是不發達市場，由於購貨方信用問題，拖欠貨款的情況也十分嚴重。華為被拖欠貨款仍在20億元以上，其中部分將成為壞帳或死帳。
上述情況的不斷累積，在2004年時達到了相當危險的時刻。當時華為的資產負債率約為55％，雖然當前華為在各銀行有良好的信譽度，貸款障礙不大。
但是，受價格戰和拖欠款影響，華為麵對高負債和與銷售額不對稱的現金流影響，一旦市場發生波動，資本鏈均可出現斷裂。如此，任正非第二次喊出「過冬」。
一遇到「冬天」，任正非就想到「現金為王」的硬道理，而解決之道就是出售業務。華為曾多次在資金困難的情況下，通過犧牲部分非核心業務來保全公司整體業務，渡過難關。2001年華為曾通過出售電氣業務部門獲得7.5億美元，緩解資金壓力。2005年又出售華為的49％股權，換取8.82億美元。
從2002～2007年，華為快速發展的背後，多項財務指標迅速下滑。華為營業利潤率從2003年的19％下降到了2007年的7％，淨利潤率則從14％下降到了5％；另一方麵，華為的資產負債率卻在攀升：2005年之前，華為負債率控製在50％以下，而2007年已達67％。
無獨有偶，而2008年上半年，中興實現營業收入197.29億元人民幣，淨利潤5.57億元人民幣，淨利潤率隻有2.8％。
國內兩大電信生產商「雙雙過冬」的事實實際表明，價格戰就是由這兩家企業挑起的。而就在電信cdma網絡的300億元的設備招標中，華為7億元的報價，也讓業界一片譁然。
首次報價報出最高的是上海貝爾阿爾卡特，約為140億元；中興通訊報價居中遊，約為80億元；最低的是華為，約為7億元。從7億元到140億元，19倍多的差距，價格大戰兇猛。
任正非也在思考價格戰帶來的威脅，在一次2005年的講話中，他表示，「華為要快速增長就意味著要從友商手裏奪取份額，這就直接威脅到友商的生存和發展，可能在國際市場到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。但華為現在還很弱小，還不足以和國際友商直接抗衡，所以我們要韜光養晦。」
從現在來看，韜光養晦的方式就是與「友商」進行合作。多年來，華為與摩托羅拉進行oem方式的合作；與成立合資企業成功地進入美國數據通信市場；現在華為與nec、鬆下、西門子等成功地建立了合作夥伴關係，為下一步建立區域性產業聯盟奠定了良好的基礎。
二、做有高度的事業
「做事業，做有高度的事業」是任正非常掛在嘴邊的一句話，華為本身成為最好的例證。現在華為年收入近1500億元，其中有75％以上來自海外；華為在全球市場的占有率已從2007年的11.5％上升至14.2％，趨近龍頭老大愛立信的20.8％。更為重要的是，這一年，華為由於業務及財務上的穩健成長，已經與諾西、阿朗等傳統對手拉開了距離。