因此，任正非從三個方麵對應訴進行布置：一是法律應對的方法策略；二是按照美國人的方式做事情；三是官司涉及中美兩國最知名的兩家公司，輿論傳媒領域的戰鬥也是重點。
隨後，華為成立了由郭平、費敏、洪天峰等數位副總裁領導，智慧財產權、法律、數據產品研發、市場、公關等部門共同參與的「應訴團隊」。
春節之前，華為常務副總裁郭平、徐文偉等抵達美國。幾天後，李傑與華為負責國際法律事務的陳樹實等也隨後趕到。
郭平是此次訴訟的總指揮，他離深赴美時走得很匆忙，隨行隻帶了兩件襯衫。沒想到，這一去就是半年。
就這樣在美國，華為和思科開始了一場長達一年半的官司。
在2003年3月17日第一次開庭前，法庭之外的公眾輿論是雙方爭鬥的主戰場。這場官司是一場全方位的較量。
一開始，具有主場優勢的思科完全表現出咄咄逼人的氣勢———要取得完全的勝利。與錢伯斯的張揚截然不同，任正非則十分低調。在從前的華為看來，自己沒有上市，公司上稅、守法、對客戶和員工負責就可以了，華為不需要拋頭露麵，針對外界的各種說法華為也從不解釋。
在訴訟前夕，思科已經做好了輿論準備。思科公布了一項在全球投放1.5億美金的gg計劃，這一舉動耐人尋味。錢伯斯出色的外交才能和能言善辯的本領，贏得了強大的輿論支持。不僅在美國，甚至在中國，思科的公關能力也是一流的，中國不少知名媒體都明顯地站在思科一邊。錢伯斯來華，經常得到中國高層領導的接見，也很容易得到中國政府的支持。
與思科相比，華為的輿論支持大打折扣。在美國公眾看來，中國製造根本沒有核心技術，中國公司絕不可能製造出高科技產品，即使有也肯定是靠侵權起家的。美國幾家最著名的財經媒體在官司一開始，就對華為侵權做了確定性報導。它們甚至懷疑華為如此大的一個公司竟然沒有上市，一定有不可告人的股權安排。前執行長布魯斯·克拉夫林說：「這起案件引燃了煙，雖然並未釀成火勢，但你需要知道煙從何而來。讓我們來看清楚，大多數美國人都認定思科是對的，而華為是錯的———因為有先入為主的觀念去接受這種誤導。」華為在中國也沒得到多少支持，中國政府表態明確，不給華為提供任何政治幫助。
麵對強大的輿論，這起官司令華為長期以來遠離媒體和公眾、保持低調的做法付出了現實的代價。
市場上的造勢也很激烈。每當法庭有對華為不利的消息，思科在全球的新聞發言人就會在第一時間將其公布給媒體，它的客戶經理則以最快的速度告知給全球客戶，並威脅它們不要購買華為的產品，否則可能會帶來連帶賠償的麻煩。為此，很多歐美客戶暫停了與華為合作的項目。除此之外，華為在美國的公關公司和代理律師對此也存在偏見，認為華為有錯。
在較量之前的造勢中，思科已經取得了壓倒性的勝利，華為則處於被動挨打的局麵。
六、合縱連橫，構建防線
2003年正是華為拓展歐美市場的關鍵時刻，很多歐美客戶因此暫停了與華為的項目。如果不爭取主動，輸掉官司，華為在海外的一切努力將會功虧一簣。
此時，被強迫性地推向全球媒體的聚光燈下的華為，不得不拋棄過去躲避開放的做法，主動展示自我。雖然華為在國際市場有自己的公關公司，但思科同時也是這家公關公司的gg客戶。郭平做的第一件事就是決定換公關公司。華為找到以擅長危機公關的美國海陸律師事務所（heller ehrman）為主的兩家律師事務所，請美國智慧財產權訴訟領域的頂級律師羅伯特·漢斯拉姆（robert ham）代理華為訴訟，他曾代理過微軟壟斷案的訴訟，在業界享有盛名。令人沮喪的是，即使羅伯特·漢斯拉姆，當時也對華為存在偏見，懷疑華為的確侵犯了思科的智慧財產權。
郭平親自去兩家事務所，告訴他們什麽是真實的華為。接著，又把律師請到中國，讓他們參觀華為的研發基地，講解華為的技術實力。
律師全麵檢查了華為的研發過程和技術實力，建議在「私有協議」上下工夫，以攻擊思科利用「私有協議」搞壟斷為策略進行反擊。私有協議是指在國際標準組織實現網絡互聯互通而製定標準和規範之前，某家公司產品先進入市場而形成的標準。憑藉私有協議，思科壟斷了市場，保持了高額的市場利潤。
此次思科訴訟華為侵權的焦點，一是原始碼侵權，二是技術文件及命令接口的相似性，思科認為，華為在開發這些產品中採用了其申請私有協議保護的技術。
同兩家事務所的交流，也讓華為學到了很多東西，首先要打破自我封閉，主動走上前台展示自己。
華為一方麵努力和美國政府保持溝通，另一方麵又跟有影響力的民間團體接洽。他們通過一家由美國退休高官成立的lobby公司，試圖消除美國政府和業界對華為所謂「軍方背景」的誤解，並讓他們了解思科是在通過訴訟來阻止競爭。同時，華為也與《財富》、《華爾街日報》等媒體記者主動溝通。當對方聽到從1998年開始，華為就請國際一流諮詢公司為自己做財務、研發流程、審計等服務時，再結合他們對普華永道、摩托羅拉、ibm等公司的諮詢等，開始對這家公司有了新的認識。
隨後，華為成立了由郭平、費敏、洪天峰等數位副總裁領導，智慧財產權、法律、數據產品研發、市場、公關等部門共同參與的「應訴團隊」。
春節之前，華為常務副總裁郭平、徐文偉等抵達美國。幾天後，李傑與華為負責國際法律事務的陳樹實等也隨後趕到。
郭平是此次訴訟的總指揮，他離深赴美時走得很匆忙，隨行隻帶了兩件襯衫。沒想到，這一去就是半年。
就這樣在美國，華為和思科開始了一場長達一年半的官司。
在2003年3月17日第一次開庭前，法庭之外的公眾輿論是雙方爭鬥的主戰場。這場官司是一場全方位的較量。
一開始，具有主場優勢的思科完全表現出咄咄逼人的氣勢———要取得完全的勝利。與錢伯斯的張揚截然不同，任正非則十分低調。在從前的華為看來，自己沒有上市，公司上稅、守法、對客戶和員工負責就可以了，華為不需要拋頭露麵，針對外界的各種說法華為也從不解釋。
在訴訟前夕，思科已經做好了輿論準備。思科公布了一項在全球投放1.5億美金的gg計劃，這一舉動耐人尋味。錢伯斯出色的外交才能和能言善辯的本領，贏得了強大的輿論支持。不僅在美國，甚至在中國，思科的公關能力也是一流的，中國不少知名媒體都明顯地站在思科一邊。錢伯斯來華，經常得到中國高層領導的接見，也很容易得到中國政府的支持。
與思科相比，華為的輿論支持大打折扣。在美國公眾看來，中國製造根本沒有核心技術，中國公司絕不可能製造出高科技產品，即使有也肯定是靠侵權起家的。美國幾家最著名的財經媒體在官司一開始，就對華為侵權做了確定性報導。它們甚至懷疑華為如此大的一個公司竟然沒有上市，一定有不可告人的股權安排。前執行長布魯斯·克拉夫林說：「這起案件引燃了煙，雖然並未釀成火勢，但你需要知道煙從何而來。讓我們來看清楚，大多數美國人都認定思科是對的，而華為是錯的———因為有先入為主的觀念去接受這種誤導。」華為在中國也沒得到多少支持，中國政府表態明確，不給華為提供任何政治幫助。
麵對強大的輿論，這起官司令華為長期以來遠離媒體和公眾、保持低調的做法付出了現實的代價。
市場上的造勢也很激烈。每當法庭有對華為不利的消息，思科在全球的新聞發言人就會在第一時間將其公布給媒體，它的客戶經理則以最快的速度告知給全球客戶，並威脅它們不要購買華為的產品，否則可能會帶來連帶賠償的麻煩。為此，很多歐美客戶暫停了與華為合作的項目。除此之外，華為在美國的公關公司和代理律師對此也存在偏見，認為華為有錯。
在較量之前的造勢中，思科已經取得了壓倒性的勝利，華為則處於被動挨打的局麵。
六、合縱連橫，構建防線
2003年正是華為拓展歐美市場的關鍵時刻，很多歐美客戶因此暫停了與華為的項目。如果不爭取主動，輸掉官司，華為在海外的一切努力將會功虧一簣。
此時，被強迫性地推向全球媒體的聚光燈下的華為，不得不拋棄過去躲避開放的做法，主動展示自我。雖然華為在國際市場有自己的公關公司，但思科同時也是這家公關公司的gg客戶。郭平做的第一件事就是決定換公關公司。華為找到以擅長危機公關的美國海陸律師事務所（heller ehrman）為主的兩家律師事務所，請美國智慧財產權訴訟領域的頂級律師羅伯特·漢斯拉姆（robert ham）代理華為訴訟，他曾代理過微軟壟斷案的訴訟，在業界享有盛名。令人沮喪的是，即使羅伯特·漢斯拉姆，當時也對華為存在偏見，懷疑華為的確侵犯了思科的智慧財產權。
郭平親自去兩家事務所，告訴他們什麽是真實的華為。接著，又把律師請到中國，讓他們參觀華為的研發基地，講解華為的技術實力。
律師全麵檢查了華為的研發過程和技術實力，建議在「私有協議」上下工夫，以攻擊思科利用「私有協議」搞壟斷為策略進行反擊。私有協議是指在國際標準組織實現網絡互聯互通而製定標準和規範之前，某家公司產品先進入市場而形成的標準。憑藉私有協議，思科壟斷了市場，保持了高額的市場利潤。
此次思科訴訟華為侵權的焦點，一是原始碼侵權，二是技術文件及命令接口的相似性，思科認為，華為在開發這些產品中採用了其申請私有協議保護的技術。
同兩家事務所的交流，也讓華為學到了很多東西，首先要打破自我封閉，主動走上前台展示自己。
華為一方麵努力和美國政府保持溝通，另一方麵又跟有影響力的民間團體接洽。他們通過一家由美國退休高官成立的lobby公司，試圖消除美國政府和業界對華為所謂「軍方背景」的誤解，並讓他們了解思科是在通過訴訟來阻止競爭。同時，華為也與《財富》、《華爾街日報》等媒體記者主動溝通。當對方聽到從1998年開始，華為就請國際一流諮詢公司為自己做財務、研發流程、審計等服務時，再結合他們對普華永道、摩托羅拉、ibm等公司的諮詢等，開始對這家公司有了新的認識。