第四節 挑戰巨人，三分天下居其一
在廣袤的草原上，不僅有能拚殺的狼群，還有兇猛無比、性格暴躁的獅子、豹子，為了爭奪食物，它們難免發生麵對麵的激烈的血腥搏鬥。華為的崛起，走過的每一步都是「鮮血淋淋」。與高手過招，華為沒有勝券在握的把握，隻能邊過招邊學習，領教它們的套路。華為洞察秋毫，快捷的學習能力，很快就能「接招」，並能成功「應招」。
掃平亞非拉，華為氣勢如虹；征戰歐羅巴，華為披荊斬棘。「農村包圍城市」的戰略顯示出了其強大的威力，對於華為而言，走出國門，出征海外，戰績輝煌。
任正非曾經高呼「華為要占1/3天下」，如今已經證實，那不是「口出狂言」，而是馬上就要實現了。
但是，我國古人有雲：「行百裏者，半於九十。」意為行程一百裏，走了九十裏才算完成了一半。比喻做事愈接近成功愈困難。也說明要完成最後百分之十的工程，卻要花費百分之五十的工作量。
在出征的路上，華為的確已經完成了「九十」的路程，再有「十裏」就成功了。然而，這「十裏」路程，華為卻經受了千難萬阻。因為此次華為要征服的土地，是有超級科技大國之稱的美國！
如果說美國這樣一個超級科技大佬，單以技術手段與對手拚鬥，對手即使輸了，也會心服口服。但是，美國在把武藝練得爐火純青的同時，還披掛了一身刀槍不入的鎧甲，這層鎧甲就是他們最擅長使用的「貿易保護」壁壘。
華為在技術上絕不輸於美國，在價格上更是獨步天下，然而要衝破其「貿易保護」的鎧甲，華為就顯得力不從心了。
難道要半途而廢？
一、前車之鑑，後事之師
眾所周知，美國是一個大國，占據著世界gdp近30％的份額，美國擁有世界上容量和需求最大的市場。從石油到微處理器，再到咖啡，美國市場所涉及的領域幾乎無所不包。全世界的公司都希望能在美國做生意。同時它又是世界高端技術的大國，能夠打入美國市場，才能學到最新的管理方式，靠近技術創新的最前沿，打響公司的名聲。
但是，美國市場是世界上最成熟的市場，也是世界上最難進入的市場。亞洲許多公司都在這個市場上栽了跟鬥。台灣的acer，過去10多年花了10多億美元在美國推銷其品牌，但終於因虧損嚴重而退出了美國市場。由於進入美國市場的艱難，我國國內公司目前主要通過接單生產或oem的方式進入美國市場。比如科龍，其在香港和東南亞的銷售打的是它自己的品牌，但在美國和歐洲的銷售都是oem的方式，即它出口到美國的產品都以美國公司的品牌銷售。比如目前在沃爾瑪連鎖店銷售的magic chef牌冰箱就是科龍設計和製造的。
想當初，海爾從最初向美國出口冰箱到現在短短十多年的時間裏，海爾冰箱已成功地在美國市場建立了自己的品牌。1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後，第一台帶有「美國製造」標籤的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美國製造冰箱的歷史。海爾成為中國第一家在美國製造和銷售產品的公司。目前在美國市場上的中國產品，打出中國品牌的企業，海爾是第一家。
海爾自稱其國際化戰略採用的是「先難後易」戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，占領製高點，然後居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾採取的戰略實際上是「先易後難」戰略。它的策略是首先以一兩種產品打入美國市場，站住腳之後再多元化發展。首先它在小型冰箱上基本站住了腳，接下來是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。
而另一家公司聯想，打入美國市場使用的是另一種方式，它先是經過重重困難收購了ibm的個人電腦業務，然後再逐漸占領市場。但是，這家世界第四大pc銷售商雖因中國市場收入大增，導致季度利潤豐厚，而在美國的銷售卻依然疲軟。ibm傳統是在企業銷售方麵很強，聯想繼承並保持了這個優勢。但與戴爾、惠普相比，聯想對美國消費者的銷售相對疲軟。當2008年經濟危機發生時，企業大幅削減了pc支出，對聯想造成尤其嚴重的影響。gartner的分析師特雷西說，聯想市場份額持續下降不排除是經濟大環境的影響，但更主要的原因是他們的品牌還遠未得到認可。
相對於海爾與聯想，中海油的經歷就要慘得多。2005年6月23日，中國海洋石油公司經過幾個月的內部反覆磋商，正式向美國尤尼科石油公司發出了收購要約。但是，此次很平常的經濟活動卻被美國政府以種種不合理的藉口拒絕了中海油與尤尼科的交易。
毫無疑問，華為是一家高科技公司，也是一家很有「野心」的公司，在把亞非拉歐等市場拿下後，打開美國市場無疑成了公司的頭等大事。
那麽，華為是如何打算的呢？
華為將目標指向美國市場並非一蹴而就的事。
從某種意義上說，美國市場一直是中國電信設備商的一個禁區。盡管中國政府大力推動本國公司向全球市場擴張，但長期以來，中國電信設備商的擴張步伐僅限於發展中國家。
在廣袤的草原上，不僅有能拚殺的狼群，還有兇猛無比、性格暴躁的獅子、豹子，為了爭奪食物，它們難免發生麵對麵的激烈的血腥搏鬥。華為的崛起，走過的每一步都是「鮮血淋淋」。與高手過招，華為沒有勝券在握的把握，隻能邊過招邊學習，領教它們的套路。華為洞察秋毫，快捷的學習能力，很快就能「接招」，並能成功「應招」。
掃平亞非拉，華為氣勢如虹；征戰歐羅巴，華為披荊斬棘。「農村包圍城市」的戰略顯示出了其強大的威力，對於華為而言，走出國門，出征海外，戰績輝煌。
任正非曾經高呼「華為要占1/3天下」，如今已經證實，那不是「口出狂言」，而是馬上就要實現了。
但是，我國古人有雲：「行百裏者，半於九十。」意為行程一百裏，走了九十裏才算完成了一半。比喻做事愈接近成功愈困難。也說明要完成最後百分之十的工程，卻要花費百分之五十的工作量。
在出征的路上，華為的確已經完成了「九十」的路程，再有「十裏」就成功了。然而，這「十裏」路程，華為卻經受了千難萬阻。因為此次華為要征服的土地，是有超級科技大國之稱的美國！
如果說美國這樣一個超級科技大佬，單以技術手段與對手拚鬥，對手即使輸了，也會心服口服。但是，美國在把武藝練得爐火純青的同時，還披掛了一身刀槍不入的鎧甲，這層鎧甲就是他們最擅長使用的「貿易保護」壁壘。
華為在技術上絕不輸於美國，在價格上更是獨步天下，然而要衝破其「貿易保護」的鎧甲，華為就顯得力不從心了。
難道要半途而廢？
一、前車之鑑，後事之師
眾所周知，美國是一個大國，占據著世界gdp近30％的份額，美國擁有世界上容量和需求最大的市場。從石油到微處理器，再到咖啡，美國市場所涉及的領域幾乎無所不包。全世界的公司都希望能在美國做生意。同時它又是世界高端技術的大國，能夠打入美國市場，才能學到最新的管理方式，靠近技術創新的最前沿，打響公司的名聲。
但是，美國市場是世界上最成熟的市場，也是世界上最難進入的市場。亞洲許多公司都在這個市場上栽了跟鬥。台灣的acer，過去10多年花了10多億美元在美國推銷其品牌，但終於因虧損嚴重而退出了美國市場。由於進入美國市場的艱難，我國國內公司目前主要通過接單生產或oem的方式進入美國市場。比如科龍，其在香港和東南亞的銷售打的是它自己的品牌，但在美國和歐洲的銷售都是oem的方式，即它出口到美國的產品都以美國公司的品牌銷售。比如目前在沃爾瑪連鎖店銷售的magic chef牌冰箱就是科龍設計和製造的。
想當初，海爾從最初向美國出口冰箱到現在短短十多年的時間裏，海爾冰箱已成功地在美國市場建立了自己的品牌。1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後，第一台帶有「美國製造」標籤的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美國製造冰箱的歷史。海爾成為中國第一家在美國製造和銷售產品的公司。目前在美國市場上的中國產品，打出中國品牌的企業，海爾是第一家。
海爾自稱其國際化戰略採用的是「先難後易」戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，占領製高點，然後居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾採取的戰略實際上是「先易後難」戰略。它的策略是首先以一兩種產品打入美國市場，站住腳之後再多元化發展。首先它在小型冰箱上基本站住了腳，接下來是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。
而另一家公司聯想，打入美國市場使用的是另一種方式，它先是經過重重困難收購了ibm的個人電腦業務，然後再逐漸占領市場。但是，這家世界第四大pc銷售商雖因中國市場收入大增，導致季度利潤豐厚，而在美國的銷售卻依然疲軟。ibm傳統是在企業銷售方麵很強，聯想繼承並保持了這個優勢。但與戴爾、惠普相比，聯想對美國消費者的銷售相對疲軟。當2008年經濟危機發生時，企業大幅削減了pc支出，對聯想造成尤其嚴重的影響。gartner的分析師特雷西說，聯想市場份額持續下降不排除是經濟大環境的影響，但更主要的原因是他們的品牌還遠未得到認可。
相對於海爾與聯想，中海油的經歷就要慘得多。2005年6月23日，中國海洋石油公司經過幾個月的內部反覆磋商，正式向美國尤尼科石油公司發出了收購要約。但是，此次很平常的經濟活動卻被美國政府以種種不合理的藉口拒絕了中海油與尤尼科的交易。
毫無疑問，華為是一家高科技公司，也是一家很有「野心」的公司，在把亞非拉歐等市場拿下後，打開美國市場無疑成了公司的頭等大事。
那麽，華為是如何打算的呢？
華為將目標指向美國市場並非一蹴而就的事。
從某種意義上說，美國市場一直是中國電信設備商的一個禁區。盡管中國政府大力推動本國公司向全球市場擴張，但長期以來，中國電信設備商的擴張步伐僅限於發展中國家。