沙特擁有麥加和麥地那兩大聖城，一年一度的麥加朝聖是伊斯蘭教最盛大的宗教活動。隻對穆斯林開放的麥加聖城，每年伊斯蘭教教歷（回曆）12月朝覲期間，在幾十平方公裏的區域內，有將近300萬人會使用國際國內長途通話及簡訊服務，包括運用先進的3g視頻通話技術。巨大的數據傳輸量無論對硬體設備還是網絡服務都是極其嚴峻的考驗，因此這一通信保障項目的難度相當大。
2005年前，朗訊、阿爾卡特、愛立信均承擔過這一項目，但最後的結果都不是很圓滿。華為於2005年開始接手一部分任務，2006年基本上全部接手，2007年則繼續承擔。因為聖地不允許非穆斯林進入，華為隻能派出中國籍穆斯林員工會同本地員工進入麥加和麥地那的基站。在交換機設備供應、基站建設和網絡服務等方麵，華為占據了朝覲通信服務領域的絕大部分市場份額。連續三年的出色表現，使沙特電信對華為頗為滿意。
近幾年來，中東一直是華為的主要「產糧區」。當然，最初的市場開拓同樣是艱難的。沙特、阿聯、卡達這些產油國家（國家，即海合會國家）很富有，運營商選擇的空間也大，對於歐美老牌設備提供商有一定的品牌崇拜或者說依賴心理。
成本上的優勢當然是贏得訂單的傳統利器，但更為敬業的員工、比競爭對手更加緊密的貼身服務也是關鍵因素。一位曾在沙特工作過的華為員工說，「碰到很緊急的項目，大家都是拚死地工作，非常忘我。華為有句話叫『成則舉杯相慶，敗則拚死相救』，很多時候我們對此感觸很深。」
目前，沙特已經成為華為在中東地區最大的銷售市場，員工超過400人，其中60％以上是外籍員工。華為的客戶除了沙特電信，還包括來自沙特境外的運營商。雖然不能說在所有領域都占據了絕對領先的市場份額，但華為一線品牌的地位已經奠定。
在亞太地區，華為也迅速成為該區域的主流供應商之一，在印度、泰國、孟加拉、柬埔寨和尼泊爾等得到廣泛應用。2009年11月，華為與和記電訊在印尼成功部署nghlr（「下一代位置歸屬寄存器」）。
華為在南美市場也取得了決定性的勝利。2004年2月，華為成功獲得巴西最大的數據和長途運營商embratel的下一代網絡項目，一舉簽訂了超過700萬美元的合同。2005年6月，華為技術在阿根廷成功實現商業運營。
2006年，華為在北非戰績輝煌，在西亞旗開得勝，在南美進展神速。
經過一番折騰，華為終於在「農村」找到了根據地，先占領「農村」，並以此為依託，對發達國家市場形成層層包圍，為最後進入高端市場準備了條件。
在過去的30年中，作為最耀眼的經濟體，中國吸引了世界上大多數老牌的跨國公司，這個市場上的競爭是世界級的。華為的實踐則證明了中國式商業思想的價值所在，那種根植於華人內心深處的國民性———忍讓，自己吃苦也要款待客人———的特質，使其貼近客戶的口號在全球範圍內落到了實處。
第三節 攻陷歐洲，揚眉吐氣真快意
歐洲是歐羅巴洲的簡稱，「歐羅巴」一詞的意思是「日落的地方」或「西方的土地」。歐羅巴，是一塊令人嚮往的土地，風景秀麗，氣候宜人這塊土地孕育了高度發達的文明。19世紀的歐洲是一個「需要巨人而又產生巨人」的時代，這裏資本主義製度發展最完善，競爭也最激烈。
資本主義長期發展積累了豐富的經驗，已經形成了一套嚴格的市場準入製度。大企業要想成為真正的大企業，就要先進入歐洲市場的「大熔爐」，接受它的苛刻考驗。
華為，一個剛剛崛起的企業，在國際舞台中還找不到它的名字。2001年之前，對於歐洲，華為仍然很陌生，隻是走馬觀花，哪裏談得上做生意？為了敲開歐洲的大門，華為可謂是費盡了九牛二虎之力，嚐盡了人間的酸甜苦辣。
與美國某經濟學家提出的「對後來者的咒語」理論類似，電信領域存在著一個「先入為主」的定律———運營商從自身網絡運維的連續性等要素出發，一般很少更換自己的設備供應商。這種現象無疑為後來的設備提供商設置了很高的進入門檻。另外，與3g網絡設備提供相比，一些老牌運營商原有的gsm網絡建設、運營時間較為久遠，開拓這塊市場對於後來者就顯得更為艱難，而把這種難度進一步推向極致的則當屬歐洲的gsm市場。
歐洲是愛立信、諾基亞、朗訊、西門子、阿爾卡特等電信巨頭的故鄉，因此對華為而言，它也是全球最難進入的市場之一。不僅如此，由於歐洲廠商在gsm市場上的壟斷，簽訂gsm合同的難度又大大高於3g合同。但是，即便如此，華為硬是在這塊籠罩著「鐵幕」般壁壘的領地上撕開了缺口，成功地破解了這一「對後來者的咒語」。
到2008年華為在歐洲已經獲得了10％的市場份額，贏得了整個歐洲市場300億美元合同中的30億美元合同，同比增長了20％，銷售對象為「所有主要的運營商」，如沃達豐、西班牙電信等。而它的主要競爭對手愛立信和諾基亞西門子通訊公司都遭受了全年利潤50％的下降，阿爾卡特朗訊公司的全年虧損擴大了48％。
2000年才進入歐洲的華為，現在已成為歐洲大t們（大型電信運營商）最受歡迎的設備廠商之一，與愛立信、阿爾卡特等業界巨頭一樣，同英國電信、法國電信、德國電信、荷蘭的kpn等這些大t們握手言歡。沒有人認為這個來自中國的通信設備製造商是個新手或者是跟隨者。對於大t們來說，華為是一個優秀的合作夥伴；對於競爭對手來說，它是一個強有力的競爭者。
2005年前，朗訊、阿爾卡特、愛立信均承擔過這一項目，但最後的結果都不是很圓滿。華為於2005年開始接手一部分任務，2006年基本上全部接手，2007年則繼續承擔。因為聖地不允許非穆斯林進入，華為隻能派出中國籍穆斯林員工會同本地員工進入麥加和麥地那的基站。在交換機設備供應、基站建設和網絡服務等方麵，華為占據了朝覲通信服務領域的絕大部分市場份額。連續三年的出色表現，使沙特電信對華為頗為滿意。
近幾年來，中東一直是華為的主要「產糧區」。當然，最初的市場開拓同樣是艱難的。沙特、阿聯、卡達這些產油國家（國家，即海合會國家）很富有，運營商選擇的空間也大，對於歐美老牌設備提供商有一定的品牌崇拜或者說依賴心理。
成本上的優勢當然是贏得訂單的傳統利器，但更為敬業的員工、比競爭對手更加緊密的貼身服務也是關鍵因素。一位曾在沙特工作過的華為員工說，「碰到很緊急的項目，大家都是拚死地工作，非常忘我。華為有句話叫『成則舉杯相慶，敗則拚死相救』，很多時候我們對此感觸很深。」
目前，沙特已經成為華為在中東地區最大的銷售市場，員工超過400人，其中60％以上是外籍員工。華為的客戶除了沙特電信，還包括來自沙特境外的運營商。雖然不能說在所有領域都占據了絕對領先的市場份額，但華為一線品牌的地位已經奠定。
在亞太地區，華為也迅速成為該區域的主流供應商之一，在印度、泰國、孟加拉、柬埔寨和尼泊爾等得到廣泛應用。2009年11月，華為與和記電訊在印尼成功部署nghlr（「下一代位置歸屬寄存器」）。
華為在南美市場也取得了決定性的勝利。2004年2月，華為成功獲得巴西最大的數據和長途運營商embratel的下一代網絡項目，一舉簽訂了超過700萬美元的合同。2005年6月，華為技術在阿根廷成功實現商業運營。
2006年，華為在北非戰績輝煌，在西亞旗開得勝，在南美進展神速。
經過一番折騰，華為終於在「農村」找到了根據地，先占領「農村」，並以此為依託，對發達國家市場形成層層包圍，為最後進入高端市場準備了條件。
在過去的30年中，作為最耀眼的經濟體，中國吸引了世界上大多數老牌的跨國公司，這個市場上的競爭是世界級的。華為的實踐則證明了中國式商業思想的價值所在，那種根植於華人內心深處的國民性———忍讓，自己吃苦也要款待客人———的特質，使其貼近客戶的口號在全球範圍內落到了實處。
第三節 攻陷歐洲，揚眉吐氣真快意
歐洲是歐羅巴洲的簡稱，「歐羅巴」一詞的意思是「日落的地方」或「西方的土地」。歐羅巴，是一塊令人嚮往的土地，風景秀麗，氣候宜人這塊土地孕育了高度發達的文明。19世紀的歐洲是一個「需要巨人而又產生巨人」的時代，這裏資本主義製度發展最完善，競爭也最激烈。
資本主義長期發展積累了豐富的經驗，已經形成了一套嚴格的市場準入製度。大企業要想成為真正的大企業，就要先進入歐洲市場的「大熔爐」，接受它的苛刻考驗。
華為，一個剛剛崛起的企業，在國際舞台中還找不到它的名字。2001年之前，對於歐洲，華為仍然很陌生，隻是走馬觀花，哪裏談得上做生意？為了敲開歐洲的大門，華為可謂是費盡了九牛二虎之力，嚐盡了人間的酸甜苦辣。
與美國某經濟學家提出的「對後來者的咒語」理論類似，電信領域存在著一個「先入為主」的定律———運營商從自身網絡運維的連續性等要素出發，一般很少更換自己的設備供應商。這種現象無疑為後來的設備提供商設置了很高的進入門檻。另外，與3g網絡設備提供相比，一些老牌運營商原有的gsm網絡建設、運營時間較為久遠，開拓這塊市場對於後來者就顯得更為艱難，而把這種難度進一步推向極致的則當屬歐洲的gsm市場。
歐洲是愛立信、諾基亞、朗訊、西門子、阿爾卡特等電信巨頭的故鄉，因此對華為而言，它也是全球最難進入的市場之一。不僅如此，由於歐洲廠商在gsm市場上的壟斷，簽訂gsm合同的難度又大大高於3g合同。但是，即便如此，華為硬是在這塊籠罩著「鐵幕」般壁壘的領地上撕開了缺口，成功地破解了這一「對後來者的咒語」。
到2008年華為在歐洲已經獲得了10％的市場份額，贏得了整個歐洲市場300億美元合同中的30億美元合同，同比增長了20％，銷售對象為「所有主要的運營商」，如沃達豐、西班牙電信等。而它的主要競爭對手愛立信和諾基亞西門子通訊公司都遭受了全年利潤50％的下降，阿爾卡特朗訊公司的全年虧損擴大了48％。
2000年才進入歐洲的華為，現在已成為歐洲大t們（大型電信運營商）最受歡迎的設備廠商之一，與愛立信、阿爾卡特等業界巨頭一樣，同英國電信、法國電信、德國電信、荷蘭的kpn等這些大t們握手言歡。沒有人認為這個來自中國的通信設備製造商是個新手或者是跟隨者。對於大t們來說，華為是一個優秀的合作夥伴；對於競爭對手來說，它是一個強有力的競爭者。