此次任正非親自來到俄羅斯為華為做宣傳，然而正好趕上中國假冒偽劣商品充斥俄羅斯，這一舉動也無濟於事。當時負責展會的朱建萍說，那時莫斯科大街上幾乎所有的商店門口都豎著一個牌子：「本店不出售中國貨。」一聽說是中國人，展台前的客戶就揚長而去。
緊接著，1998年俄羅斯發生金融危機，整個電信業都停滯了。
華為的俄羅斯之路似乎走到了盡頭。但是，依任正非的脾氣，這樣的結果他不能接受，於是，他的執拗勁上來了。
1998年初，李傑還在負責華為的湖南市場，任正非突然一個命令把他調往俄羅斯開拓市場。離開中國的時候，他最大的一件行李是一箱書。當時他隻有一個感覺：孤單。
有什麽比俄羅斯的惡劣天氣更寒冷？現任華為獨立國協地區分公司經理的李傑會告訴我們，是1998年前後的俄羅斯電信市場。
剛到莫斯科時，還沒從國內市場的火熱氣氛中回過神來的李傑信心十足。他對員工說，我們要把俄羅斯的每一個地區都跑一遍，競爭對手吃飯、睡覺、滑雪、和家人團聚的時間我們都用來攻取陣地，一定能夠闖出來。
幾個月之後，李傑拿到了一個銷售合同———這是幾個電源模塊的交易，合同金額38美金。「高興中更多的是淒涼」，李傑對《環球企業家》回憶。隨後是當時政局不穩引發的一場金融危機。「傳來的消息中是有多少運營商即將倒閉，有某某對手退出了市場的爭奪，有打官司的，有清理貨物的，官員們走馬燈似的在眼前晃來晃去。」
華為的當家人任正非向來主張發展中的企業要像狼一樣，要具備「敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，和群體奮鬥的意識。」而在1998年的俄羅斯，李傑說，他們這些華為訓練出來的狼卻都變成了冬眠的北極熊。
整個1998年，華為一無所獲———除了告訴俄羅斯「華為還在」。1999年，仍是幾乎一無所獲。
任正非不信邪，宣布還要繼續加大在俄羅斯的投入。在日內瓦的電信博覽會上，他對李傑說：「如果有一天俄羅斯市場復甦了，而華為卻被擋在了門外，你就從這樓上跳下去吧。」李傑隻回答了一個字：「好。」
為了這一個字，李傑開始了像蜜蜂一樣的工作，日復一日地進行著產品推廣，並進行了大量的準備工作。華為在當地招聘的人才都送回深圳總部培訓，如今這些人已經成為俄羅斯市場的中堅；一支職業的本地化營銷隊伍建立起來，培訓後送往俄羅斯各個地區，以此為基礎形成了目前的營銷網絡；在不斷的客戶拜訪中，認識了一批運營商的管理層，建立了相互之間的了解和信任，最終形成華為的核心客戶群。
鑑於俄羅斯政府的一係列特殊電信產業政策，比如要求一定程度的國產化，使得華為公司在1997年6月與俄羅斯貝托康采恩組建合資企業「貝托華為」，生產c&c08數字程控交換機及其他通訊設備。目前已建成了擁有60萬線生產能力的自動化生產線，並於2001年4月獲得俄羅斯郵電部認證的俄羅斯國產廠商地位。
貝托華為員工總人數已有100多人，其中中方員工不到10人，主要負責合資企業運營、生產管理和財務等工作。目前貝托華為生產的交換機已在俄羅斯通信網上廣泛開通運行。華為在俄羅斯不僅有市場銷售人員、技術支援人員，還在莫斯科有研發機構，已成為俄羅斯電信市場上主要的電信交換設備供應商之一。
回憶起當年的艱苦歲月，李傑用了一部被中國人熟知的電影的名字來形容其時的心情：莫斯科不相信眼淚。2000年以後，俄羅斯政治越來越穩定，經濟持續轉暖，而華為在這個市場上堅持到今天，也終於抓住了機會。
經過6年的努力和等待，2003年，華為在俄羅斯實現了超過億美元的銷售額，承建了俄羅斯3797公裏超長距離30g國家傳輸網，這是華為目前最好的成績。華為在獨立國協地區名聲漸起。去年俄羅斯成為華為國際市場最大的出口地區之一，在俄羅斯及周邊國家，收入超過了3億美金。
三、決戰亞非拉，重點突破
走出去，華為人才發現：「當我們走出去拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，隻有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，它們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。」
為了抓住這難得的機會，從1996年開始華為人就離別故土，告別親人，紛紛奔赴海外，不論在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克；不論是海嘯過後的印尼，還是地震災區的阿爾及利亞……都留下了華為人奮鬥的身影。
許多國際大公司看中歐美等發達國家的市場，因為那裏的環境、條件等各方麵都很優越，對於落後的亞非拉則不屑一顧。的確，在他們眼裏，亞非拉隻是世界上的「農村」，環境惡劣，局勢動盪，犯不上丟了西瓜撿芝麻。華為迅速抓住這個機會，乘機撿起這些「剩下的果實」，開始進入「農村」。這些新興市場電話普及率低，進入門檻低，容易打開局麵。
但就是這些國家也不看好中國技術。因此，在初期華為走了許多彎路。那時，隻要聽說某國的電信運營商有項目招標，華為的銷售人員就前去投標，但是勝少敗多。
由於文化背景、生活習慣等的差異，遇到了重重困難，華為人隻能屢戰屢敗，屢敗屢戰，直到打破零的紀錄。為此，華為人遭受了無數的白眼和冷漠。
緊接著，1998年俄羅斯發生金融危機，整個電信業都停滯了。
華為的俄羅斯之路似乎走到了盡頭。但是，依任正非的脾氣，這樣的結果他不能接受，於是，他的執拗勁上來了。
1998年初，李傑還在負責華為的湖南市場，任正非突然一個命令把他調往俄羅斯開拓市場。離開中國的時候，他最大的一件行李是一箱書。當時他隻有一個感覺：孤單。
有什麽比俄羅斯的惡劣天氣更寒冷？現任華為獨立國協地區分公司經理的李傑會告訴我們，是1998年前後的俄羅斯電信市場。
剛到莫斯科時，還沒從國內市場的火熱氣氛中回過神來的李傑信心十足。他對員工說，我們要把俄羅斯的每一個地區都跑一遍，競爭對手吃飯、睡覺、滑雪、和家人團聚的時間我們都用來攻取陣地，一定能夠闖出來。
幾個月之後，李傑拿到了一個銷售合同———這是幾個電源模塊的交易，合同金額38美金。「高興中更多的是淒涼」，李傑對《環球企業家》回憶。隨後是當時政局不穩引發的一場金融危機。「傳來的消息中是有多少運營商即將倒閉，有某某對手退出了市場的爭奪，有打官司的，有清理貨物的，官員們走馬燈似的在眼前晃來晃去。」
華為的當家人任正非向來主張發展中的企業要像狼一樣，要具備「敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，和群體奮鬥的意識。」而在1998年的俄羅斯，李傑說，他們這些華為訓練出來的狼卻都變成了冬眠的北極熊。
整個1998年，華為一無所獲———除了告訴俄羅斯「華為還在」。1999年，仍是幾乎一無所獲。
任正非不信邪，宣布還要繼續加大在俄羅斯的投入。在日內瓦的電信博覽會上，他對李傑說：「如果有一天俄羅斯市場復甦了，而華為卻被擋在了門外，你就從這樓上跳下去吧。」李傑隻回答了一個字：「好。」
為了這一個字，李傑開始了像蜜蜂一樣的工作，日復一日地進行著產品推廣，並進行了大量的準備工作。華為在當地招聘的人才都送回深圳總部培訓，如今這些人已經成為俄羅斯市場的中堅；一支職業的本地化營銷隊伍建立起來，培訓後送往俄羅斯各個地區，以此為基礎形成了目前的營銷網絡；在不斷的客戶拜訪中，認識了一批運營商的管理層，建立了相互之間的了解和信任，最終形成華為的核心客戶群。
鑑於俄羅斯政府的一係列特殊電信產業政策，比如要求一定程度的國產化，使得華為公司在1997年6月與俄羅斯貝托康采恩組建合資企業「貝托華為」，生產c&c08數字程控交換機及其他通訊設備。目前已建成了擁有60萬線生產能力的自動化生產線，並於2001年4月獲得俄羅斯郵電部認證的俄羅斯國產廠商地位。
貝托華為員工總人數已有100多人，其中中方員工不到10人，主要負責合資企業運營、生產管理和財務等工作。目前貝托華為生產的交換機已在俄羅斯通信網上廣泛開通運行。華為在俄羅斯不僅有市場銷售人員、技術支援人員，還在莫斯科有研發機構，已成為俄羅斯電信市場上主要的電信交換設備供應商之一。
回憶起當年的艱苦歲月，李傑用了一部被中國人熟知的電影的名字來形容其時的心情：莫斯科不相信眼淚。2000年以後，俄羅斯政治越來越穩定，經濟持續轉暖，而華為在這個市場上堅持到今天，也終於抓住了機會。
經過6年的努力和等待，2003年，華為在俄羅斯實現了超過億美元的銷售額，承建了俄羅斯3797公裏超長距離30g國家傳輸網，這是華為目前最好的成績。華為在獨立國協地區名聲漸起。去年俄羅斯成為華為國際市場最大的出口地區之一，在俄羅斯及周邊國家，收入超過了3億美金。
三、決戰亞非拉，重點突破
走出去，華為人才發現：「當我們走出去拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，隻有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，它們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。」
為了抓住這難得的機會，從1996年開始華為人就離別故土，告別親人，紛紛奔赴海外，不論在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克；不論是海嘯過後的印尼，還是地震災區的阿爾及利亞……都留下了華為人奮鬥的身影。
許多國際大公司看中歐美等發達國家的市場，因為那裏的環境、條件等各方麵都很優越，對於落後的亞非拉則不屑一顧。的確，在他們眼裏，亞非拉隻是世界上的「農村」，環境惡劣，局勢動盪，犯不上丟了西瓜撿芝麻。華為迅速抓住這個機會，乘機撿起這些「剩下的果實」，開始進入「農村」。這些新興市場電話普及率低，進入門檻低，容易打開局麵。
但就是這些國家也不看好中國技術。因此，在初期華為走了許多彎路。那時，隻要聽說某國的電信運營商有項目招標，華為的銷售人員就前去投標，但是勝少敗多。
由於文化背景、生活習慣等的差異，遇到了重重困難，華為人隻能屢戰屢敗，屢敗屢戰，直到打破零的紀錄。為此，華為人遭受了無數的白眼和冷漠。