20.18
“要讓公司人才林立和發揮人才價值，屬下在實踐中逐步發現，隻是需要充分滿足兩個層麵的條件，諸般事宜將一氣嗬成。
“一是強化內在智慧信息的高效低耗的交換循環，也就是解決個人和集體優化認識結構的問題，即正確認識、正確導向的問題。隻要具備牢不可破的正確認識，諸如人才開發、技術開發、科學決策、高效低耗等，凡屬於智慧範疇的問題，將奠定迎刃而解的基礎；二是解決公認為的公平分配利益的問題。職能報酬是所創職能價值的真實體現，這樣的利益分配，就沒人質疑其公平公正性。所謂好鋼用在刀刃上，類比借鑒心血管動靜脈自動擴縮機理，利益需要向緊迫、重要、高端等問題或崗位或領域，適度傾斜，以激勵和明確全員化的發展方向。
“屬下是這樣做的：為企業或稱團隊，引入腦神經信息循環機理和心血管實物循環機理。秉持自主自律（成倍降低管理成本）、共商共建、共識共贏大方向，在群策群力中逐步建立健全高效低耗的價值化導向。
“通過強化全員化利益連帶紐帶，以自由組團的細小團隊為單元分段包幹，團隊報酬與團隊職能價值高度匹配。以全麵係統的各工序百分比數據鏈為前提（部分仿照、複製動靜脈機理），各團隊自行核算各成員報酬；開放所有職能崗位，自由競爭上崗（適當維護原在位者地位和利益，即挑戰者需要做的更優秀一些），以激勵全員化向更高梯級標準衝刺；日常事務的人力財力配備，一律實行預案、預備、預控，為決策科學化夯實基礎。
“戰之必勝的客觀前提，首先需要弄清所有細節流程中的，人力財力消耗和所獲相應價值。相對的競爭優勢，取決於各細節流程的人力財力配備的合理與否。局部資源過剩或緊缺，都會降低內在兩種資源的交換循環效率，也就是會挫傷各成員的主觀積極性。總之，不打無準備之戰，是確保攻無不克的先決條件。
“所謂擬人化管理或稱法人結構治理，最後決策必然還是一個人做出，還得一個人說了算。但由於時時事事以全員化整體意誌為導向——所有重大決策均源自於整體化意誌的明文備選預案，也就等同於人人參與、影響了決策。在人人都是主人翁的全員化主觀有機動能驅使下，即或前路充滿刀山火海，同樣阻擋不了眾誌成城的、朝著既定目標滾滾向前的步伐。隨著兩種財富立竿見影劇增，以及苦戰、惡戰鍛煉的深入，戰無不勝的團隊心理將堅如磐石，人才林立將水到渠成。
“還有一個問題：全員化自主自律地按所創價值分配利益。人人都是主人翁了，公司、老板的利益又從哪裏來嘛？不論是投資還是投勞，都是生成價值要素的首要組成部分，都可以通過百分比數據鏈（可以向千分比、萬分比精確度邁進），實實在在的體現出來。隻要是事先擬定，設若投資者分配占比較大（不壟斷投資權，結合個人資本賬戶），將會激勵全員化的主觀投資激情，同樣是皆大歡喜的一榮俱榮。因而，酬勞與價值相匹配，是為親兄弟明算賬——化矛盾為共贏動力，提供了更為切實可行的、可操作性的細節流程機製。
“以價值為導向、整體連帶的團隊包幹製，僅僅是按勞分配中的一種方式，相較於計件、計時等，更為公平公正、科學合理一些，完全不存在削弱某方利益的問題。類似於稅收機製，投資、投勞所占份額均事先清晰明了，該提留的提留，該積累的積累，該誰的就是誰的。先說斷後不亂，沒有暗箱操作的事後坑人，一切皆不失為正當正義，光明磊落，肝膽相照。
“不僅如此，隨之而來的滾滾紅利，如整體智慧創造力的幾何級劇增，管理成本的成倍下降，勞動效率的大幅提高等等，使原來那點涓涓細流的盈利，就顯得無足輕重了。”
“要讓公司人才林立和發揮人才價值，屬下在實踐中逐步發現，隻是需要充分滿足兩個層麵的條件，諸般事宜將一氣嗬成。
“一是強化內在智慧信息的高效低耗的交換循環，也就是解決個人和集體優化認識結構的問題，即正確認識、正確導向的問題。隻要具備牢不可破的正確認識，諸如人才開發、技術開發、科學決策、高效低耗等，凡屬於智慧範疇的問題，將奠定迎刃而解的基礎；二是解決公認為的公平分配利益的問題。職能報酬是所創職能價值的真實體現，這樣的利益分配，就沒人質疑其公平公正性。所謂好鋼用在刀刃上，類比借鑒心血管動靜脈自動擴縮機理，利益需要向緊迫、重要、高端等問題或崗位或領域，適度傾斜，以激勵和明確全員化的發展方向。
“屬下是這樣做的：為企業或稱團隊，引入腦神經信息循環機理和心血管實物循環機理。秉持自主自律（成倍降低管理成本）、共商共建、共識共贏大方向，在群策群力中逐步建立健全高效低耗的價值化導向。
“通過強化全員化利益連帶紐帶，以自由組團的細小團隊為單元分段包幹，團隊報酬與團隊職能價值高度匹配。以全麵係統的各工序百分比數據鏈為前提（部分仿照、複製動靜脈機理），各團隊自行核算各成員報酬；開放所有職能崗位，自由競爭上崗（適當維護原在位者地位和利益，即挑戰者需要做的更優秀一些），以激勵全員化向更高梯級標準衝刺；日常事務的人力財力配備，一律實行預案、預備、預控，為決策科學化夯實基礎。
“戰之必勝的客觀前提，首先需要弄清所有細節流程中的，人力財力消耗和所獲相應價值。相對的競爭優勢，取決於各細節流程的人力財力配備的合理與否。局部資源過剩或緊缺，都會降低內在兩種資源的交換循環效率，也就是會挫傷各成員的主觀積極性。總之，不打無準備之戰，是確保攻無不克的先決條件。
“所謂擬人化管理或稱法人結構治理，最後決策必然還是一個人做出，還得一個人說了算。但由於時時事事以全員化整體意誌為導向——所有重大決策均源自於整體化意誌的明文備選預案，也就等同於人人參與、影響了決策。在人人都是主人翁的全員化主觀有機動能驅使下，即或前路充滿刀山火海，同樣阻擋不了眾誌成城的、朝著既定目標滾滾向前的步伐。隨著兩種財富立竿見影劇增，以及苦戰、惡戰鍛煉的深入，戰無不勝的團隊心理將堅如磐石，人才林立將水到渠成。
“還有一個問題：全員化自主自律地按所創價值分配利益。人人都是主人翁了，公司、老板的利益又從哪裏來嘛？不論是投資還是投勞，都是生成價值要素的首要組成部分，都可以通過百分比數據鏈（可以向千分比、萬分比精確度邁進），實實在在的體現出來。隻要是事先擬定，設若投資者分配占比較大（不壟斷投資權，結合個人資本賬戶），將會激勵全員化的主觀投資激情，同樣是皆大歡喜的一榮俱榮。因而，酬勞與價值相匹配，是為親兄弟明算賬——化矛盾為共贏動力，提供了更為切實可行的、可操作性的細節流程機製。
“以價值為導向、整體連帶的團隊包幹製，僅僅是按勞分配中的一種方式，相較於計件、計時等，更為公平公正、科學合理一些，完全不存在削弱某方利益的問題。類似於稅收機製，投資、投勞所占份額均事先清晰明了，該提留的提留，該積累的積累，該誰的就是誰的。先說斷後不亂，沒有暗箱操作的事後坑人，一切皆不失為正當正義，光明磊落，肝膽相照。
“不僅如此，隨之而來的滾滾紅利，如整體智慧創造力的幾何級劇增，管理成本的成倍下降，勞動效率的大幅提高等等，使原來那點涓涓細流的盈利，就顯得無足輕重了。”