10.05
人體細胞各成員之間既相互競爭又緊密配合的核心基礎，是一損俱損一榮俱榮利益連帶基礎上的，整體利益以局部利益的實現而自然實現，這與人類的稅收機製具有相近相通之處，但又遠比人類稅收機製更加係統全麵、精細完善。此外，凡任何的企業管理模式，從生物細胞進化中均能找到答案。例如家長製管理，在生物——頭與尾的職能分工尚未分化獨立之前，也即知與行的信息循環與實物循環混沌不清之際，按移動方向靠前（知道的稍多些）即為頭。由於內在結構簡單，成員單一，盡管知比行更加重要（沒有知覺的快行，可能瞬間落入虎口），但完全可以身兼數職，而且無需高效的專業技能。為了降低物質移動的時空代價，以及充分利用“公共設施”，生物進化由單細胞向細胞組織、結構由簡單向複雜演化，腦與心等功能相繼分化獨立。企業等社群組織的演化概莫能外。
人體細胞的萬眾一心，建立在腦信息循環與心實物循環的兩大基礎之上。類比企業，同樣以決策信息循環與實物循環的兩大基礎。所不同的是，企業的實物循環存在分配遠遠不夠科學化，一損俱損一榮俱榮的利益連帶紐帶不健全。決策的信息循環缺乏全員化的客觀精準及時。一言概之，人體細胞組織，徹底理順了知與行也即科學決策與科學分配的問題，而企業的科學決策與利益分配尚有亟待完善的巨大空間。
泰勒製似乎後繼乏力，且不糾結個人潛力能否無限挖掘的問題，僅就決策科學化和持續的分配科學化都缺乏答案。rb企業的“三大法寶”同樣缺乏決策與分配科學化答案。類比人體細胞組織，似乎決策與分配科學化將找到準確答案。若問企業為什麽如同人體呢？同樣沒答案。不過細胞演化客觀規律的本身，就是企業組織建設的客觀樣板，這是不用質疑的。
職能價值與職能報酬缺乏有機的辯證統一，一方麵使得企業的整體化行為中，無法有效杜絕一些毫無價值的行為產生。另一方麵當一些高價值行為產生時，卻不能及時通過報酬等加以固化、激勵。將企業打造成所有成員值得為之奮鬥終生的事業平台，所有成員必然就會真正的以廠為家、萬眾一心，何愁企業不能興旺發達？
按說，財務理論理應肩負協調一切職能利益矛盾的重任。但縱觀財務理論發展的曆史、現狀等，料想要依靠財務理論來徹底協調人類一切職能利益矛盾，或許五十年、一百年，甚至兩百年都未必能夠行之有效。
蒙德拉貢合作社模式，非常適合將企業打造成值得所有成員為之奮鬥終生的事業平台。但是，有兩個層麵是難以達到的。第一、一人一票表決製，這就要求所有成員必須具備較高的經營管理素質，如果素質參差不齊，意見難以迅速形成高度統一。因此，怎樣快速提高所有成員素質，是成敗之關鍵所在。第二、它所采用的是會員持等額股份製，這在我國企業從業人員中存在難以逾越的困難。當然，它在內部形成一人一賬戶，具有十分重要的意義，也就意味著可以不必持等額股份。商場如戰場，在瞬息萬變之際第一責任人——最終決策人的作用是成敗的關鍵。除非時時事事——至少重大事宜能夠事先實現預案、預備、預控，否則極其容易誤事。
一人一票表決製有其科學決策深厚基礎，全麵順應大腦指揮中心進化的客觀規律。庶盶對此早有設想：沿襲其主要模式，采取股額表決製與一人一票表決製的雙軌並列相結合，即表決權雙重平行結構，二者以適當百分比固定。跡象業已表明，時時事事預先進行預案、預備、預控是完全能夠做到的，即絕大多數的行為是可以事先接受公開質詢的，這就為日常事務由職能崗位負責製提供了科學依據。不過，設想歸設想，實踐才是檢驗真理的唯一標準，這並不能解決當前化工廠的問題。因為，化工廠所麵臨的關鍵問題，是“蜀中無大將”的問題，即如何統一認識，在高度共識的基礎上造就經營管理人才隊伍的問題。
10.06
在我國曆史上，商鞅變法時使用過連坐法，撇除苛嚴的負麵因素外，客觀上收到了預期效果。那麽，連帶責任製呢？團隊分段包幹製，在真種廠的製種車間初步實踐過，得到一定經驗（與泰勒製、“三大法寶”可以形成融會貫通）。“姚子雪曲”酒廠在改革開放之初，不過二十多間小作坊規模，企業處於舉步維艱狀態。通過貸款五萬元成立勞動服務公司並實行內部包幹製，開發出等係列產品，一舉促使企業走上欣欣向榮的康莊大道。該廠將勞動公司實行內部包幹，也可以視之為團隊分段包幹製。如果在分段包幹製基礎上，融入計件等標準、行業崗位報酬標準、各工序成本控製目標等等，按一、二、三、四責任等級區分，有望加速內部良性競爭，利於人才的脫穎而出，形成精準百分比數據鏈——如同心血管自動擴縮功能，也可以稱之為職能價值標準體係，就完全能夠將企業打造成值得各成員為之奮鬥終生的事業平台。
化工廠原有的計件工資製，存在著部分工序或工段計酬標準偏高或者偏低等係列問題。庶盶采取分割、重組，使得調整的阻力斂聲息語，再平衡過渡順利完成。所有工序的計酬標準、生產成本、生產進度等，完全能夠在統一百分比框架內平穩運行。也就是說，計件工資製、工序百分比計酬、團隊包幹製全麵融會貫通，在本質上已經沒有區別，隻是稱謂不同而已。這就為高效率、高標準等適當利益傾斜，也即像人體血液，哪裏需要將迅速向哪裏自動傾斜一樣，創造了前提條件。至於團隊內部很難實現純粹的公平公正，但家庭也同樣如此。如果強化團隊自由組合——兵選將將點兵，則團隊就能夠實現親如一家。如此，團隊就成為最基本是功能單元——完整的“細胞”單元，企業的內部競爭以團隊基礎進行。隻要確保各團隊之間相互協調及互利共贏的利益連帶關係，將能夠杜絕一損俱損的惡性競爭。繼之，側重平衡團隊內部分配問題，就像家庭是社會細胞，至於家庭內部怎樣平衡內部利益，則早已存在客觀答案。借鑒家庭利益平衡機理，平衡團隊各成員的利益關係，遠比平衡全廠分配問題簡單多了。
計件工資製有利於激勵個體獨立拚搏，但缺乏萬眾一心整體化主觀驅動力，即缺乏主觀聯動積極性，容易陷入各成員之間互不關心、甚至相互詆毀的惡性循環。此外，計件工資製的計酬單元不能無限細分，這就始終不能無限滿足人們對潛在、隱形存在的實際權利無限細化的心理需要——無法適應‘親兄弟明算賬’的本質需要，從而嚴重製約人們主觀積極性的無限發展。
團隊包幹製、百分比計酬，能夠充分體現利益連帶的客觀自然規律，能夠全麵調動人們主觀創造積極性，但在具體分工方麵仍然需要以計件等目標任務為基礎。集體利益連帶關係的確立，使得各成員之間的勞動關係有了不可分割的緊密聯係。一個人幹得怎樣，不再是純個人的事，而是與所有成員的利益密切相關。人們自覺自願開始密切關注彼此效率等工作問題，爭相建言獻策，言路大開並且順暢。上述部分管理措施的落實，讓庶盶倍感欣慰。化工廠人心穩定，局麵向好。在統籌全局的同時，技術研發等能夠穩步推進，但庶盶的個人銷售占據全廠銷售額的半壁江山，若銷售團隊的整體素質不能大幅提高，庶盶隻能埋頭於銷售的事務堆中。
10.07
縱觀化工廠的初步管理效果，也可以說是超過預期。下一步，需要逐步進行以廠為家思想和主觀積極性培養。各成員以廠為家，需要厘清家的本質靈魂，然後方可行之有效地為企業植入家的靈魂。
家庭是以夫妻為主體，以親情與血緣為紐帶，所構築起來的一種功能組織，這在本質上與企業一樣，都是不同社會功能的社群組織。家庭組織與企業組織，二者最大區別在於親情與血緣關係。家庭的親情與血緣關係，既有牢不可破的一麵，也有極其脆弱的一麵。當夫妻關係和諧、親情濃厚的條件下，親情與血緣關係具有牢不可破的本質特征。當夫妻觀念對立、時時事事相背而行，親情與血緣關係就岌岌可危，家庭將掙紮在名存實亡的邊緣。
究其本質而言，在於一損俱損一榮俱榮的、利益連帶關係的牢固與否。無論是夫妻相背而行也罷，還是家庭成員相互間缺乏彼此兼顧責任心也罷，破壞的是利益連帶關係。如果夫妻之間、父母與子女之間，利益連帶關係徹底瓦解，自必陷入相互埋怨、矛盾四起的惡性循環。無論夫妻如何同心同德、扶老攜幼，其他家庭成員如何相互關愛，在本質上維護的是利益連帶關係。夫妻及其他成員擁有共同語言，心有靈犀一點通，將在最短時間以最小代價形成共識，促進和扞衛的是利益連帶關係。細胞與細胞之間，蜜蜂之間、螞蟻之間，它們沒有思維能力，彼此之間不存在蓄意破壞利益連帶基礎，更不用相互提防。當黃蜂入侵蜜蜂“家”時，各成員奮起以自我犧牲為代價，達到消滅強敵、確保其家族生生不息的目的，這與我國長征精神等大智大勇行為具有相似特征。
具有獨立思維能力的人，首先具有自我保護的防範心理，若缺乏有效溝通了解的橋梁，唯有選擇離心離德一途。因此，共同語言條件下的高度共識，本質上就是在為共同利益保駕護航。沒有共識與共贏的家庭，純粹就是沒有靈魂的一具空殼，空殼之內聚集的人，無論個人多麽強悍，從家的意義而言，客觀上就是各顧各的一幫烏合之眾。
顯而易見的是，家庭的靈魂就是建立在共同二字基礎之上的連帶關係。企業同樣具有這種利益連帶關係，隻是結構相對更鬆散。家庭側重親情，企業側重利益。
曆史充分表明，凡能夠充分體現共識共贏的家庭或者其他社群組織，無論外在環境多麽險惡，但其內部就是銅澆鐵鑄一塊，普遍能夠相依為命、排除萬難、一往無前。反之，一有風吹草動，就作鳥獸散。企業的主要功能是創造價值、利益，但如果完全脫離共識共贏基礎，企業就必然人心渙散，淪為一幫烏合之眾。
企業成員主觀積極性主要症結在於，彼此潛在的、隱形的、長遠的、利益關係不能無限細化，無法做到涇渭分明、秋毫無犯。企業賴以生存的前提條件是創造價值，如果以每個人所創造的價值與其職能報酬相對應，既天經地義又順乎人心和客觀規律。但是，個人職能價值與職能報酬卻不能直接對接，泰勒製做不到，鬆下做不到，似乎全球都沒有先例。
任何一件產品，都能夠精確計算其價值，但具體到每道工序、每個成員的一言一行中，卻難以計算其所創造的具體價值。由於除生產以外，還涉及管理、設施利用率、資金利息、稅收等眾多成本。所以，企業無法精確計算出每個成員一言一行所創造的具體價值，但企業的價值卻是由每一個成員通過一言一行所創造、積累而來。職能價值與職能報酬喪失對應關係，係列無效勞動將無可避免。更主要的是，能否充分發揮各成員的聰明才智，是企業存亡的主要基礎。而各成員智慧所創造出來的價值，卻往往是隱形存在——無法準確計算，這就等同於關閉了智慧創造的大門。
一個獨立的企業、家庭，能夠計算出所創造的價值，一個車間或班組也基本可以計算出所創造的價值。隨著剖析的不斷深入，庶盶清晰地認識到：以團隊為基本單元，就如同家庭單元一樣，賦予適當的獨立自主空間和權利，並輔之以第一、二、三、四責任人等崗位職能價值標準，在確保職能價值與職能利益、職能權利與職能責任之間對等平衡的基礎上，既密切互利共贏的一損俱損一榮俱榮連帶關係，又賦予團隊共商共建——家的歸屬感，還全麵加速團隊與團隊間的內部良性競爭。
10.08
關於嵌入第一、二、三、四等級責任機製，是在總結此前實踐經驗的基礎之上，進一步細化團隊內部崗位責任，促使利於向高效率、高價值——更高等級標準適當傾斜。事實表明，加速內部良性競爭，是造就、培養人才的搖籃。不過，化工廠各成員競爭意識淡薄，加劇內部良性競爭宜步步為營、穩紮穩打、循序漸進為妥。即，在完善原計件工資製基礎上，先落實各工序第一、二責任人——適當引入分段團隊包幹的競爭機製。至於全麵加劇內部良性競爭，則待條件成熟時逐步推進。如此，盡管管理團隊仍然處於“蜀中無大將”，但起碼生產的日常事務能夠有條不紊的自動循環。
大壩村是一個擁有近兩萬多戶籍人口的大村，就人口而言，許多邊遠地區的一個鄉鎮人口，都不及大壩村的人口資源豐富。化工廠員工產生家庭矛盾，希望庶盶前去調解。庶盶覺得這是好事，如果員工背負家庭矛盾的思想壓力，怎麽可能全心全意投入到工作中呢，欣然前往。結果，夫妻或婆媳之間都是一些雞毛蒜皮的事，隻是對一些言行的潛在弊端認識不清。當庶盶了解事實經過以後，針對具有潛在隱患的部分言行，將其厘清並擺在桌麵上，然後提出可能對家庭甚至後代造成長期不良影響的結果。繼而主張該認錯的認錯，該原諒的原諒，一家子立即恢複和睦。此頭一開，廠內員工凡出現家庭矛盾的，庶盶自必前去調解。
廠內員工與鄰裏發生矛盾，同樣邀請庶盶前去調解。漸漸地，與化工廠毫無關聯的大壩村村民，發生家庭矛盾或鄰裏矛盾時，也會前來邀請去調解，以至於大壩村支部書記、村長、婦女主任等都反複在公開場合強調：“庶盶化解了大壩村大量家庭矛盾、鄰裏矛盾，甚至避免了不少社會矛盾，為確保大壩的社會治安做出了重要貢獻。”久之，連其他臨近村民也邀請庶盶前去調解家庭或鄰裏糾紛。
曾經對豆製品的生產技術進行係列改革，但感覺牽涉麵太廣，實在沒有那麽多時間和精力堅持下去，鑒於總體生產技術在當地還算具有一定競爭優勢，最終放棄對豆製品技術的探索。
庶盶每天早上五時左右準時參與豆製品出稱，並進行原料投放、出品率等記錄。然後必須在八點鍾之前，趕往化工廠。化工廠平均每天的個人工作時間，普遍不低於十小時。記得當時有許多電視台所播放的電視劇一般在晚十一點左右結束，庶盶在晚上回家時，沿途家家戶戶的電視裏傳出電視劇結束時的主題歌。例如《昨夜星辰》等主題歌，庶盶就是在每晚回家的途中學會的。
曉暉抱著剛出生不久的孩子，出現在豆製品生產、銷售場合中，庶盶深深感受到相濡相呴的滋味。很多次，庶盶本想不讓曉暉參與到豆製品生產和銷售場合中去。但仔細一想，自己每天在豆製品廠都是匆匆忙忙，平均下來日均不過幾十分鍾或一兩個小時的時間，萬一生產人員有個情緒什麽的，自己就不可能清楚，曉暉在那也確實有必要，也隻好暫時委屈他們母子了。
學校教學大樓投入使用，庶盶一家連同住宿一起隨即搬往新校舍。可能是居住環境的變化，使得孩子有些不太適應，開始每天鬧起夜哭，這一鬧就是將近兩個月。曉暉白天要去參與豆製品銷售等，晚上休息不好不行。庶盶除了銷售和遇到特殊事宜外，其它工作時間相對不需要太固定，實在困了可以在辦公室打個盹沒有問題。孩子一吵鬧，庶盶隻能抱起孩子走啊走，搖啊搖，隻要一沾床孩子就大哭不止，好在哭鬧幾小時後，往往可以輕輕拉個凳子坐下，運氣好的時候還能夠打會兒盹。如果第二天遇上銷售或者特殊事情，真是腰酸腿痛、渾身乏力，腦袋嗡嗡直叫。
人體細胞各成員之間既相互競爭又緊密配合的核心基礎，是一損俱損一榮俱榮利益連帶基礎上的，整體利益以局部利益的實現而自然實現，這與人類的稅收機製具有相近相通之處，但又遠比人類稅收機製更加係統全麵、精細完善。此外，凡任何的企業管理模式，從生物細胞進化中均能找到答案。例如家長製管理，在生物——頭與尾的職能分工尚未分化獨立之前，也即知與行的信息循環與實物循環混沌不清之際，按移動方向靠前（知道的稍多些）即為頭。由於內在結構簡單，成員單一，盡管知比行更加重要（沒有知覺的快行，可能瞬間落入虎口），但完全可以身兼數職，而且無需高效的專業技能。為了降低物質移動的時空代價，以及充分利用“公共設施”，生物進化由單細胞向細胞組織、結構由簡單向複雜演化，腦與心等功能相繼分化獨立。企業等社群組織的演化概莫能外。
人體細胞的萬眾一心，建立在腦信息循環與心實物循環的兩大基礎之上。類比企業，同樣以決策信息循環與實物循環的兩大基礎。所不同的是，企業的實物循環存在分配遠遠不夠科學化，一損俱損一榮俱榮的利益連帶紐帶不健全。決策的信息循環缺乏全員化的客觀精準及時。一言概之，人體細胞組織，徹底理順了知與行也即科學決策與科學分配的問題，而企業的科學決策與利益分配尚有亟待完善的巨大空間。
泰勒製似乎後繼乏力，且不糾結個人潛力能否無限挖掘的問題，僅就決策科學化和持續的分配科學化都缺乏答案。rb企業的“三大法寶”同樣缺乏決策與分配科學化答案。類比人體細胞組織，似乎決策與分配科學化將找到準確答案。若問企業為什麽如同人體呢？同樣沒答案。不過細胞演化客觀規律的本身，就是企業組織建設的客觀樣板，這是不用質疑的。
職能價值與職能報酬缺乏有機的辯證統一，一方麵使得企業的整體化行為中，無法有效杜絕一些毫無價值的行為產生。另一方麵當一些高價值行為產生時，卻不能及時通過報酬等加以固化、激勵。將企業打造成所有成員值得為之奮鬥終生的事業平台，所有成員必然就會真正的以廠為家、萬眾一心，何愁企業不能興旺發達？
按說，財務理論理應肩負協調一切職能利益矛盾的重任。但縱觀財務理論發展的曆史、現狀等，料想要依靠財務理論來徹底協調人類一切職能利益矛盾，或許五十年、一百年，甚至兩百年都未必能夠行之有效。
蒙德拉貢合作社模式，非常適合將企業打造成值得所有成員為之奮鬥終生的事業平台。但是，有兩個層麵是難以達到的。第一、一人一票表決製，這就要求所有成員必須具備較高的經營管理素質，如果素質參差不齊，意見難以迅速形成高度統一。因此，怎樣快速提高所有成員素質，是成敗之關鍵所在。第二、它所采用的是會員持等額股份製，這在我國企業從業人員中存在難以逾越的困難。當然，它在內部形成一人一賬戶，具有十分重要的意義，也就意味著可以不必持等額股份。商場如戰場，在瞬息萬變之際第一責任人——最終決策人的作用是成敗的關鍵。除非時時事事——至少重大事宜能夠事先實現預案、預備、預控，否則極其容易誤事。
一人一票表決製有其科學決策深厚基礎，全麵順應大腦指揮中心進化的客觀規律。庶盶對此早有設想：沿襲其主要模式，采取股額表決製與一人一票表決製的雙軌並列相結合，即表決權雙重平行結構，二者以適當百分比固定。跡象業已表明，時時事事預先進行預案、預備、預控是完全能夠做到的，即絕大多數的行為是可以事先接受公開質詢的，這就為日常事務由職能崗位負責製提供了科學依據。不過，設想歸設想，實踐才是檢驗真理的唯一標準，這並不能解決當前化工廠的問題。因為，化工廠所麵臨的關鍵問題，是“蜀中無大將”的問題，即如何統一認識，在高度共識的基礎上造就經營管理人才隊伍的問題。
10.06
在我國曆史上，商鞅變法時使用過連坐法，撇除苛嚴的負麵因素外，客觀上收到了預期效果。那麽，連帶責任製呢？團隊分段包幹製，在真種廠的製種車間初步實踐過，得到一定經驗（與泰勒製、“三大法寶”可以形成融會貫通）。“姚子雪曲”酒廠在改革開放之初，不過二十多間小作坊規模，企業處於舉步維艱狀態。通過貸款五萬元成立勞動服務公司並實行內部包幹製，開發出等係列產品，一舉促使企業走上欣欣向榮的康莊大道。該廠將勞動公司實行內部包幹，也可以視之為團隊分段包幹製。如果在分段包幹製基礎上，融入計件等標準、行業崗位報酬標準、各工序成本控製目標等等，按一、二、三、四責任等級區分，有望加速內部良性競爭，利於人才的脫穎而出，形成精準百分比數據鏈——如同心血管自動擴縮功能，也可以稱之為職能價值標準體係，就完全能夠將企業打造成值得各成員為之奮鬥終生的事業平台。
化工廠原有的計件工資製，存在著部分工序或工段計酬標準偏高或者偏低等係列問題。庶盶采取分割、重組，使得調整的阻力斂聲息語，再平衡過渡順利完成。所有工序的計酬標準、生產成本、生產進度等，完全能夠在統一百分比框架內平穩運行。也就是說，計件工資製、工序百分比計酬、團隊包幹製全麵融會貫通，在本質上已經沒有區別，隻是稱謂不同而已。這就為高效率、高標準等適當利益傾斜，也即像人體血液，哪裏需要將迅速向哪裏自動傾斜一樣，創造了前提條件。至於團隊內部很難實現純粹的公平公正，但家庭也同樣如此。如果強化團隊自由組合——兵選將將點兵，則團隊就能夠實現親如一家。如此，團隊就成為最基本是功能單元——完整的“細胞”單元，企業的內部競爭以團隊基礎進行。隻要確保各團隊之間相互協調及互利共贏的利益連帶關係，將能夠杜絕一損俱損的惡性競爭。繼之，側重平衡團隊內部分配問題，就像家庭是社會細胞，至於家庭內部怎樣平衡內部利益，則早已存在客觀答案。借鑒家庭利益平衡機理，平衡團隊各成員的利益關係，遠比平衡全廠分配問題簡單多了。
計件工資製有利於激勵個體獨立拚搏，但缺乏萬眾一心整體化主觀驅動力，即缺乏主觀聯動積極性，容易陷入各成員之間互不關心、甚至相互詆毀的惡性循環。此外，計件工資製的計酬單元不能無限細分，這就始終不能無限滿足人們對潛在、隱形存在的實際權利無限細化的心理需要——無法適應‘親兄弟明算賬’的本質需要，從而嚴重製約人們主觀積極性的無限發展。
團隊包幹製、百分比計酬，能夠充分體現利益連帶的客觀自然規律，能夠全麵調動人們主觀創造積極性，但在具體分工方麵仍然需要以計件等目標任務為基礎。集體利益連帶關係的確立，使得各成員之間的勞動關係有了不可分割的緊密聯係。一個人幹得怎樣，不再是純個人的事，而是與所有成員的利益密切相關。人們自覺自願開始密切關注彼此效率等工作問題，爭相建言獻策，言路大開並且順暢。上述部分管理措施的落實，讓庶盶倍感欣慰。化工廠人心穩定，局麵向好。在統籌全局的同時，技術研發等能夠穩步推進，但庶盶的個人銷售占據全廠銷售額的半壁江山，若銷售團隊的整體素質不能大幅提高，庶盶隻能埋頭於銷售的事務堆中。
10.07
縱觀化工廠的初步管理效果，也可以說是超過預期。下一步，需要逐步進行以廠為家思想和主觀積極性培養。各成員以廠為家，需要厘清家的本質靈魂，然後方可行之有效地為企業植入家的靈魂。
家庭是以夫妻為主體，以親情與血緣為紐帶，所構築起來的一種功能組織，這在本質上與企業一樣，都是不同社會功能的社群組織。家庭組織與企業組織，二者最大區別在於親情與血緣關係。家庭的親情與血緣關係，既有牢不可破的一麵，也有極其脆弱的一麵。當夫妻關係和諧、親情濃厚的條件下，親情與血緣關係具有牢不可破的本質特征。當夫妻觀念對立、時時事事相背而行，親情與血緣關係就岌岌可危，家庭將掙紮在名存實亡的邊緣。
究其本質而言，在於一損俱損一榮俱榮的、利益連帶關係的牢固與否。無論是夫妻相背而行也罷，還是家庭成員相互間缺乏彼此兼顧責任心也罷，破壞的是利益連帶關係。如果夫妻之間、父母與子女之間，利益連帶關係徹底瓦解，自必陷入相互埋怨、矛盾四起的惡性循環。無論夫妻如何同心同德、扶老攜幼，其他家庭成員如何相互關愛，在本質上維護的是利益連帶關係。夫妻及其他成員擁有共同語言，心有靈犀一點通，將在最短時間以最小代價形成共識，促進和扞衛的是利益連帶關係。細胞與細胞之間，蜜蜂之間、螞蟻之間，它們沒有思維能力，彼此之間不存在蓄意破壞利益連帶基礎，更不用相互提防。當黃蜂入侵蜜蜂“家”時，各成員奮起以自我犧牲為代價，達到消滅強敵、確保其家族生生不息的目的，這與我國長征精神等大智大勇行為具有相似特征。
具有獨立思維能力的人，首先具有自我保護的防範心理，若缺乏有效溝通了解的橋梁，唯有選擇離心離德一途。因此，共同語言條件下的高度共識，本質上就是在為共同利益保駕護航。沒有共識與共贏的家庭，純粹就是沒有靈魂的一具空殼，空殼之內聚集的人，無論個人多麽強悍，從家的意義而言，客觀上就是各顧各的一幫烏合之眾。
顯而易見的是，家庭的靈魂就是建立在共同二字基礎之上的連帶關係。企業同樣具有這種利益連帶關係，隻是結構相對更鬆散。家庭側重親情，企業側重利益。
曆史充分表明，凡能夠充分體現共識共贏的家庭或者其他社群組織，無論外在環境多麽險惡，但其內部就是銅澆鐵鑄一塊，普遍能夠相依為命、排除萬難、一往無前。反之，一有風吹草動，就作鳥獸散。企業的主要功能是創造價值、利益，但如果完全脫離共識共贏基礎，企業就必然人心渙散，淪為一幫烏合之眾。
企業成員主觀積極性主要症結在於，彼此潛在的、隱形的、長遠的、利益關係不能無限細化，無法做到涇渭分明、秋毫無犯。企業賴以生存的前提條件是創造價值，如果以每個人所創造的價值與其職能報酬相對應，既天經地義又順乎人心和客觀規律。但是，個人職能價值與職能報酬卻不能直接對接，泰勒製做不到，鬆下做不到，似乎全球都沒有先例。
任何一件產品，都能夠精確計算其價值，但具體到每道工序、每個成員的一言一行中，卻難以計算其所創造的具體價值。由於除生產以外，還涉及管理、設施利用率、資金利息、稅收等眾多成本。所以，企業無法精確計算出每個成員一言一行所創造的具體價值，但企業的價值卻是由每一個成員通過一言一行所創造、積累而來。職能價值與職能報酬喪失對應關係，係列無效勞動將無可避免。更主要的是，能否充分發揮各成員的聰明才智，是企業存亡的主要基礎。而各成員智慧所創造出來的價值，卻往往是隱形存在——無法準確計算，這就等同於關閉了智慧創造的大門。
一個獨立的企業、家庭，能夠計算出所創造的價值，一個車間或班組也基本可以計算出所創造的價值。隨著剖析的不斷深入，庶盶清晰地認識到：以團隊為基本單元，就如同家庭單元一樣，賦予適當的獨立自主空間和權利，並輔之以第一、二、三、四責任人等崗位職能價值標準，在確保職能價值與職能利益、職能權利與職能責任之間對等平衡的基礎上，既密切互利共贏的一損俱損一榮俱榮連帶關係，又賦予團隊共商共建——家的歸屬感，還全麵加速團隊與團隊間的內部良性競爭。
10.08
關於嵌入第一、二、三、四等級責任機製，是在總結此前實踐經驗的基礎之上，進一步細化團隊內部崗位責任，促使利於向高效率、高價值——更高等級標準適當傾斜。事實表明，加速內部良性競爭，是造就、培養人才的搖籃。不過，化工廠各成員競爭意識淡薄，加劇內部良性競爭宜步步為營、穩紮穩打、循序漸進為妥。即，在完善原計件工資製基礎上，先落實各工序第一、二責任人——適當引入分段團隊包幹的競爭機製。至於全麵加劇內部良性競爭，則待條件成熟時逐步推進。如此，盡管管理團隊仍然處於“蜀中無大將”，但起碼生產的日常事務能夠有條不紊的自動循環。
大壩村是一個擁有近兩萬多戶籍人口的大村，就人口而言，許多邊遠地區的一個鄉鎮人口，都不及大壩村的人口資源豐富。化工廠員工產生家庭矛盾，希望庶盶前去調解。庶盶覺得這是好事，如果員工背負家庭矛盾的思想壓力，怎麽可能全心全意投入到工作中呢，欣然前往。結果，夫妻或婆媳之間都是一些雞毛蒜皮的事，隻是對一些言行的潛在弊端認識不清。當庶盶了解事實經過以後，針對具有潛在隱患的部分言行，將其厘清並擺在桌麵上，然後提出可能對家庭甚至後代造成長期不良影響的結果。繼而主張該認錯的認錯，該原諒的原諒，一家子立即恢複和睦。此頭一開，廠內員工凡出現家庭矛盾的，庶盶自必前去調解。
廠內員工與鄰裏發生矛盾，同樣邀請庶盶前去調解。漸漸地，與化工廠毫無關聯的大壩村村民，發生家庭矛盾或鄰裏矛盾時，也會前來邀請去調解，以至於大壩村支部書記、村長、婦女主任等都反複在公開場合強調：“庶盶化解了大壩村大量家庭矛盾、鄰裏矛盾，甚至避免了不少社會矛盾，為確保大壩的社會治安做出了重要貢獻。”久之，連其他臨近村民也邀請庶盶前去調解家庭或鄰裏糾紛。
曾經對豆製品的生產技術進行係列改革，但感覺牽涉麵太廣，實在沒有那麽多時間和精力堅持下去，鑒於總體生產技術在當地還算具有一定競爭優勢，最終放棄對豆製品技術的探索。
庶盶每天早上五時左右準時參與豆製品出稱，並進行原料投放、出品率等記錄。然後必須在八點鍾之前，趕往化工廠。化工廠平均每天的個人工作時間，普遍不低於十小時。記得當時有許多電視台所播放的電視劇一般在晚十一點左右結束，庶盶在晚上回家時，沿途家家戶戶的電視裏傳出電視劇結束時的主題歌。例如《昨夜星辰》等主題歌，庶盶就是在每晚回家的途中學會的。
曉暉抱著剛出生不久的孩子，出現在豆製品生產、銷售場合中，庶盶深深感受到相濡相呴的滋味。很多次，庶盶本想不讓曉暉參與到豆製品生產和銷售場合中去。但仔細一想，自己每天在豆製品廠都是匆匆忙忙，平均下來日均不過幾十分鍾或一兩個小時的時間，萬一生產人員有個情緒什麽的，自己就不可能清楚，曉暉在那也確實有必要，也隻好暫時委屈他們母子了。
學校教學大樓投入使用，庶盶一家連同住宿一起隨即搬往新校舍。可能是居住環境的變化，使得孩子有些不太適應，開始每天鬧起夜哭，這一鬧就是將近兩個月。曉暉白天要去參與豆製品銷售等，晚上休息不好不行。庶盶除了銷售和遇到特殊事宜外，其它工作時間相對不需要太固定，實在困了可以在辦公室打個盹沒有問題。孩子一吵鬧，庶盶隻能抱起孩子走啊走，搖啊搖，隻要一沾床孩子就大哭不止，好在哭鬧幾小時後，往往可以輕輕拉個凳子坐下，運氣好的時候還能夠打會兒盹。如果第二天遇上銷售或者特殊事情，真是腰酸腿痛、渾身乏力，腦袋嗡嗡直叫。