“我並沒有勸他戒菸，或恐嚇警告他抽菸的害處。我隻是告訴他，我如何迷上抽菸和它對我的影響。”
那次談話的結果，不僅使他的兒子停止了對吸菸的嚐試，而且，由於家人的支持，他也成功地戒了煙。
卡耐基總結道：要改變一個人又不致傷害感情，或引起憎恨，就要遵守這樣的規則：
“在批評他人之前，先改變你自己的錯誤。”
卡耐基指出，用“建議”，而不用下“命令”，不但能維持對方的自尊，而且能使他樂於改正錯誤，並與你合作。
卡耐基曾很榮幸地和美國最著名的傳記作家伊達·塔貝爾小姐一起吃飯，他告訴她正在寫有關“如何做人處世”這本重要的書。她告訴卡耐基，在她為歐文·揚寫傳記的時候，訪問了與揚先生在同一間辦公室工作了三年的一個人。這人宣稱，在那段時間內，他從未聽見過歐文·揚向任何人下過一次直接命令。他總是建議，而不是命令。例如，歐文·揚從來不說“做這個或做那個，”或是“不要做這個，不要做那個。”他總是說，“你可以考慮這個，”或“你認為，這樣做可以嗎？”他在口授一封信之後，經常說，“你認為這封信如何？”
在檢查某位助手所寫的信時，他總是說：“也許我們把這句話改成這樣，會比較好一點。”他總是給人自己動手的機會；他從不告訴他的助手如何做事；他讓他們自己去做，讓他們從自己的錯誤中學習成功的經驗。
象這種方法，使人們易於改正他的錯誤，而且維持了人們的自尊，使他自以為自己很重要，使他希望和你合作，而不反抗你。
卡耐基提醒人們注意，由粗魯的長者所引起的憤怒可能會持續更久，即使他所糾正的是個很明顯的錯誤，也會如此。
唐·散塔瑞裏是賓州威明市一所職業學校的老師，他有一個學生因非法停車而堵住了學院的一個入口。有一位導師衝進教室，以非常兇悍的口吻問道：“是誰的車堵住了車道？”當車主回答時，那位導師吼道：“你馬上給我開走，否則我就把它綁上鐵鏈拖走。”
這位學生是錯了，車子不應該停在那兒。但從那天起，不隻這位學生對那位導師的舉止感到憤怒，全班的學生都與他過不去，使得他的工作更加不愉快。
他原本可以用完全不同的方式處理的。假如他友善一點地問：“車道上的車是誰的？”並建議說，“如果把它開走，那別的車就可以進出了。”這位學生一定會很樂意地把它開走。
而且他和他的同學也不會那麽生氣了。
我們在生活中都是顧及自己的臉麵的。因此，一句或兩句體諒的話，對他人的態度表示一種寬容都可以減少對別人的傷害，保住他的麵子。
幾年以前，通用電器公司麵臨一項需要慎重處理的工作：
免除查爾斯·史坦恩梅茲擔任的某一部門的主管。史坦恩梅茲在電器方麵有超過別人的天才，但擔任計算部門主管卻遭到徹底的失敗。不過，公司卻不敢冒犯他，公司絕對少不了他——而他又十分敏感。於是他們給了他一個新頭銜，讓他擔任“通用電器公司顧問工程師”——工作還是和以前一樣，隻是換了一項新頭銜——並讓其他人擔任部門主管。
對這一調動，史坦恩梅茲十分高興。
通用公司的高級人員也很高興。他們已溫和地調動了這位最暴躁的大牌明星職員的工作，而且他們的做法並沒有引起一場大風暴——因為他們讓他保住了麵子。
讓他有麵子！這是多麽重要，多麽極端重要呀，而我們卻很少有人想到這一點！我們殘酷地抹殺他人的感覺，又自以為是；我們在其他人麵前批評一位小孩或員工，找差錯，發出威脅，甚至不去考慮是否傷害到別人的自尊。然而，一兩分鍾的思考，一名或兩句體諒的話，對他人的態度作寬容地了解，都可以減少對別人的傷害。
下一次，我們在辭退一個傭人或員工時，應該記住這一點。
卡耐基引用會計師馬歇爾·格蘭格寫給他的一封信的內容來說明：
“開除員工並不是很有趣，被開除更是沒趣。我們的工作是有季節性的，因此，在三月份，我們必須讓許多人走路。
“沒有人樂於動斧頭，這已成了我們這一行業的格言。因此，我們演變成一種習俗，盡可能快點把這件事處理掉。通常是依照下列方式進行：‘請坐，史密斯先生，這一季已經過去了，我們似乎再也沒有更多的工作交給你處理。當然，畢竟你也明白，你隻是受傭在最忙的季節裏幫忙而已，”等等。
“這些話給他們帶來失望以及‘受遺棄’的感覺。他們之中的多數人一生從事會計工作，對於這麽快就拋棄他們的公司，當然不會懷有特別的愛心。
“我最近決定以稍微圓滑和體諒的方式，來遣散我們公司的多餘人員。因此，我在仔細考慮他們每人在冬天裏的工作表現之後，一一把他們叫進來。我是這樣對他們說的：‘史密斯先生，你的工作表現很好。那次我們派你到紐華克去，真是一項很艱苦的任務。你遭遇了一些困難，但處理得很妥當，我們希望你知道，公司很以你為榮。你對這一行業很精通——
不管你到哪裏工作，都會有很光明遠大的前途。公司對你有信心，支持你，我們希望你不要忘記！’結果呢？盡管他們離開了公司，但對於自己的被解僱感覺輕多了，他們不會覺得‘受遺棄’。他們知道，如果我們有工作給他們的話，我們會把他們留下來。以來隻要我們需要，他們還會來投效我們。”
在卡耐基課程的一個學期，二位學員討論挑剔錯誤的負麵效果和讓人保留麵子的正麵效果。賓州哈裏斯堡的佛瑞·克拉克提供了一件發生在他公司裏的事：“在我們的一次生產會議中，一位副董事以一種非常尖銳的吃，質問一位生產監督，這位監督是管理生產過程的。
他的語調充滿攻擊的味道，而且明顯地就是要指出那位監督在工作方式上的不當。為了不願在他攻擊麵前被羞辱，這位監督的回答含混不清。這一來更使得副董事發起火來，他嚴斥這位監督，並說他說謊。
這次遭遇之前所有的工作成績，都毀於這一刻。這位監督，本來是位很好的雇員，從那一刻起，他對我們公司來說已經沒有用了。幾個月後，他離開了我們公司，為另一家競爭的公司工作。據我所知，他在那兒非常稱職。”
另一位學員，安娜·馬佐尼提供了與上述情形非常相似的一件事，所不同的是處理方式和結果。能上能下的馬佐尼小姐，是一位食品包裝業的市場行銷專家，她的第一份工作是一項新產品的市場測試。她告訴班上同學說：“當結果回來時，我可真慘了。更糟的是，在下次開會提出這次計劃的報告之前，我沒有時間去跟我的老闆討論。
那次談話的結果，不僅使他的兒子停止了對吸菸的嚐試，而且，由於家人的支持，他也成功地戒了煙。
卡耐基總結道：要改變一個人又不致傷害感情，或引起憎恨，就要遵守這樣的規則：
“在批評他人之前，先改變你自己的錯誤。”
卡耐基指出，用“建議”，而不用下“命令”，不但能維持對方的自尊，而且能使他樂於改正錯誤，並與你合作。
卡耐基曾很榮幸地和美國最著名的傳記作家伊達·塔貝爾小姐一起吃飯，他告訴她正在寫有關“如何做人處世”這本重要的書。她告訴卡耐基，在她為歐文·揚寫傳記的時候，訪問了與揚先生在同一間辦公室工作了三年的一個人。這人宣稱，在那段時間內，他從未聽見過歐文·揚向任何人下過一次直接命令。他總是建議，而不是命令。例如，歐文·揚從來不說“做這個或做那個，”或是“不要做這個，不要做那個。”他總是說，“你可以考慮這個，”或“你認為，這樣做可以嗎？”他在口授一封信之後，經常說，“你認為這封信如何？”
在檢查某位助手所寫的信時，他總是說：“也許我們把這句話改成這樣，會比較好一點。”他總是給人自己動手的機會；他從不告訴他的助手如何做事；他讓他們自己去做，讓他們從自己的錯誤中學習成功的經驗。
象這種方法，使人們易於改正他的錯誤，而且維持了人們的自尊，使他自以為自己很重要，使他希望和你合作，而不反抗你。
卡耐基提醒人們注意，由粗魯的長者所引起的憤怒可能會持續更久，即使他所糾正的是個很明顯的錯誤，也會如此。
唐·散塔瑞裏是賓州威明市一所職業學校的老師，他有一個學生因非法停車而堵住了學院的一個入口。有一位導師衝進教室，以非常兇悍的口吻問道：“是誰的車堵住了車道？”當車主回答時，那位導師吼道：“你馬上給我開走，否則我就把它綁上鐵鏈拖走。”
這位學生是錯了，車子不應該停在那兒。但從那天起，不隻這位學生對那位導師的舉止感到憤怒，全班的學生都與他過不去，使得他的工作更加不愉快。
他原本可以用完全不同的方式處理的。假如他友善一點地問：“車道上的車是誰的？”並建議說，“如果把它開走，那別的車就可以進出了。”這位學生一定會很樂意地把它開走。
而且他和他的同學也不會那麽生氣了。
我們在生活中都是顧及自己的臉麵的。因此，一句或兩句體諒的話，對他人的態度表示一種寬容都可以減少對別人的傷害，保住他的麵子。
幾年以前，通用電器公司麵臨一項需要慎重處理的工作：
免除查爾斯·史坦恩梅茲擔任的某一部門的主管。史坦恩梅茲在電器方麵有超過別人的天才，但擔任計算部門主管卻遭到徹底的失敗。不過，公司卻不敢冒犯他，公司絕對少不了他——而他又十分敏感。於是他們給了他一個新頭銜，讓他擔任“通用電器公司顧問工程師”——工作還是和以前一樣，隻是換了一項新頭銜——並讓其他人擔任部門主管。
對這一調動，史坦恩梅茲十分高興。
通用公司的高級人員也很高興。他們已溫和地調動了這位最暴躁的大牌明星職員的工作，而且他們的做法並沒有引起一場大風暴——因為他們讓他保住了麵子。
讓他有麵子！這是多麽重要，多麽極端重要呀，而我們卻很少有人想到這一點！我們殘酷地抹殺他人的感覺，又自以為是；我們在其他人麵前批評一位小孩或員工，找差錯，發出威脅，甚至不去考慮是否傷害到別人的自尊。然而，一兩分鍾的思考，一名或兩句體諒的話，對他人的態度作寬容地了解，都可以減少對別人的傷害。
下一次，我們在辭退一個傭人或員工時，應該記住這一點。
卡耐基引用會計師馬歇爾·格蘭格寫給他的一封信的內容來說明：
“開除員工並不是很有趣，被開除更是沒趣。我們的工作是有季節性的，因此，在三月份，我們必須讓許多人走路。
“沒有人樂於動斧頭，這已成了我們這一行業的格言。因此，我們演變成一種習俗，盡可能快點把這件事處理掉。通常是依照下列方式進行：‘請坐，史密斯先生，這一季已經過去了，我們似乎再也沒有更多的工作交給你處理。當然，畢竟你也明白，你隻是受傭在最忙的季節裏幫忙而已，”等等。
“這些話給他們帶來失望以及‘受遺棄’的感覺。他們之中的多數人一生從事會計工作，對於這麽快就拋棄他們的公司，當然不會懷有特別的愛心。
“我最近決定以稍微圓滑和體諒的方式，來遣散我們公司的多餘人員。因此，我在仔細考慮他們每人在冬天裏的工作表現之後，一一把他們叫進來。我是這樣對他們說的：‘史密斯先生，你的工作表現很好。那次我們派你到紐華克去，真是一項很艱苦的任務。你遭遇了一些困難，但處理得很妥當，我們希望你知道，公司很以你為榮。你對這一行業很精通——
不管你到哪裏工作，都會有很光明遠大的前途。公司對你有信心，支持你，我們希望你不要忘記！’結果呢？盡管他們離開了公司，但對於自己的被解僱感覺輕多了，他們不會覺得‘受遺棄’。他們知道，如果我們有工作給他們的話，我們會把他們留下來。以來隻要我們需要，他們還會來投效我們。”
在卡耐基課程的一個學期，二位學員討論挑剔錯誤的負麵效果和讓人保留麵子的正麵效果。賓州哈裏斯堡的佛瑞·克拉克提供了一件發生在他公司裏的事：“在我們的一次生產會議中，一位副董事以一種非常尖銳的吃，質問一位生產監督，這位監督是管理生產過程的。
他的語調充滿攻擊的味道，而且明顯地就是要指出那位監督在工作方式上的不當。為了不願在他攻擊麵前被羞辱，這位監督的回答含混不清。這一來更使得副董事發起火來，他嚴斥這位監督，並說他說謊。
這次遭遇之前所有的工作成績，都毀於這一刻。這位監督，本來是位很好的雇員，從那一刻起，他對我們公司來說已經沒有用了。幾個月後，他離開了我們公司，為另一家競爭的公司工作。據我所知，他在那兒非常稱職。”
另一位學員，安娜·馬佐尼提供了與上述情形非常相似的一件事，所不同的是處理方式和結果。能上能下的馬佐尼小姐，是一位食品包裝業的市場行銷專家，她的第一份工作是一項新產品的市場測試。她告訴班上同學說：“當結果回來時，我可真慘了。更糟的是，在下次開會提出這次計劃的報告之前，我沒有時間去跟我的老闆討論。