採取各個擊破法以對付拖延的作風時，有兩點必須特別加以注意：第一、每 一個行動步驟都要非常簡單，而且很快即可做好。可能的話，應使每一個步驟在幾分鍾之內能處理完畢。第二、第一個行動步驟都必須以書麵列明，因 為如不這樣做，就可能永遠不會針對拖延的事情採取行動。
（2）平衡表法。這也是一種書麵分析法。在紙的左邊列出拖延的理由，在 紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的潛在好處。結果，出人意外的是：左邊通常隻有一兩個情緒上的藉口。如“可能導致尷尬的局麵”、“可能令管理者 感到厭煩”等；右邊則有許多的好處，其中的一項可能是“將討厭的事作好，輕鬆了許多”。平衡表法足以令有拖延惡習的人在冷漠與逃避的心態中覺醒， 並麵對現實。
（3）思維方式改變法。拖延可以說是深植於內心的一種思維方式所造成的 結果。這種思維方式是這樣的：“這種任務必須履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者將盡量予以拖延。”
倘若管理者能將以上的思維方式改為：“這種任務是令人感到不愉快的， 但是它必須完成，因此管理者將立即做完它以便盡早忘掉它。”如此拖延惡習將可望獲得矯正。
（4）避免過分追求盡善盡美法。由於“真、善、美”在管理者的價值尺度 中向來被視為一種圭臬，因此在製定決策時管理者往往趨於過分小心、過分理想化，以致非到資料齊全或有確切把握時不敢隨便進行。這說明了何以管 理者一遇重大事件便會猶豫徘徊，也說明了何以求好心切的作家老是無法寫完書的第一章。對那些因過分追求完美遲疑不決的管理者來說，下麵的兩劑 藥方相信是有益的：第一、決策環境本身若具風險性，即是具有不確定性，因此想獲得完備的決策資料是不可能的。管理者應在已收集了大多數的關鍵 性資料（即進一步再獲得的資料所產生的好處不大）時，立刻進行決策。第二、管理者若能及早進行決策，則當決策顯示錯誤的跡象時，他才有時間采 取補救或善後措施。一旦管理者將決策拖延到期限屆滿時才予以製定，那麽不出錯則已，一出錯則永遠無法挽回。
誤區之四：“餐桌病”纏身午餐本來可以成為繁忙的管理者有效運用時間的一種工具，因為他可以 利用這一段時間溝通信息、接洽生意、甚至增進和諧的人際關係。可是，一旦管理者不能運用自律功夫，很可能令“午餐”成為一種嚴重的時間陷阱。 例如有些隻需花費 10 分鍾即能談妥的事，在午餐中卻花了兩三個小時才達到同樣的效果。
在午餐的時候，喝酒（至少喝啤酒）常被視作一件很自然的事，但事實 上午餐的時候喝酒是一種極壞的習慣。酒是一種鎮靜劑，它雖然具有鬆弛神經的作用，但是在工作天的中途管理者並不需要這一種鬆弛。酒的另一個作 用是增進食慾。午餐的食量太多時，將免不掉嗜眠症的侵襲，這對後半天的工作效率顯然是不利的。由以上的說明可知，減少午餐所引起的時間浪費的 最有效途徑在於管理者自律功夫的發揮。
誤區之五：埋入事務堆管理是通過他人將事情辦妥。可是，許多管理者卻常常試圖通過自己將 事情辦好，這是一種不理智的行為。由“重要的少數與瑣碎的多數原理”可知，管理者日常所處理的事物中真正有高度重要性的隻占少數。他應集中大 量的時間處理這些重要的少數事物，而將其餘瑣碎的多數事物交託給部屬處理。若他事無巨細皆親躬而為，則不但瑣碎的多數事物將占用他的許多時間， 致使少數的重要事物也無從做好，而且他將剝奪部屬發揮才能的機會。因此，“事必躬親”就成為管理者的一個嚴重的時間陷阱。跨越這種陷阱的唯一途 徑便是“授權”。在探討授權的真義與授權的技巧之前，希望你先根據下麵的測驗做一番自我考核，看看自己是否具有“事必躬親”的傾向。
你是否授權不足？
下麵共有 20 道題目，請據實回答。
1.當你不在場的時候，你的部屬是否隻繼續推動例行性工作？
2.你是否感到例行性工作太占用時間，以致無法騰出時間作計劃？
3.一遭遇緊急事件，你掌管的部門是否即刻出現手足無措的現象？
4.你是否常常為細節問題而操心？
5.你的部屬是否經常要等到你示意“開動”才敢著手工作？
6.你的部屬是否無意提供給你意見？
7.你是否常常抱怨工作無法按原定計劃進行？
8.你的部屬是否隻機械式地執行你的命令，而欠缺工作熱忱？
9.你是否常常需要將公事帶回家中處理？
10.你的工作時間是否經常長過你的部屬的工作時間？
11.你是否經常感到沒時間進修、娛樂、或休假？
12.你是否常常受到部屬的“請示機宜”所幹擾？
13.你是否因收聽過多的電話而感到厭煩不已？
14.你是否常常感到無法在限期內完成工作？
15.你是否認為一位獲得高薪的管理者理應忙得團團轉才象話（才配取得 高薪）？
16.你是否不讓部屬熟悉業務上的機密，以免被他們取代你的職位？
17.你是否覺得非嚴密地領導部屬的工作不可？
18.你是否感到有必要裝置第二部電話？
19.你是否花費一部分時間去料理屬下能自行料理的事情？
20.對你來說，加班是不是一種家常便飯？ 測驗結果評鑑：（1）假如你對以上 20 道題的答案都是“否”，則表示你已能做到授權的 要求。
（2）假如你的答案中具有一個至五個“是”，則表示你授權不足，但情況 並不嚴重。
（3）假如你的答案中具有六個至八個“是”，則表示你授權不足的程度相 當嚴重。
（4）假如你的答案中具有九個以上的“是”，則表示你授權不足的程度極 其嚴重，換句話說，你極可能是一位不折不扣的“事必躬親者”。
所謂授權，是指將份內的若幹工作交託部屬履行。授權行為本身是由三 種要素構成：第一、工作指派；第二、權力授與；第三、責任創造。
1.工作的指派在授權過程中，向來最為管理者所強調。不過，一般管理 者在指派工作時往往隻做到令部屬獲悉工作性質與工作範圍，而未能令部屬了解他所要求的工作績效。這一點可以被視為管理者在統禦過程中的一大敗 筆，因為一旦部屬對管理者所期待的工作績效不甚了了，則其工作成果若非不夠水準，即是超過水準。從人力資源有效運用的觀點來看，這兩種情況都 不是良好的。其次，並非管理者份內的所有工作均能指派給部屬履行。例如目標的確立、政策的研擬、員工的考核與獎懲等工作都是管理者維持控製所 不可或缺的。因此它們均須管理者躬親為之而不得假手他人。
2.在指派工作的同時，管理者應對部屬授與履行工作所需的權力。這就 是“授權”兩個字的由來。主管所授與的權力應以剛好能夠完成指派的工作為限度。倘若授與的權力不及執行工作所需，則指派的工作將無從完成；反 之，倘若授與的權力超過執行工作的需要，則必將導致部屬濫用權力。授與的權力大小可以分為六個層次：（1）審視這個問題，告訴管理者一切有關的實 況，管理者將自行製定決策。（2）審視這個問題，讓管理者了解含正反意見的各種可行途徑，並建議其中的一個途徑供管理者作取捨。（3）審視這個問題， 讓管理者了解你希望怎麽做，在管理者同意之前不要採取行動。（4）審視這個問題，讓管理者了解你希望怎麽做，除非管理者表示不同意，否則你可照你 的意思去做。（5）你可採取行動，但事後應讓管理者知道你的所作所為。（6）
（2）平衡表法。這也是一種書麵分析法。在紙的左邊列出拖延的理由，在 紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的潛在好處。結果，出人意外的是：左邊通常隻有一兩個情緒上的藉口。如“可能導致尷尬的局麵”、“可能令管理者 感到厭煩”等；右邊則有許多的好處，其中的一項可能是“將討厭的事作好，輕鬆了許多”。平衡表法足以令有拖延惡習的人在冷漠與逃避的心態中覺醒， 並麵對現實。
（3）思維方式改變法。拖延可以說是深植於內心的一種思維方式所造成的 結果。這種思維方式是這樣的：“這種任務必須履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者將盡量予以拖延。”
倘若管理者能將以上的思維方式改為：“這種任務是令人感到不愉快的， 但是它必須完成，因此管理者將立即做完它以便盡早忘掉它。”如此拖延惡習將可望獲得矯正。
（4）避免過分追求盡善盡美法。由於“真、善、美”在管理者的價值尺度 中向來被視為一種圭臬，因此在製定決策時管理者往往趨於過分小心、過分理想化，以致非到資料齊全或有確切把握時不敢隨便進行。這說明了何以管 理者一遇重大事件便會猶豫徘徊，也說明了何以求好心切的作家老是無法寫完書的第一章。對那些因過分追求完美遲疑不決的管理者來說，下麵的兩劑 藥方相信是有益的：第一、決策環境本身若具風險性，即是具有不確定性，因此想獲得完備的決策資料是不可能的。管理者應在已收集了大多數的關鍵 性資料（即進一步再獲得的資料所產生的好處不大）時，立刻進行決策。第二、管理者若能及早進行決策，則當決策顯示錯誤的跡象時，他才有時間采 取補救或善後措施。一旦管理者將決策拖延到期限屆滿時才予以製定，那麽不出錯則已，一出錯則永遠無法挽回。
誤區之四：“餐桌病”纏身午餐本來可以成為繁忙的管理者有效運用時間的一種工具，因為他可以 利用這一段時間溝通信息、接洽生意、甚至增進和諧的人際關係。可是，一旦管理者不能運用自律功夫，很可能令“午餐”成為一種嚴重的時間陷阱。 例如有些隻需花費 10 分鍾即能談妥的事，在午餐中卻花了兩三個小時才達到同樣的效果。
在午餐的時候，喝酒（至少喝啤酒）常被視作一件很自然的事，但事實 上午餐的時候喝酒是一種極壞的習慣。酒是一種鎮靜劑，它雖然具有鬆弛神經的作用，但是在工作天的中途管理者並不需要這一種鬆弛。酒的另一個作 用是增進食慾。午餐的食量太多時，將免不掉嗜眠症的侵襲，這對後半天的工作效率顯然是不利的。由以上的說明可知，減少午餐所引起的時間浪費的 最有效途徑在於管理者自律功夫的發揮。
誤區之五：埋入事務堆管理是通過他人將事情辦妥。可是，許多管理者卻常常試圖通過自己將 事情辦好，這是一種不理智的行為。由“重要的少數與瑣碎的多數原理”可知，管理者日常所處理的事物中真正有高度重要性的隻占少數。他應集中大 量的時間處理這些重要的少數事物，而將其餘瑣碎的多數事物交託給部屬處理。若他事無巨細皆親躬而為，則不但瑣碎的多數事物將占用他的許多時間， 致使少數的重要事物也無從做好，而且他將剝奪部屬發揮才能的機會。因此，“事必躬親”就成為管理者的一個嚴重的時間陷阱。跨越這種陷阱的唯一途 徑便是“授權”。在探討授權的真義與授權的技巧之前，希望你先根據下麵的測驗做一番自我考核，看看自己是否具有“事必躬親”的傾向。
你是否授權不足？
下麵共有 20 道題目，請據實回答。
1.當你不在場的時候，你的部屬是否隻繼續推動例行性工作？
2.你是否感到例行性工作太占用時間，以致無法騰出時間作計劃？
3.一遭遇緊急事件，你掌管的部門是否即刻出現手足無措的現象？
4.你是否常常為細節問題而操心？
5.你的部屬是否經常要等到你示意“開動”才敢著手工作？
6.你的部屬是否無意提供給你意見？
7.你是否常常抱怨工作無法按原定計劃進行？
8.你的部屬是否隻機械式地執行你的命令，而欠缺工作熱忱？
9.你是否常常需要將公事帶回家中處理？
10.你的工作時間是否經常長過你的部屬的工作時間？
11.你是否經常感到沒時間進修、娛樂、或休假？
12.你是否常常受到部屬的“請示機宜”所幹擾？
13.你是否因收聽過多的電話而感到厭煩不已？
14.你是否常常感到無法在限期內完成工作？
15.你是否認為一位獲得高薪的管理者理應忙得團團轉才象話（才配取得 高薪）？
16.你是否不讓部屬熟悉業務上的機密，以免被他們取代你的職位？
17.你是否覺得非嚴密地領導部屬的工作不可？
18.你是否感到有必要裝置第二部電話？
19.你是否花費一部分時間去料理屬下能自行料理的事情？
20.對你來說，加班是不是一種家常便飯？ 測驗結果評鑑：（1）假如你對以上 20 道題的答案都是“否”，則表示你已能做到授權的 要求。
（2）假如你的答案中具有一個至五個“是”，則表示你授權不足，但情況 並不嚴重。
（3）假如你的答案中具有六個至八個“是”，則表示你授權不足的程度相 當嚴重。
（4）假如你的答案中具有九個以上的“是”，則表示你授權不足的程度極 其嚴重，換句話說，你極可能是一位不折不扣的“事必躬親者”。
所謂授權，是指將份內的若幹工作交託部屬履行。授權行為本身是由三 種要素構成：第一、工作指派；第二、權力授與；第三、責任創造。
1.工作的指派在授權過程中，向來最為管理者所強調。不過，一般管理 者在指派工作時往往隻做到令部屬獲悉工作性質與工作範圍，而未能令部屬了解他所要求的工作績效。這一點可以被視為管理者在統禦過程中的一大敗 筆，因為一旦部屬對管理者所期待的工作績效不甚了了，則其工作成果若非不夠水準，即是超過水準。從人力資源有效運用的觀點來看，這兩種情況都 不是良好的。其次，並非管理者份內的所有工作均能指派給部屬履行。例如目標的確立、政策的研擬、員工的考核與獎懲等工作都是管理者維持控製所 不可或缺的。因此它們均須管理者躬親為之而不得假手他人。
2.在指派工作的同時，管理者應對部屬授與履行工作所需的權力。這就 是“授權”兩個字的由來。主管所授與的權力應以剛好能夠完成指派的工作為限度。倘若授與的權力不及執行工作所需，則指派的工作將無從完成；反 之，倘若授與的權力超過執行工作的需要，則必將導致部屬濫用權力。授與的權力大小可以分為六個層次：（1）審視這個問題，告訴管理者一切有關的實 況，管理者將自行製定決策。（2）審視這個問題，讓管理者了解含正反意見的各種可行途徑，並建議其中的一個途徑供管理者作取捨。（3）審視這個問題， 讓管理者了解你希望怎麽做，在管理者同意之前不要採取行動。（4）審視這個問題，讓管理者了解你希望怎麽做，除非管理者表示不同意，否則你可照你 的意思去做。（5）你可採取行動，但事後應讓管理者知道你的所作所為。（6）