現舉出兩個頗為棘手的實例，以觀察老練的管理者如何運用拒絕的技 巧。
實例一：拒絕接受不善體諒他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被 視為極度艱難甚至不可能的事。但是，有些老練的管理者卻深諳回拒之法：經常將來自上司的原已過多的工作，按輕重緩急編排辦事優先次序表，當上 司再提出額外的工作要求時，即展示該優先次序表，以令他決定最新的工作要求在該優先次序表中的恰當位置。這種作法具有三個好處：第一、令上司 作主裁決，表示對上司的尊重。第二、行事優先次序表既已排滿，則任何額外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求無法按原定計劃完成，因此除 非新的工作要求具高度重要性，否則上司將不得不撤銷它或找他人代理。就算新的工作要求有高度重要性，上司也將不得不撤銷或延緩一部分原已指派 的工作，以使新的工作要求能被辦理。第三、部屬若採取這種拒絕方式，將可避免上司誤以為他在推卸責任。因此，這是一種極為有效的拒絕方式。
實例二：來自部屬的不合時宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒 絕接受時感到為難。譬如在某一個極度繁忙的下午，某一女職員突然要求告假兩小時回家，因為家具店將送一批家具到家裏，她必須回家開門並點收。 麵對著這種情況，一般無經驗的管理者通常會採取下麵兩種對策之一：第一、斷然拒絕這種不合時宜的要求，而不理會她的感受；第二、因擔心觸怒她， 或是想充好人而勉強接受她的要求。以上的對策都是不妥的，因為前者將引起主管與部屬的摩擦並降低部屬的士氣，後者將顯著地妨礙工作的進度。倘 若管理者客觀地權衡當時的情況，大概都會同意管理者在那個時候不應準假。但是，管理者應如何拒絕準假才不致於產生不良後果或使不良後果減至 最小呢？有一種頗值效法的拒絕方式：“我了解，當貴重的物品運到而無人在家開門，是一件令人擔心的事。因此，隻要有可能，我很願意準假而讓你 回家。但問題是，我必須在明日之前交貨。倘若我無法按約定的時間交貨，則將喪失一位大主顧。你是我的得力助手。不過，我倒有個建議。你何不打 電話給家具店，請他們明天下午再送出家具？到那時我已交了貨，而管理者可以給你足夠的時間回家處理私事。”
當然，以上的答覆可能仍然難以令該部屬感到完全滿意，但是她的主管至少已採用了最好的方式處理這件事。此種方式具有下列五個好處：第一、 他正經其事地考慮她的要求，而非不加思索地一筆抹煞。第二、他向她表示，他了解家具的運送對她是多麽的重要。第三、他耐心地向她解釋，何以不準 她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，這有助於提高她的士氣。
第五、他為她提供了解決家具運送問題的其它可行途徑。
誤區之三：習慣性拖延首先描繪一種典型的拖延事例。某天清晨，張三於上班途中，信誓旦旦 地下定決心，一到辦公室即著手糙擬下年度的部門預算。他很準時地於 9 點整走進辦公室。但他並不立刻從事預算的糙擬工作，因為他突然想到不如先 將辦公桌以及辦公室整理一下，以便在進行重要的工作之前為自己提供一個幹淨與舒適的環境。他總共花了 30 分鍾的時間，才使辦公環境變得有條不 紊。他雖然未能按原定計劃於 9 點鍾開始工作，但他絲毫不感到後悔，因為30 分鍾的清理工作不但已獲得顯然可見的成就，而且它還有利於以後工作效 率的提高。他麵露得意神色隨手點了一支香菸，稍作休息。此時，他無意中發現報紙上的彩色圖片十分吸引人，於是情不自禁地拿起報紙來。等他把報 紙放回報架，已經 10 點鍾了。這時他略感不自在，因為他已自食諾言。不過，報紙畢竟是精神食糧，也是溝通媒體，身為企業的部門主管怎能不看報，何 況上午不看報，下午或晚上則非補看不可。這樣一想，他才稍覺心安。於是他正襟危坐地準備埋頭工作。就在這個時候，電話鈴響了，那是一位顧客的 投訴電話。他連解釋帶賠罪地花了 20 分鍾的時間才說服對方平息怨氣。掛上了電話，他去了洗手間。在回辦公室途中，他聞到咖啡的香味。原來另一部 門的同事正在享受“上午茶”，他們邀他加入。他心裏想，預算的糙擬是一件頗費心思的工作，若無清醒的頭腦則難以勝任，於是他毫不猶豫地應邀加 入，就在那兒言不由衷地聊了一陣。回到辦公室後，他果然感到精神奕奕，滿以為可以開始致力於工作了。可是，一看表，乖乖，已經 10 點 3 刻！距離11 點的部門聯席會議隻剩下 15 分鍾。他想：反正這麽短的時間內也辦不了 什麽事，不如幹脆把糙擬預算的工作留待明天算了。
許多管理者都因無法免於張三那樣的拖延惡習，以致曠廢惰落，到頭來 一事無成。現搞一次“拖延商數測驗”以供管理者評核。
諸如實選擇以下每一個最切合你的答案：1.為了避免對棘手的難題採取行動，管理者於是尋找理由和尋找藉口： a.極表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意2.為令困難的工作能被執行，對執行者下壓力是必要的：a.極表同意 b. 略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意3.管理者採取折衷辦法以避免或延緩不愉快是困難的工作：a.極表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意4.管理者遭遇太多足以妨礙完成重大任務的幹擾與危機：a.極表同意 b. 略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意5.當被迫從事一項不愉快的決策時，管理者避免直截了當的答覆：a.極 表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意6.管理者對重要的行動計劃的追蹤工作不予理會：a.極表同意 b.略表同 意 c.略表不同意 d.極表不同意7.試圖令他人為管理者執行不愉快的工作：a.極表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意8.管理者將重要的工作安排在下午處理，或者帶回家裏，以便在夜晚或 周末處理它：a.極表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意9.管理者過分疲勞（或過分緊張、或過分泄氣、或太受抑製時），以致 無法處理所麵對的困難任務：a.極表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意10.在著手處理一件艱難的任務之前，管理者喜歡清除桌上每一個物件： a.極表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意評分標準：每一個“極表同意”給予 4 分；每一個“略表同意”給予 3 分；每一個“略表不同意”給予 2 分；每一個“極表不同意”給予 1 分。 請按以上評分標準計算你的測驗成績：結論總分≤20 分，表示你不是拖延者，你也許偶而有拖延的習慣；21 分≤總分≤30 分，表示你有拖延的毛病，但不太嚴重。總分＞30 分，表示你或許已患上了嚴重的拖延毛病。
導致管理者採取拖延作風的事端大致有三：第一、不愉快的事；第二、 困難的事；第三、含重大決策的事。至於克服拖延的方法，常用的有四種：（1）各個擊破法；（2）平衡表法；（3）思維方式改變法；（4）避免過分追求盡善 盡美法。前三種方法適用於對抗因不愉快的事或困難的事而導致的拖延，最後一種方法則適用於對抗因重大決策而導致的拖延。現將這四種方法闡釋如 下：（1）各個擊破法。這種方法有時被比喻為“香腸切片法”。義大利香腸在 切片之前因它巨大無比且其貌不揚，所以有令人難以下咽的感覺。但在切成薄片之後，因形狀及色調改變而頗能引起食慾。令人不愉快或令人感到困難 的事，若能照樣地細分為許多件小事，且每次隻處理其中的一件，則這種事情的處理本身將不致於令人反胃。例如一個令人感到尷尬的電話，如非打不 可，則可用書麵列出以下的行動步驟而予以各個擊破：（1）查出受話者的電話號碼並寫下來；（2）決定何時打電話；（3）翻查有關資料並檢查全麵情況；（4） 決定到底在電話中應怎麽說；（5）撥電話。假如事情本身很艱巨，就逐步進行。
實例一：拒絕接受不善體諒他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被 視為極度艱難甚至不可能的事。但是，有些老練的管理者卻深諳回拒之法：經常將來自上司的原已過多的工作，按輕重緩急編排辦事優先次序表，當上 司再提出額外的工作要求時，即展示該優先次序表，以令他決定最新的工作要求在該優先次序表中的恰當位置。這種作法具有三個好處：第一、令上司 作主裁決，表示對上司的尊重。第二、行事優先次序表既已排滿，則任何額外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求無法按原定計劃完成，因此除 非新的工作要求具高度重要性，否則上司將不得不撤銷它或找他人代理。就算新的工作要求有高度重要性，上司也將不得不撤銷或延緩一部分原已指派 的工作，以使新的工作要求能被辦理。第三、部屬若採取這種拒絕方式，將可避免上司誤以為他在推卸責任。因此，這是一種極為有效的拒絕方式。
實例二：來自部屬的不合時宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒 絕接受時感到為難。譬如在某一個極度繁忙的下午，某一女職員突然要求告假兩小時回家，因為家具店將送一批家具到家裏，她必須回家開門並點收。 麵對著這種情況，一般無經驗的管理者通常會採取下麵兩種對策之一：第一、斷然拒絕這種不合時宜的要求，而不理會她的感受；第二、因擔心觸怒她， 或是想充好人而勉強接受她的要求。以上的對策都是不妥的，因為前者將引起主管與部屬的摩擦並降低部屬的士氣，後者將顯著地妨礙工作的進度。倘 若管理者客觀地權衡當時的情況，大概都會同意管理者在那個時候不應準假。但是，管理者應如何拒絕準假才不致於產生不良後果或使不良後果減至 最小呢？有一種頗值效法的拒絕方式：“我了解，當貴重的物品運到而無人在家開門，是一件令人擔心的事。因此，隻要有可能，我很願意準假而讓你 回家。但問題是，我必須在明日之前交貨。倘若我無法按約定的時間交貨，則將喪失一位大主顧。你是我的得力助手。不過，我倒有個建議。你何不打 電話給家具店，請他們明天下午再送出家具？到那時我已交了貨，而管理者可以給你足夠的時間回家處理私事。”
當然，以上的答覆可能仍然難以令該部屬感到完全滿意，但是她的主管至少已採用了最好的方式處理這件事。此種方式具有下列五個好處：第一、 他正經其事地考慮她的要求，而非不加思索地一筆抹煞。第二、他向她表示，他了解家具的運送對她是多麽的重要。第三、他耐心地向她解釋，何以不準 她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，這有助於提高她的士氣。
第五、他為她提供了解決家具運送問題的其它可行途徑。
誤區之三：習慣性拖延首先描繪一種典型的拖延事例。某天清晨，張三於上班途中，信誓旦旦 地下定決心，一到辦公室即著手糙擬下年度的部門預算。他很準時地於 9 點整走進辦公室。但他並不立刻從事預算的糙擬工作，因為他突然想到不如先 將辦公桌以及辦公室整理一下，以便在進行重要的工作之前為自己提供一個幹淨與舒適的環境。他總共花了 30 分鍾的時間，才使辦公環境變得有條不 紊。他雖然未能按原定計劃於 9 點鍾開始工作，但他絲毫不感到後悔，因為30 分鍾的清理工作不但已獲得顯然可見的成就，而且它還有利於以後工作效 率的提高。他麵露得意神色隨手點了一支香菸，稍作休息。此時，他無意中發現報紙上的彩色圖片十分吸引人，於是情不自禁地拿起報紙來。等他把報 紙放回報架，已經 10 點鍾了。這時他略感不自在，因為他已自食諾言。不過，報紙畢竟是精神食糧，也是溝通媒體，身為企業的部門主管怎能不看報，何 況上午不看報，下午或晚上則非補看不可。這樣一想，他才稍覺心安。於是他正襟危坐地準備埋頭工作。就在這個時候，電話鈴響了，那是一位顧客的 投訴電話。他連解釋帶賠罪地花了 20 分鍾的時間才說服對方平息怨氣。掛上了電話，他去了洗手間。在回辦公室途中，他聞到咖啡的香味。原來另一部 門的同事正在享受“上午茶”，他們邀他加入。他心裏想，預算的糙擬是一件頗費心思的工作，若無清醒的頭腦則難以勝任，於是他毫不猶豫地應邀加 入，就在那兒言不由衷地聊了一陣。回到辦公室後，他果然感到精神奕奕，滿以為可以開始致力於工作了。可是，一看表，乖乖，已經 10 點 3 刻！距離11 點的部門聯席會議隻剩下 15 分鍾。他想：反正這麽短的時間內也辦不了 什麽事，不如幹脆把糙擬預算的工作留待明天算了。
許多管理者都因無法免於張三那樣的拖延惡習，以致曠廢惰落，到頭來 一事無成。現搞一次“拖延商數測驗”以供管理者評核。
諸如實選擇以下每一個最切合你的答案：1.為了避免對棘手的難題採取行動，管理者於是尋找理由和尋找藉口： a.極表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意2.為令困難的工作能被執行，對執行者下壓力是必要的：a.極表同意 b. 略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意3.管理者採取折衷辦法以避免或延緩不愉快是困難的工作：a.極表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意4.管理者遭遇太多足以妨礙完成重大任務的幹擾與危機：a.極表同意 b. 略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意5.當被迫從事一項不愉快的決策時，管理者避免直截了當的答覆：a.極 表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意6.管理者對重要的行動計劃的追蹤工作不予理會：a.極表同意 b.略表同 意 c.略表不同意 d.極表不同意7.試圖令他人為管理者執行不愉快的工作：a.極表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意8.管理者將重要的工作安排在下午處理，或者帶回家裏，以便在夜晚或 周末處理它：a.極表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意9.管理者過分疲勞（或過分緊張、或過分泄氣、或太受抑製時），以致 無法處理所麵對的困難任務：a.極表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意10.在著手處理一件艱難的任務之前，管理者喜歡清除桌上每一個物件： a.極表同意 b.略表同意 c.略表不同意 d.極表不同意評分標準：每一個“極表同意”給予 4 分；每一個“略表同意”給予 3 分；每一個“略表不同意”給予 2 分；每一個“極表不同意”給予 1 分。 請按以上評分標準計算你的測驗成績：結論總分≤20 分，表示你不是拖延者，你也許偶而有拖延的習慣；21 分≤總分≤30 分，表示你有拖延的毛病，但不太嚴重。總分＞30 分，表示你或許已患上了嚴重的拖延毛病。
導致管理者採取拖延作風的事端大致有三：第一、不愉快的事；第二、 困難的事；第三、含重大決策的事。至於克服拖延的方法，常用的有四種：（1）各個擊破法；（2）平衡表法；（3）思維方式改變法；（4）避免過分追求盡善 盡美法。前三種方法適用於對抗因不愉快的事或困難的事而導致的拖延，最後一種方法則適用於對抗因重大決策而導致的拖延。現將這四種方法闡釋如 下：（1）各個擊破法。這種方法有時被比喻為“香腸切片法”。義大利香腸在 切片之前因它巨大無比且其貌不揚，所以有令人難以下咽的感覺。但在切成薄片之後，因形狀及色調改變而頗能引起食慾。令人不愉快或令人感到困難 的事，若能照樣地細分為許多件小事，且每次隻處理其中的一件，則這種事情的處理本身將不致於令人反胃。例如一個令人感到尷尬的電話，如非打不 可，則可用書麵列出以下的行動步驟而予以各個擊破：（1）查出受話者的電話號碼並寫下來；（2）決定何時打電話；（3）翻查有關資料並檢查全麵情況；（4） 決定到底在電話中應怎麽說；（5）撥電話。假如事情本身很艱巨，就逐步進行。