談到應變能力，若應變的行動力非常高，相對的，改變公司結構的可能 性就大。不過，也有可能係統而效率的電腦化或製度化的工作就變得棘手的 情形產生。
再舉個明顯的例子，已決定的事情如果有不遵守的習慣，結構組織的損 失就大了。
若以公司整體的氣氛當作基礎的話，對早上擦肩而過向你說聲“早”的 人能不能有所反應，這也是由習慣所產生的習性。打招呼的聲音與反應是使整個公司明朗舒適的原因，更有人認為這種氣氛是提升工作效率的原動力。
3.配合公司的特性來進行改善和提高效率 改善業務提高效率時，努力於配合公司的特性是很重要的。尤其是在實際融入公司後，確實認清自己公司特性的人，可說是出乎意外的少。 如果不配合公司產品、習慣方麵所產生的特性，來建立組織或進行改善的話，那麽組織與改善的結果，就會偏離最初的期望了。 對一個公司而言，往往不了解其他公司的事例，隻要同業的其他公司正在進行的事情，都有馬上仿效的傾向。可是雖說是同業，卻不見得可以將他 人的組織或改善事例原原本本地搬到自己的公司來。
改善業務提高效率時，由產品到習慣都努力配合公司的特性，才是改善 業務提高效率最重要的前提。
這樣的技術，就叫做“前提條件分析”。
因果係列分析1.首先從問題意識開始 日本人的問題意識很高，但相反的，要如何去解決這個問題意識卻沒有太明顯的行動。雖然如此，日本公司經常以很高的問題意識作為公司效率化 的基礎。如果缺乏問題意識，自然不會有解決問題的想法。
因此，必須要學習的是，從經驗中引導出“如何才能具體地解決問題” 的方案。
何謂問題意識？好比這個主題：“生產計劃的變更很多”。在生產、銷 售會議席上，將這個主題當作問題，但卻沒有具體的行動。除了部門之間交換如下的意見：“生產計劃的變更多，就表示經營部門很弱。”或“如此競 爭激烈的時代，幾個月前的銷售計劃早就不適用了。”之外，根本沒有任何 進展。
為了要學習解決問題的能力，根據問題的發生，可以知道公司實際產生 了多少的損失。若是“生產計劃變更很多”，根據這個情形實際上會產生多少計劃改變所造成的損失呢？依情形不同，改變所造成的損失，或許可能隻 給生產部門的人造成精神方麵的負擔而已。同時，依情形不同，也可能對成本造成很大的影響。
不隻是單純的“變更很多”，還需考慮這是和哪一方麵比較後而覺得變 更很多呢？比較的基準是以零為基準嗎？或是到目前為止的變更程度，多了百分之幾了呢？這些都是問題所在。
問題造成之損失大小，及這種損失要到什麽程度才會消失呢？還需要多 少的財力、物力與人力呢？這些問題都必須明確。
“這個結果是由五人計劃小組，花三個月時間，將生產計劃的變更頻率 降到十分之一，根據這點，一年可減少一億元的損失，而取得顧客的信任。”
要像如此提出解決問題的行動方針。最重要的是，能發現問題並解決問題， 進而提高生產力。
2.探究原因 如果確定了所發掘的問題，就要對於發生損失的問題追究原因。 首先最重要的，就是將原因寫在紙上。原因不是單純的三個、五個，而是有許多個互相糾纏在一起。因此，為了了解原因的糾結與過程，必須將原 因一一記錄下來。
但一般人通常不把追求原因的過程（原因係列）寫在紙上，而仰賴互相 的討論，以自己的立場為中心來處理。而這就不是在討論解決問題的方法，而隻是互相爭論罷了。
具體的原因是相當複雜的，如果不是充分了解實務的人就無法進行分 析。而且原因是互相牽連的，也包括了在原因中無法解決的問題。
將追究原因具體細分，原因的反麵很可能就是對策了。因此，在原因係 列中，可以找出“解決的可能性很高的原因”、“解決效果最大的原因”。
這些原因係列，都是大家收集情報與智慧，一麵寫在紙上，一麵探求解 決的良策，這是非常重要的。根據這點，信息不但是智慧的結晶，也可以使全員理解概略的原因，而得到一致的認可。我們稱這項技巧為“原因。結果的係列分析”。
第四章 有效地利用時間
一、切勿局限於“鍾錶時間”
“鍾錶時間”是指鍾錶所顯示的物理的、幾何學的時間。這如同一條直 線，在本質上是沒有深刻含義的。如果一個人局限於“鍾錶時間”內，那麽他的一生便碌碌無為了。
時間的管理與運用“每個人都平等地擁有一天 24 個小時”。對這種平等擁有的時間，如何 才能確實有效地利用呢？這就是管理時間的基本課題。
管理時間是為了以高明的方法活用時間，但在執行的過程中還有很多的 問題：（1）如何運用這被賦予的時間；（2）如何突破“鍾錶時間”；（3）隻把時間當成度量的一種而把它形式化；（4）不關心時間“量”的價值；（5）缺乏思 想和理論的根據；（6）忽視時間的人性麵；（7）無法分清生活和生命的關係；（8）無自我管理觀點而人雲亦雲；（9）缺乏全盤的設想。隻有克服這樣的障礙， 把生活與時間結合，才能促進工作、充分休息和充實人生，這才是有效地“運用時間”。
如何運用時間應有八點心理準備：第一、在時間的運用上，不認為時間 是被賦予的；相反的，要創造時間並擴張運用；第二、以運用時間的思想和理論為基準來考慮時間的問題及其運用技術；第三、應該對人類的生活和時 間、生命與時間之間的關係有充分的了解；第四、運用並爭取時間，將時間轉變成自己的而加以活用；第五、以增加和創造時間價值為目標；第六、應 用時間和個人的能力展現是平行問題。能有效運用時間的人也就是有能力的人；第七、運用時間時要重視時間哲學、人生哲學和人生設計等。當然，掌 握與運用時間並不是隻關係到單純的自我；第八、管理時間和運用時間是一 體兩麵的。
防止時間的“死亡”
你是否有過這樣的經驗：毫無目的地看電視或閱讀雜誌，總覺得無意義， 但仍繼續地看下去，就連gg也全看了。直到夜深，變得身心疲勞，才抱著棉被入睡。但是，第二天又重複著同樣的事情？？這到底是怎麽回事呢？重 復做這樣的事，或是幾個小時，或是瞬間，但其後回想起來，感覺非常空虛。
時間的死亡，事實上就是這個時候。如果時間有生命，你應該聽得見時 間臨死前呻吟的聲音。這不單是比喻，時間真的也有生命，時間的死亡也不是不可思議的。在管理者的人生當中，讓時間流失、死亡的狀況，是出乎意 料的多。因人而異，這種狀態會持續幾天幾日，有時甚至到幾年、幾十年。
因為時間是眼睛看不到的東西，人們無從察覺；而想到的時候，才深感可怕。 時間到底在哪個時候、哪種場合死去呢？現舉 35 個典型的例子：（1）對於未來沒有夢想和目標。
再舉個明顯的例子，已決定的事情如果有不遵守的習慣，結構組織的損 失就大了。
若以公司整體的氣氛當作基礎的話，對早上擦肩而過向你說聲“早”的 人能不能有所反應，這也是由習慣所產生的習性。打招呼的聲音與反應是使整個公司明朗舒適的原因，更有人認為這種氣氛是提升工作效率的原動力。
3.配合公司的特性來進行改善和提高效率 改善業務提高效率時，努力於配合公司的特性是很重要的。尤其是在實際融入公司後，確實認清自己公司特性的人，可說是出乎意外的少。 如果不配合公司產品、習慣方麵所產生的特性，來建立組織或進行改善的話，那麽組織與改善的結果，就會偏離最初的期望了。 對一個公司而言，往往不了解其他公司的事例，隻要同業的其他公司正在進行的事情，都有馬上仿效的傾向。可是雖說是同業，卻不見得可以將他 人的組織或改善事例原原本本地搬到自己的公司來。
改善業務提高效率時，由產品到習慣都努力配合公司的特性，才是改善 業務提高效率最重要的前提。
這樣的技術，就叫做“前提條件分析”。
因果係列分析1.首先從問題意識開始 日本人的問題意識很高，但相反的，要如何去解決這個問題意識卻沒有太明顯的行動。雖然如此，日本公司經常以很高的問題意識作為公司效率化 的基礎。如果缺乏問題意識，自然不會有解決問題的想法。
因此，必須要學習的是，從經驗中引導出“如何才能具體地解決問題” 的方案。
何謂問題意識？好比這個主題：“生產計劃的變更很多”。在生產、銷 售會議席上，將這個主題當作問題，但卻沒有具體的行動。除了部門之間交換如下的意見：“生產計劃的變更多，就表示經營部門很弱。”或“如此競 爭激烈的時代，幾個月前的銷售計劃早就不適用了。”之外，根本沒有任何 進展。
為了要學習解決問題的能力，根據問題的發生，可以知道公司實際產生 了多少的損失。若是“生產計劃變更很多”，根據這個情形實際上會產生多少計劃改變所造成的損失呢？依情形不同，改變所造成的損失，或許可能隻 給生產部門的人造成精神方麵的負擔而已。同時，依情形不同，也可能對成本造成很大的影響。
不隻是單純的“變更很多”，還需考慮這是和哪一方麵比較後而覺得變 更很多呢？比較的基準是以零為基準嗎？或是到目前為止的變更程度，多了百分之幾了呢？這些都是問題所在。
問題造成之損失大小，及這種損失要到什麽程度才會消失呢？還需要多 少的財力、物力與人力呢？這些問題都必須明確。
“這個結果是由五人計劃小組，花三個月時間，將生產計劃的變更頻率 降到十分之一，根據這點，一年可減少一億元的損失，而取得顧客的信任。”
要像如此提出解決問題的行動方針。最重要的是，能發現問題並解決問題， 進而提高生產力。
2.探究原因 如果確定了所發掘的問題，就要對於發生損失的問題追究原因。 首先最重要的，就是將原因寫在紙上。原因不是單純的三個、五個，而是有許多個互相糾纏在一起。因此，為了了解原因的糾結與過程，必須將原 因一一記錄下來。
但一般人通常不把追求原因的過程（原因係列）寫在紙上，而仰賴互相 的討論，以自己的立場為中心來處理。而這就不是在討論解決問題的方法，而隻是互相爭論罷了。
具體的原因是相當複雜的，如果不是充分了解實務的人就無法進行分 析。而且原因是互相牽連的，也包括了在原因中無法解決的問題。
將追究原因具體細分，原因的反麵很可能就是對策了。因此，在原因係 列中，可以找出“解決的可能性很高的原因”、“解決效果最大的原因”。
這些原因係列，都是大家收集情報與智慧，一麵寫在紙上，一麵探求解 決的良策，這是非常重要的。根據這點，信息不但是智慧的結晶，也可以使全員理解概略的原因，而得到一致的認可。我們稱這項技巧為“原因。結果的係列分析”。
第四章 有效地利用時間
一、切勿局限於“鍾錶時間”
“鍾錶時間”是指鍾錶所顯示的物理的、幾何學的時間。這如同一條直 線，在本質上是沒有深刻含義的。如果一個人局限於“鍾錶時間”內，那麽他的一生便碌碌無為了。
時間的管理與運用“每個人都平等地擁有一天 24 個小時”。對這種平等擁有的時間，如何 才能確實有效地利用呢？這就是管理時間的基本課題。
管理時間是為了以高明的方法活用時間，但在執行的過程中還有很多的 問題：（1）如何運用這被賦予的時間；（2）如何突破“鍾錶時間”；（3）隻把時間當成度量的一種而把它形式化；（4）不關心時間“量”的價值；（5）缺乏思 想和理論的根據；（6）忽視時間的人性麵；（7）無法分清生活和生命的關係；（8）無自我管理觀點而人雲亦雲；（9）缺乏全盤的設想。隻有克服這樣的障礙， 把生活與時間結合，才能促進工作、充分休息和充實人生，這才是有效地“運用時間”。
如何運用時間應有八點心理準備：第一、在時間的運用上，不認為時間 是被賦予的；相反的，要創造時間並擴張運用；第二、以運用時間的思想和理論為基準來考慮時間的問題及其運用技術；第三、應該對人類的生活和時 間、生命與時間之間的關係有充分的了解；第四、運用並爭取時間，將時間轉變成自己的而加以活用；第五、以增加和創造時間價值為目標；第六、應 用時間和個人的能力展現是平行問題。能有效運用時間的人也就是有能力的人；第七、運用時間時要重視時間哲學、人生哲學和人生設計等。當然，掌 握與運用時間並不是隻關係到單純的自我；第八、管理時間和運用時間是一 體兩麵的。
防止時間的“死亡”
你是否有過這樣的經驗：毫無目的地看電視或閱讀雜誌，總覺得無意義， 但仍繼續地看下去，就連gg也全看了。直到夜深，變得身心疲勞，才抱著棉被入睡。但是，第二天又重複著同樣的事情？？這到底是怎麽回事呢？重 復做這樣的事，或是幾個小時，或是瞬間，但其後回想起來，感覺非常空虛。
時間的死亡，事實上就是這個時候。如果時間有生命，你應該聽得見時 間臨死前呻吟的聲音。這不單是比喻，時間真的也有生命，時間的死亡也不是不可思議的。在管理者的人生當中，讓時間流失、死亡的狀況，是出乎意 料的多。因人而異，這種狀態會持續幾天幾日，有時甚至到幾年、幾十年。
因為時間是眼睛看不到的東西，人們無從察覺；而想到的時候，才深感可怕。 時間到底在哪個時候、哪種場合死去呢？現舉 35 個典型的例子：（1）對於未來沒有夢想和目標。