比如說，如果用對象、工具、目的、活動與突發性等情形下的五次元來 測定時，就可以用二元次的方式來分析資料的對象與目的、目的與活動的關係。如果這五次元用二次元來組合的話，即可得到 20 組行列的資料。
如此多次元地掌握白領階層的工作，到目前為止一般企業還沒有實施。 辦公業務的分析技巧是相當具有突破性的，在日本的應用，不單是為了 oa化，而且是為了了解白領階層的工作實態，這是 oa 化時代所必須具備的分析 技巧。
3.掌握白領階層的實態 許多人一提到勞動形態，馬上就想到作業員。提到事務也隻會想到女性職員或新職員，往往認為除此之外的工作都是專業方麵的勞動，其他人都不 了解。
但如果使用多次元的工作抽樣，就能明確所沒有掌握到的人的工作領域 了。
比如說： 什麽目的的工作，有多少？ 什麽對象，要做多少工作？ 什麽工具，要如何配合？ 什麽活動，要做多少？ 突發性的工作，能深入了解多少？
在什麽場所，做多少工作？ 有改善的餘地嗎？
試著以“直覺”回答這些問題，看看做多次元抽樣工作後，是否就可以 了解你是不是完全掌握了自己的工作，也可以了解白領階層工作的實態是如 何地沒有掌握住啊！
要不厭其煩再強調的是，“讓掌握實態來珍惜你的勞動”。
任務分析
1.你的任務是什麽“任務”這個名詞經常在使用，但如果被問到“你部門的任務是什麽？” 你會如何回答呢？會不會有種不知怎樣回答及如何是好的感覺呢？不隻要從單純的任務上來想，還要由業務改善的觀點來考慮任務，並回答出業務的重 點。
任務的範圍也有很多種。首先有消極性的範圍，也有“自己部門的任務 中，發生某種事情時，最低限度要努力不讓必須要負責任的事情發生”這種任務的範圍。比如說，發生了有關產品這方麵的賠償要求，導致了衝突，而 必須寫悔過書的這類事情。
這個範圍，可以說是身為部門主管最低限度的任務。更積極一點來說， 也有人認為要先備齊某種範圍的任務，是可完全負責的業務。
因此，在最低限度和最大範圍裏，在環境的條件、上級的營業方針和效 率化的方針裏，要如何考慮任務的範圍與重點、如何分配人力物力等，就成為主管最大的責任了。
日本公司的主管受環境變化的影響，被迫於要應付所有的難題，要在這 其中追求效率是非常困難的事情。如果上司有指示應付的範圍那還算不錯，但這是不可能的事，所以在所有的對應中，重點要置於何處？就可以看出主 管的本領了。如果是能應付的人，當然，就能升遷，擔任更重要的職務。所謂經營，就是需要不斷追求效率的過程，故要寄望主管有對任務與掌握重點 的判斷力，這也是主管成長與成名的重點所在了。
業務優先度評價表之樣例部g
業務分類的功能。任務的評價目前工作日數目標及改善重點
大分類中分類評價所要 時間no名稱比例no名稱比例比例順位優先順目標工度位作日數簡e單廢do化止pa化化外包移其化管他
2.任務的重要性與時間比重 雖然這是很抽象的表現，首先卻要從任務的最低限度與最大限度的地方開始。另一項條件則是那份任務要由何種人才（質量）來擔任呢？且必須在 這條件中考慮任務與業務的重點。以下就來分析其具體的方法。
有關自己部門所負責的幾項業務，根據優先比率來賦予重要性。將這些 業務在業務體係的大分類及中分類方麵加上重要性再逐漸細分的話，即可表示每一項業務的優先比率了。
另外，有關歸納業務內容記錄表的業務圖中，每項業務的總計時間，在 全體的業務時間中所占的分量，用百分比表示出來。根據這個比率，部門的每一項業務，其優先比率的程度和時間值的分量就可明確了（參照例圖）。 根據這兩種百分比的比較，可以評價部門優先業務和工作所需的時間，亦可發覺到原來“這麽重要的工作，隻要花這麽一點點的時間啊！”或“是這樣的業務，也要花這麽多的時間啊！” 根據這點，主管可以具體地將自己部門的業務，依優先程度加以安排，相反地，也可以有效地分配自己部門的戰鬥力。希望大家能了解，這是由任 務分析可能找出提高效率的方法之一。
3.任務的結合性很重要 說到“任務”，這是非常抽象也很含糊不清的。為了改善業務使其效率化，如果不重新具體地安排業務，效果就無法明確。但用抽象的名詞很容易 招致誤解，因為不了解其內容，就無法具體地表現出來。沒有具體化，一切都無法推進，隻不過是不斷重複這個名詞罷了！
如果隻有單一部門明確任務，那也沒什麽意義了。因任務若不與上下、 左右各部門結合的話，就很難有效地完成。
高級專員、經理、主管的縱線，必須要有使任務具體化的能力。雖然高 級幹部認為“這個任務很重要”，但主管並不如此認為，或許還有相反的意 見。
分析任務並不是隻有單一的部或科，縱線係統裏如果沒有連貫性，就會 發生重大的損失。橫線係統也一樣，如果並排各部門的任務、業務及其分量的關係來看，若發現其中有空隙，則會有很大的損失。
不管怎樣，不要以“任務”這個抽象名詞來下結論，明確地追求具體的 業務與物力的分配才是最重要的。
前提條件分析1.產品產生的特性 改善業務時，充分了解公司的特性是很重要的，因為每個公司都有各方麵不同的特徵。 首先，產品方麵就大不相同。比如是屬消費資料抑是生產資料？是大量生產或少量生產？根據這項區別，生產方式和市場行銷也各地迥異。當然， 不但其個體的結構不同，改善的想法與方法也不一樣。
另外，有產品急速變化的公司，也有產品固定的公司。我們可以說與高 科技有關的就是前者的事例，固定材料的產業等就是後者的例子。
前者的公司結構，必須應付急速的產品與技術的變化，也就是必須擁有 彈性、可塑性的結構。相反地，後者的公司結構不但安定，變化也少。
公司不隻限於生產一種產品或隻進行一項事業。生產單一產品的公司和 生產多種產品的公司，結構上就有很大的不同。單一產品、單一企業，可以配合其產品和企業的性質來設立公司結構；但對於生產多樣產品的企業，即 使配合每一項特性來組織結構，也未必能得到全公司共通的結構。
公司依產品產生很大的不同特性時，當然也會波及並影響公司每一方麵 的結構。因此，在改善提高業務時，了解這項特性也是相當重要的。
2.風氣、習慣產生的特性 當然，決定公司特性的原因不僅僅是產品而已。如果不談產品，風氣、習慣方麵的特性就是影響結構最大的原因了。這裏的“風氣”即所謂的“企 業文化”（corporate culture），屬於公司的一種特質。特別是在日本，根 據公司或集團的終身雇用，其風氣方麵的特質就大不相同。由個體的習慣或教養程度，到大集團的挑戰力或應變能力都會有影響。
如此多次元地掌握白領階層的工作，到目前為止一般企業還沒有實施。 辦公業務的分析技巧是相當具有突破性的，在日本的應用，不單是為了 oa化，而且是為了了解白領階層的工作實態，這是 oa 化時代所必須具備的分析 技巧。
3.掌握白領階層的實態 許多人一提到勞動形態，馬上就想到作業員。提到事務也隻會想到女性職員或新職員，往往認為除此之外的工作都是專業方麵的勞動，其他人都不 了解。
但如果使用多次元的工作抽樣，就能明確所沒有掌握到的人的工作領域 了。
比如說： 什麽目的的工作，有多少？ 什麽對象，要做多少工作？ 什麽工具，要如何配合？ 什麽活動，要做多少？ 突發性的工作，能深入了解多少？
在什麽場所，做多少工作？ 有改善的餘地嗎？
試著以“直覺”回答這些問題，看看做多次元抽樣工作後，是否就可以 了解你是不是完全掌握了自己的工作，也可以了解白領階層工作的實態是如 何地沒有掌握住啊！
要不厭其煩再強調的是，“讓掌握實態來珍惜你的勞動”。
任務分析
1.你的任務是什麽“任務”這個名詞經常在使用，但如果被問到“你部門的任務是什麽？” 你會如何回答呢？會不會有種不知怎樣回答及如何是好的感覺呢？不隻要從單純的任務上來想，還要由業務改善的觀點來考慮任務，並回答出業務的重 點。
任務的範圍也有很多種。首先有消極性的範圍，也有“自己部門的任務 中，發生某種事情時，最低限度要努力不讓必須要負責任的事情發生”這種任務的範圍。比如說，發生了有關產品這方麵的賠償要求，導致了衝突，而 必須寫悔過書的這類事情。
這個範圍，可以說是身為部門主管最低限度的任務。更積極一點來說， 也有人認為要先備齊某種範圍的任務，是可完全負責的業務。
因此，在最低限度和最大範圍裏，在環境的條件、上級的營業方針和效 率化的方針裏，要如何考慮任務的範圍與重點、如何分配人力物力等，就成為主管最大的責任了。
日本公司的主管受環境變化的影響，被迫於要應付所有的難題，要在這 其中追求效率是非常困難的事情。如果上司有指示應付的範圍那還算不錯，但這是不可能的事，所以在所有的對應中，重點要置於何處？就可以看出主 管的本領了。如果是能應付的人，當然，就能升遷，擔任更重要的職務。所謂經營，就是需要不斷追求效率的過程，故要寄望主管有對任務與掌握重點 的判斷力，這也是主管成長與成名的重點所在了。
業務優先度評價表之樣例部g
業務分類的功能。任務的評價目前工作日數目標及改善重點
大分類中分類評價所要 時間no名稱比例no名稱比例比例順位優先順目標工度位作日數簡e單廢do化止pa化化外包移其化管他
2.任務的重要性與時間比重 雖然這是很抽象的表現，首先卻要從任務的最低限度與最大限度的地方開始。另一項條件則是那份任務要由何種人才（質量）來擔任呢？且必須在 這條件中考慮任務與業務的重點。以下就來分析其具體的方法。
有關自己部門所負責的幾項業務，根據優先比率來賦予重要性。將這些 業務在業務體係的大分類及中分類方麵加上重要性再逐漸細分的話，即可表示每一項業務的優先比率了。
另外，有關歸納業務內容記錄表的業務圖中，每項業務的總計時間，在 全體的業務時間中所占的分量，用百分比表示出來。根據這個比率，部門的每一項業務，其優先比率的程度和時間值的分量就可明確了（參照例圖）。 根據這兩種百分比的比較，可以評價部門優先業務和工作所需的時間，亦可發覺到原來“這麽重要的工作，隻要花這麽一點點的時間啊！”或“是這樣的業務，也要花這麽多的時間啊！” 根據這點，主管可以具體地將自己部門的業務，依優先程度加以安排，相反地，也可以有效地分配自己部門的戰鬥力。希望大家能了解，這是由任 務分析可能找出提高效率的方法之一。
3.任務的結合性很重要 說到“任務”，這是非常抽象也很含糊不清的。為了改善業務使其效率化，如果不重新具體地安排業務，效果就無法明確。但用抽象的名詞很容易 招致誤解，因為不了解其內容，就無法具體地表現出來。沒有具體化，一切都無法推進，隻不過是不斷重複這個名詞罷了！
如果隻有單一部門明確任務，那也沒什麽意義了。因任務若不與上下、 左右各部門結合的話，就很難有效地完成。
高級專員、經理、主管的縱線，必須要有使任務具體化的能力。雖然高 級幹部認為“這個任務很重要”，但主管並不如此認為，或許還有相反的意 見。
分析任務並不是隻有單一的部或科，縱線係統裏如果沒有連貫性，就會 發生重大的損失。橫線係統也一樣，如果並排各部門的任務、業務及其分量的關係來看，若發現其中有空隙，則會有很大的損失。
不管怎樣，不要以“任務”這個抽象名詞來下結論，明確地追求具體的 業務與物力的分配才是最重要的。
前提條件分析1.產品產生的特性 改善業務時，充分了解公司的特性是很重要的，因為每個公司都有各方麵不同的特徵。 首先，產品方麵就大不相同。比如是屬消費資料抑是生產資料？是大量生產或少量生產？根據這項區別，生產方式和市場行銷也各地迥異。當然， 不但其個體的結構不同，改善的想法與方法也不一樣。
另外，有產品急速變化的公司，也有產品固定的公司。我們可以說與高 科技有關的就是前者的事例，固定材料的產業等就是後者的例子。
前者的公司結構，必須應付急速的產品與技術的變化，也就是必須擁有 彈性、可塑性的結構。相反地，後者的公司結構不但安定，變化也少。
公司不隻限於生產一種產品或隻進行一項事業。生產單一產品的公司和 生產多種產品的公司，結構上就有很大的不同。單一產品、單一企業，可以配合其產品和企業的性質來設立公司結構；但對於生產多樣產品的企業，即 使配合每一項特性來組織結構，也未必能得到全公司共通的結構。
公司依產品產生很大的不同特性時，當然也會波及並影響公司每一方麵 的結構。因此，在改善提高業務時，了解這項特性也是相當重要的。
2.風氣、習慣產生的特性 當然，決定公司特性的原因不僅僅是產品而已。如果不談產品，風氣、習慣方麵的特性就是影響結構最大的原因了。這裏的“風氣”即所謂的“企 業文化”（corporate culture），屬於公司的一種特質。特別是在日本，根 據公司或集團的終身雇用，其風氣方麵的特質就大不相同。由個體的習慣或教養程度，到大集團的挑戰力或應變能力都會有影響。