（5）讓下屬分享參與決策的權力，但不要交給他們無力辦到的事。
（6）不要把下屬和他的工作混為一談。如果下屬做錯了，要讓他理解你不 滿意的是他的工作，而不是他本人。如果要批評他，首先應作自我批評。這不僅僅是策略上的考慮，事實上，下屬出錯了，身為企業領導也負有企業領 導的責任。這樣做，既利於下屬接受批評，也利於保護他的自尊心和自信心。
（9）盡量避免“懲罰或訓戒”。俗話說：“踢人一腳，會使人移動”。但 這卻不是使人移動的好辦法。即使對於那些有缺點、有錯誤的下屬，包括屢教屢犯的成員，也不應採取“懲罰或訓戒”，因為它帶來的更多是傷心和畏 懼，不能從根本上解決問題。當然，在基層工作中，如果企業領導與下屬關係很“鐵”、“沒說的”、或者對方“厚臉皮”、“無所謂”，或者在無計 可施的情況下，企業領導一氣之下，邊責罵邊動手，也未嚐不可。實際上，這種情況在基層工作中並不少見。
（10）盡量少用“說教式規勸”。“說教式規勸”是世界上使用頻率最高 的方法，也是成功率最低的方法。當然，我們不是主張不用，而是盡量少用，特別是對那些用而無效的下屬，應及時改用其他方法。
（11）牢記激勵十戒。它包括：一戒下屬完成了任務，卻激勵他的上級或 其他人；二戒期望下屬樣樣都行；三戒是強調計劃、組織的重要，而忽視人的合理欲望；四戒高高在上，好為人師；五戒工作進展順利時，卻橫生枝節， 或指手劃腳；六戒隻看小事，不重大節；七戒強調過程，忽視結果，認為下屬怎麽工作比為什麽工作更重要；八戒處處攬權，不敢放手；九戒心胸偏狹， 不容“異己”；十戒忽視下屬創造性思維，認為這隻與企業領導有關。
鼓勵部屬 20 則身為高層經理人才，讓部屬盡心供職至為重要。現列出鼓勵部屬 20 則供 參考。
（1）在開會或其他場合，用書麵或口頭的方式衷心地讚揚員工。
（2）讓表現出色的員工分享榮耀及成就。
（3）允許部屬表達意見、提出報告，或者將他們的名字列在報告或備忘錄 上。
（4）邀請部屬出席重要會議並鼓勵他們在會上發言。
（5）獎賞那些有心擺脫現狀、以求上進並向你提出建議或批評的員工。
（6）鼓勵員工提出個人的意見及構想，甚至鼓勵他們提出和你完全相反的 意見。
（7）抽空和部下一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等。
（8）花些時間和員工聊天，藉此與他們建立良好關係，同時了解他們：比 如說下班後做些什麽、有什麽愛好興趣。
（9）鼓勵部屬和你討論他們的目標及理想。
（10）和部屬討論他們受訓或升遷的機會，更重要的是你要盡心給予他們 這種機會以滿足他們的期望，不要隻開一張到月球上兌現的支票。
（11）給予部屬選擇任用、旅行、參與新工作目標及任務的機會。
（12）將部屬介紹給公司最高層的人員並給予他們向他人學習並獲矚目的 機會。
（13）給予部屬竭盡所能，力爭上遊的機會。
（14）當你作一項決定、派一項任務、或者進行一項評鑑時，應該想到：“這麽一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對某些人的 打擊或者另外補償他們。”
（15）要求自己及他人都和氣、誠實、公開及公正。
（16）真正關心部屬的感受及對事業的抱負。
（17）鼓勵部屬從某一工作組織、社會或報刊雜誌中吸取工作方麵的知 識，以發揮個人的才智。
（18）了解部屬在工作或成績以外的其他表現：比如他當選了好人好事代 表。
（19）鼓勵部屬為自己設定挑戰性的目標並協助他們完成目標。
（20）部屬完成目標時，以加薪、分紅、讚美或表揚方式予以獎勵。
“舉績”獲得好效果服務於某銷售公司分公司的邱經理，在五年前剛就任的時候，發現那個 分公司管理散漫，士氣低迷。
這個分公司的業績在全省業務單位中，一直是倒數第一名，因此年年虧 損。
前幾任經理在這裏都遭到滑鐵盧，總公司甚至曾有撤銷這個分公司的計劃。邱經理到任之後，雖然絞盡腦汁卻無良策。後來他想通了，告訴自己：“閉門煩惱不是辦法，怪這些部下也沒用，唯今之計，隻有靠我自己的 力量先舉績再說。”
他奔波、策劃了半月之久，終於簽下兩筆大生意。這個刺激使部屬也開 始動起來。
在他就任的第一月，分公司的業績，居然一下子竄升為全省冠軍。 妙就妙在，這個前所未有的佳績，一連維持了三個月，部屬們似乎也對自己有了信心，整個分公司的空氣，也起了大變化。 大家變得精力充沛，群起直衝，造成一股銳不可當的氣勢。
在那一年，分公司的總業績，居全省亞軍，到了第二年，躍升為全省冠軍。 邱經理在分公司服務了五年後，晉升為總公司協理。
與他同甘共苦的那些幹部，後來，不是調升主管，就是升為其他分公司 的經理。
從此之後，分公司的員工，一直秉承傳統，士氣高昂，業績居高，成為 全公司人才輩出的單位。
從這個例子，不難知道下麵的事實：（1）先在工作上讓部屬獲得成功，使其產生自信，提高他們的“燃燒度”， 才能培育出幹才。
（2）工作意願可以改變一個人的作為，完成高業績之後，部屬自會向另一 個高目標挑戰，能力也日漸提升。
（3）反之，則整個單位必定消沉無勁，人人大發牢騷，衝突頻生，人才也 無從成長。
基於這些緣故，一個新到任的領導者，到了新單位之後，務必趁機改革， 使那個單位氣象一新。
部屬的工作意願，全靠上司巧妙地“激起動機”，使其完全“燃燒”起 來。一個人充分燃燒之後，必定朝著好的方向變化。活力的創造也就“自動 化”了。
部門構造的改革過程
中堅幹部的能力可分為四個等級：（1）業務的維持與管理還不周密的階段。
（2）業務的維持與管理已經正常化的階段。
（3）對部門構造改革的被動階段。
（4）對部門構造改革的主動階段。 任何中堅幹部的能力，必定是這四個階段中的一種。 上司必須依照這些階段，循序教導，逐步提高他的能力。部門構造的改革過程，一般而言是這樣的：（1）先產生與以前不同的新創見。
（2）將它變為具體的構想或是改革計劃。
（3）說服上司、同僚、部屬、其他部門、外界有關人士。
（4）將它付諸實施，獲得成果。
創見與方法部門構造的改革，比業務的維持與管理複雜得多。 尤其，最初的創見最為重要，缺乏創見，改革就無法成功。 構造改革方案，分為創見與方法兩大部分。
（6）不要把下屬和他的工作混為一談。如果下屬做錯了，要讓他理解你不 滿意的是他的工作，而不是他本人。如果要批評他，首先應作自我批評。這不僅僅是策略上的考慮，事實上，下屬出錯了，身為企業領導也負有企業領 導的責任。這樣做，既利於下屬接受批評，也利於保護他的自尊心和自信心。
（9）盡量避免“懲罰或訓戒”。俗話說：“踢人一腳，會使人移動”。但 這卻不是使人移動的好辦法。即使對於那些有缺點、有錯誤的下屬，包括屢教屢犯的成員，也不應採取“懲罰或訓戒”，因為它帶來的更多是傷心和畏 懼，不能從根本上解決問題。當然，在基層工作中，如果企業領導與下屬關係很“鐵”、“沒說的”、或者對方“厚臉皮”、“無所謂”，或者在無計 可施的情況下，企業領導一氣之下，邊責罵邊動手，也未嚐不可。實際上，這種情況在基層工作中並不少見。
（10）盡量少用“說教式規勸”。“說教式規勸”是世界上使用頻率最高 的方法，也是成功率最低的方法。當然，我們不是主張不用，而是盡量少用，特別是對那些用而無效的下屬，應及時改用其他方法。
（11）牢記激勵十戒。它包括：一戒下屬完成了任務，卻激勵他的上級或 其他人；二戒期望下屬樣樣都行；三戒是強調計劃、組織的重要，而忽視人的合理欲望；四戒高高在上，好為人師；五戒工作進展順利時，卻橫生枝節， 或指手劃腳；六戒隻看小事，不重大節；七戒強調過程，忽視結果，認為下屬怎麽工作比為什麽工作更重要；八戒處處攬權，不敢放手；九戒心胸偏狹， 不容“異己”；十戒忽視下屬創造性思維，認為這隻與企業領導有關。
鼓勵部屬 20 則身為高層經理人才，讓部屬盡心供職至為重要。現列出鼓勵部屬 20 則供 參考。
（1）在開會或其他場合，用書麵或口頭的方式衷心地讚揚員工。
（2）讓表現出色的員工分享榮耀及成就。
（3）允許部屬表達意見、提出報告，或者將他們的名字列在報告或備忘錄 上。
（4）邀請部屬出席重要會議並鼓勵他們在會上發言。
（5）獎賞那些有心擺脫現狀、以求上進並向你提出建議或批評的員工。
（6）鼓勵員工提出個人的意見及構想，甚至鼓勵他們提出和你完全相反的 意見。
（7）抽空和部下一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等。
（8）花些時間和員工聊天，藉此與他們建立良好關係，同時了解他們：比 如說下班後做些什麽、有什麽愛好興趣。
（9）鼓勵部屬和你討論他們的目標及理想。
（10）和部屬討論他們受訓或升遷的機會，更重要的是你要盡心給予他們 這種機會以滿足他們的期望，不要隻開一張到月球上兌現的支票。
（11）給予部屬選擇任用、旅行、參與新工作目標及任務的機會。
（12）將部屬介紹給公司最高層的人員並給予他們向他人學習並獲矚目的 機會。
（13）給予部屬竭盡所能，力爭上遊的機會。
（14）當你作一項決定、派一項任務、或者進行一項評鑑時，應該想到：“這麽一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對某些人的 打擊或者另外補償他們。”
（15）要求自己及他人都和氣、誠實、公開及公正。
（16）真正關心部屬的感受及對事業的抱負。
（17）鼓勵部屬從某一工作組織、社會或報刊雜誌中吸取工作方麵的知 識，以發揮個人的才智。
（18）了解部屬在工作或成績以外的其他表現：比如他當選了好人好事代 表。
（19）鼓勵部屬為自己設定挑戰性的目標並協助他們完成目標。
（20）部屬完成目標時，以加薪、分紅、讚美或表揚方式予以獎勵。
“舉績”獲得好效果服務於某銷售公司分公司的邱經理，在五年前剛就任的時候，發現那個 分公司管理散漫，士氣低迷。
這個分公司的業績在全省業務單位中，一直是倒數第一名，因此年年虧 損。
前幾任經理在這裏都遭到滑鐵盧，總公司甚至曾有撤銷這個分公司的計劃。邱經理到任之後，雖然絞盡腦汁卻無良策。後來他想通了，告訴自己：“閉門煩惱不是辦法，怪這些部下也沒用，唯今之計，隻有靠我自己的 力量先舉績再說。”
他奔波、策劃了半月之久，終於簽下兩筆大生意。這個刺激使部屬也開 始動起來。
在他就任的第一月，分公司的業績，居然一下子竄升為全省冠軍。 妙就妙在，這個前所未有的佳績，一連維持了三個月，部屬們似乎也對自己有了信心，整個分公司的空氣，也起了大變化。 大家變得精力充沛，群起直衝，造成一股銳不可當的氣勢。
在那一年，分公司的總業績，居全省亞軍，到了第二年，躍升為全省冠軍。 邱經理在分公司服務了五年後，晉升為總公司協理。
與他同甘共苦的那些幹部，後來，不是調升主管，就是升為其他分公司 的經理。
從此之後，分公司的員工，一直秉承傳統，士氣高昂，業績居高，成為 全公司人才輩出的單位。
從這個例子，不難知道下麵的事實：（1）先在工作上讓部屬獲得成功，使其產生自信，提高他們的“燃燒度”， 才能培育出幹才。
（2）工作意願可以改變一個人的作為，完成高業績之後，部屬自會向另一 個高目標挑戰，能力也日漸提升。
（3）反之，則整個單位必定消沉無勁，人人大發牢騷，衝突頻生，人才也 無從成長。
基於這些緣故，一個新到任的領導者，到了新單位之後，務必趁機改革， 使那個單位氣象一新。
部屬的工作意願，全靠上司巧妙地“激起動機”，使其完全“燃燒”起 來。一個人充分燃燒之後，必定朝著好的方向變化。活力的創造也就“自動 化”了。
部門構造的改革過程
中堅幹部的能力可分為四個等級：（1）業務的維持與管理還不周密的階段。
（2）業務的維持與管理已經正常化的階段。
（3）對部門構造改革的被動階段。
（4）對部門構造改革的主動階段。 任何中堅幹部的能力，必定是這四個階段中的一種。 上司必須依照這些階段，循序教導，逐步提高他的能力。部門構造的改革過程，一般而言是這樣的：（1）先產生與以前不同的新創見。
（2）將它變為具體的構想或是改革計劃。
（3）說服上司、同僚、部屬、其他部門、外界有關人士。
（4）將它付諸實施，獲得成果。
創見與方法部門構造的改革，比業務的維持與管理複雜得多。 尤其，最初的創見最為重要，缺乏創見，改革就無法成功。 構造改革方案，分為創見與方法兩大部分。