以上各事項對報告書也有很大的助益。若在報告書上指出預想基準有何 不合，且很詳細地說明理由，要求上級協助矯正，則上級管理者必須同部下通力合作，鼓勵下層管理者檢討問題所在，並提出具體的建言。
以基準及業績做比較的調整，應該盡可能以調至接近業績為主。矯正措 施是負責部門的直接責任之管理者應該盡可能去做的事（僅勸告也要做）。
若有更高的決定者時，應盡速把消息傳給上級。盡早下決定對策，是經營管 理者所需具備的基本條件。
矯正措施及實施與其對全體的問題加以關注，不如從基準上的差異去關注，這是管理者 所使用的例外原則。管理者應盡速調查出差異的理由，以找出適當的對策。
此時，將計劃本身及實行時有何不順，都提出來檢討是很好的。例如， 有一著名的男性化妝用品製造業，想銷售新開發的刮鬍劑。為配合聖誕季節而訂立生產計劃，在最初傳來的報告信息是，銷售量比原本預定的銷量少多 了。其原因是在銷售方麵努力不夠？或是流通量不夠？或是產品本身出問題呢？調查的結果是當初訂計劃時，是以暢銷品而訂的基準。 矯正措施應該由對實際業績擁有管理實權的主管實施，而重要職員則必須給予必要的支持。沒有這層支持，下層主管在實施矯正措施時，就很難進 行一些必要的變更。
矯正缺點最好的方法是委以個人責任。讓預期成果的達到成為某一特定 主管的責任，是達到成果的一種有效手段。要獲得良好成果，與其強調過失的處分，倒不如強調錶現良好的報酬和表彰來得好。隻是訶責經常比褒揚更 易於與責任結合。
矯正措施的目標，應放置在預期的成果上，並依據成果達到的程度來判 定成功與否。
修正估計錯誤的最後階段，除了企求症候的緩和外，更要想出針對問題 的解決方策。實施矯正措施後，必須盡早打通各管道，根據預期成果來評論獲得結果的新資料價值，不能等到下一次報告才進行。未能達到預期成果之 時，一個有能力的主管一定會重新加以更正，直 至找到滿意的解決方法為止。
預算，統製上的重要技巧主管在統製上經常使用的一個技巧就是預算。在有關預算的單元中，已 對預算的編列方法做過分析。預算的用途這一是計劃性——也就是列出每一則活動的目標，並訂以一定期限。如此在統製上運用預算目標，可以達到掩 護效果。
預算統製，是指找出可將其成果與預算資料做比較的過程而言。其意義 是：預算具有控製係統中“基準”的作用。
實際的業績定期作為基準的預算而審查之，就與預算脫節的事項加以分 析。將結果與各部門主管共同審查，運用各情報找出問題癥結，是擔當預算重任，合力編列預算的主管之責任。
這與前麵之敘述中所使用的報告書一樣，但不以各種形式來表示目標， 隻用預算的方式來表示。
要順利進行預算統製，負責的主管應利用易於獲得平時情報的組織性報 告體係。報告定期進行，在許可的範圍內經常提出。若能在報告中列入前期目標與現今特定目標的比較，則會非常有效果。 預算可以由各部門個別編訂，也可以整體組織性地編訂。另外，可以補足如販賣部或製造部等單一部門之不足，也可補足公司全體收支的不足。 主管依據預算統製可以俯視全體，並對組織有概括性的認識。由於具有可以對整個工作加以正確體認的效果，主管可以由經管的一角延伸到其他各 角，並曉得如何與各角取得聯繫。
統製上運用預算的好處，在於可根據特別的支出，集中焦點，以了解金 錢使用的途徑。亦即何種支出額過高，又何種支出額過低。預算因目標量化而成立，使主管更易於了解預期的成果。此好更可因預算而使結構上的缺陷、 管理者之無效率、計劃上之失敗等組織上的弱點，一一顯現。
但反過來說，預算也有強調簡單的因素——確定因素——而未顧及不確 定問題的傾向，此點就統製手段而言，有其危機。例如，顧客服務的費用可以在預算中顯現出來，卻無法將服務的品質列入預算。
還有一項危機，就是把預算的焦點放在錯誤的基本問題症候上，一味跟 著數字走，結果卻忽視了數字背後的東西。gg費與銷售量的比率一旦超過預算，往往在調查gg實際狀況時，就確認問題出自費用超出，而在gg的 內容或設計決定之前，就一味削減了gg費用。
公司施行沒有意義、徒具形式的預算統製，也是一種危機。根據形式， 預算編列機械化地進行，就經營改善而言，絕非認真的考量。如前所述，預算若隻是形同廢紙，不但不能收到統製效應，反而阻礙了統製，變得毫無價 值。
無論多小的公司，就統製手段之計劃性而言，運用預算是有益的。站在 某一定點上審查預定的事務，並比較預定與實際所發生的情形，是所有階層的主管之責任。預算並不是圖表上一些沒有意義的數字，它是有生命、有活 力的工具，也是經營上求取平衡，提高收益不可或缺的一種手段。
統製係統是機械怪物嗎？ 經營者不得不經常留意部下對於管理者行動之反應，因為對統製非常敏感，接受統製的部下，往往會產生過於強烈的反應。 統製如欲達到效果，則關係者的態度非改變不可。統製之唯一目的，是使“不可能”達到的目標，成為“可能”。總之，使不熱衷於達到目標的從 業人員（不是管理者的一般從業人員）之態度改善，並使他完成任務。
從業員之反應為影響統製的主要因素。譬如，在公司裏表現出自己對工 作的喜惡感受，特別是對直屬上司的“感覺”，參加經營的程度等等。
對人類而言，統製是不很令人喜歡的。聽到限製自己行動的措施，任誰 都覺得討厭。這樣的措施會產生規律化，在組織中左右自己的將來，更恐怖的是改變自己前進的方向。
大多數的人對“統製”含有否定的意味。受統製的部下覺得，與其說是 管理者對部下的幫助，不如說是管理者的高壓專製行動。而為統製所使用的記錄，與其說是激發動力的手段，不如說是斥責不履行職務的方式。
關於統製係統，常被抱怨為機械化的統製。他們覺得統製係統像是監視 工作的機械怪物。無論什麽過失都被報告，而這報告書是負麵的證據，從限定的規範中脫離，被送到雙眼布滿血絲之上司處。
業績的基準，若以一個不了解部下直接問題的管理者來設定，必定不明 確及不公正。部下不懂此統製係統，且不認為這種手段對成功會有什麽幫助。
部下為什麽會反抗統製呢？且讓我們來探討各種理由。
不能認同目標管理者共同的任務，是找出任職的部下們為什麽對達到他們的目標不感 興趣。他們或許不認同目標的真正價值，或者不認為非盡力不可。
芭芭拉。格林絲是“甜蜜十六”化妝品公司亞特蘭大的營業所長。她接 獲來自紐約上司的備忘錄，將銷售目標從百貨公司改為以雜貨店為中心。她花費一番心血和百貨公司建立關係，而且是從頭開始。現在以她經手的一貫 商品之販賣路線而言，她不能同意經營雜貨店商品會較暢銷的判斷。公司的這個決定對她而言是反覆無常、不合理、且本質上是不公平的。
以基準及業績做比較的調整，應該盡可能以調至接近業績為主。矯正措 施是負責部門的直接責任之管理者應該盡可能去做的事（僅勸告也要做）。
若有更高的決定者時，應盡速把消息傳給上級。盡早下決定對策，是經營管 理者所需具備的基本條件。
矯正措施及實施與其對全體的問題加以關注，不如從基準上的差異去關注，這是管理者 所使用的例外原則。管理者應盡速調查出差異的理由，以找出適當的對策。
此時，將計劃本身及實行時有何不順，都提出來檢討是很好的。例如， 有一著名的男性化妝用品製造業，想銷售新開發的刮鬍劑。為配合聖誕季節而訂立生產計劃，在最初傳來的報告信息是，銷售量比原本預定的銷量少多 了。其原因是在銷售方麵努力不夠？或是流通量不夠？或是產品本身出問題呢？調查的結果是當初訂計劃時，是以暢銷品而訂的基準。 矯正措施應該由對實際業績擁有管理實權的主管實施，而重要職員則必須給予必要的支持。沒有這層支持，下層主管在實施矯正措施時，就很難進 行一些必要的變更。
矯正缺點最好的方法是委以個人責任。讓預期成果的達到成為某一特定 主管的責任，是達到成果的一種有效手段。要獲得良好成果，與其強調過失的處分，倒不如強調錶現良好的報酬和表彰來得好。隻是訶責經常比褒揚更 易於與責任結合。
矯正措施的目標，應放置在預期的成果上，並依據成果達到的程度來判 定成功與否。
修正估計錯誤的最後階段，除了企求症候的緩和外，更要想出針對問題 的解決方策。實施矯正措施後，必須盡早打通各管道，根據預期成果來評論獲得結果的新資料價值，不能等到下一次報告才進行。未能達到預期成果之 時，一個有能力的主管一定會重新加以更正，直 至找到滿意的解決方法為止。
預算，統製上的重要技巧主管在統製上經常使用的一個技巧就是預算。在有關預算的單元中，已 對預算的編列方法做過分析。預算的用途這一是計劃性——也就是列出每一則活動的目標，並訂以一定期限。如此在統製上運用預算目標，可以達到掩 護效果。
預算統製，是指找出可將其成果與預算資料做比較的過程而言。其意義 是：預算具有控製係統中“基準”的作用。
實際的業績定期作為基準的預算而審查之，就與預算脫節的事項加以分 析。將結果與各部門主管共同審查，運用各情報找出問題癥結，是擔當預算重任，合力編列預算的主管之責任。
這與前麵之敘述中所使用的報告書一樣，但不以各種形式來表示目標， 隻用預算的方式來表示。
要順利進行預算統製，負責的主管應利用易於獲得平時情報的組織性報 告體係。報告定期進行，在許可的範圍內經常提出。若能在報告中列入前期目標與現今特定目標的比較，則會非常有效果。 預算可以由各部門個別編訂，也可以整體組織性地編訂。另外，可以補足如販賣部或製造部等單一部門之不足，也可補足公司全體收支的不足。 主管依據預算統製可以俯視全體，並對組織有概括性的認識。由於具有可以對整個工作加以正確體認的效果，主管可以由經管的一角延伸到其他各 角，並曉得如何與各角取得聯繫。
統製上運用預算的好處，在於可根據特別的支出，集中焦點，以了解金 錢使用的途徑。亦即何種支出額過高，又何種支出額過低。預算因目標量化而成立，使主管更易於了解預期的成果。此好更可因預算而使結構上的缺陷、 管理者之無效率、計劃上之失敗等組織上的弱點，一一顯現。
但反過來說，預算也有強調簡單的因素——確定因素——而未顧及不確 定問題的傾向，此點就統製手段而言，有其危機。例如，顧客服務的費用可以在預算中顯現出來，卻無法將服務的品質列入預算。
還有一項危機，就是把預算的焦點放在錯誤的基本問題症候上，一味跟 著數字走，結果卻忽視了數字背後的東西。gg費與銷售量的比率一旦超過預算，往往在調查gg實際狀況時，就確認問題出自費用超出，而在gg的 內容或設計決定之前，就一味削減了gg費用。
公司施行沒有意義、徒具形式的預算統製，也是一種危機。根據形式， 預算編列機械化地進行，就經營改善而言，絕非認真的考量。如前所述，預算若隻是形同廢紙，不但不能收到統製效應，反而阻礙了統製，變得毫無價 值。
無論多小的公司，就統製手段之計劃性而言，運用預算是有益的。站在 某一定點上審查預定的事務，並比較預定與實際所發生的情形，是所有階層的主管之責任。預算並不是圖表上一些沒有意義的數字，它是有生命、有活 力的工具，也是經營上求取平衡，提高收益不可或缺的一種手段。
統製係統是機械怪物嗎？ 經營者不得不經常留意部下對於管理者行動之反應，因為對統製非常敏感，接受統製的部下，往往會產生過於強烈的反應。 統製如欲達到效果，則關係者的態度非改變不可。統製之唯一目的，是使“不可能”達到的目標，成為“可能”。總之，使不熱衷於達到目標的從 業人員（不是管理者的一般從業人員）之態度改善，並使他完成任務。
從業員之反應為影響統製的主要因素。譬如，在公司裏表現出自己對工 作的喜惡感受，特別是對直屬上司的“感覺”，參加經營的程度等等。
對人類而言，統製是不很令人喜歡的。聽到限製自己行動的措施，任誰 都覺得討厭。這樣的措施會產生規律化，在組織中左右自己的將來，更恐怖的是改變自己前進的方向。
大多數的人對“統製”含有否定的意味。受統製的部下覺得，與其說是 管理者對部下的幫助，不如說是管理者的高壓專製行動。而為統製所使用的記錄，與其說是激發動力的手段，不如說是斥責不履行職務的方式。
關於統製係統，常被抱怨為機械化的統製。他們覺得統製係統像是監視 工作的機械怪物。無論什麽過失都被報告，而這報告書是負麵的證據，從限定的規範中脫離，被送到雙眼布滿血絲之上司處。
業績的基準，若以一個不了解部下直接問題的管理者來設定，必定不明 確及不公正。部下不懂此統製係統，且不認為這種手段對成功會有什麽幫助。
部下為什麽會反抗統製呢？且讓我們來探討各種理由。
不能認同目標管理者共同的任務，是找出任職的部下們為什麽對達到他們的目標不感 興趣。他們或許不認同目標的真正價值，或者不認為非盡力不可。
芭芭拉。格林絲是“甜蜜十六”化妝品公司亞特蘭大的營業所長。她接 獲來自紐約上司的備忘錄，將銷售目標從百貨公司改為以雜貨店為中心。她花費一番心血和百貨公司建立關係，而且是從頭開始。現在以她經手的一貫 商品之販賣路線而言，她不能同意經營雜貨店商品會較暢銷的判斷。公司的這個決定對她而言是反覆無常、不合理、且本質上是不公平的。