（7）因為業績基準是用於評估各社員的工作及貢獻度，及實際上是否照 計劃實行，所以業績基準要慎重地考慮及製作，必須得到管理者與部下的同 意。
（8）在能夠管理的範圍內遵守業績基準，盡量使它發揮效用，在最終成 果記述書的檢討與期限內，規定該達到的最重要部分。
（9）在業績基準上，不隻僅有生產、經費、販賣等確定的要素，也必須 包含部下的培養、社員關係的互相改善、自我開發等不確定的因素。
（10）最後，在測定對象的各領域，必須讓他們看見當初所看到的“事 實”狀況，和預定期間終了時狀況的比較。
戰略性地控製重點管理者等到期限終了才確定是否照計劃行事是不行的。無論什麽問題， 在不拘於形式中，必須要戰略性地控製重點。
控製重點是在很多進行的工作和已完成的工作中，整理出很具體的結 果。此外，像能確定已完了的工作般地，在下一個工作開始之前就控製重點 也可以。
設立品質管理的範圍內之控製重點如下：有些製造工程開始之前，會訂立確定製造是否能正常運作的控製重點。與其產品完成後知道不良再求改 善，不如在構成之前，先矯正其不良的原因。
較高階層之管理，在控製重點訂立期間（譬如一個月）終了時，可以在 下一個期間開始之前，確定工作各方麵的狀態。若在時間及品質方麵有問題，就能夠及時地採取矯正措施。
已敘述過的例外原則，特別對於控製重點有效，管理者隻要在脫離基準 的例外時，採取適當的措施就可以。
顯現在量的方麵，必要時應控製重點之數，把一年期間分割成若幹個能 夠決定實行季節性調整的控製重點。但是，在最終成果不確定的情形下，在中間點要設定成果的重點是很困難的。
決定評估業績的方法決定了基準及控製重點，管理者必須決定評估業績與所預定者是否相近 的最好方法。
以下介紹的是其技巧之一：（1）個人的觀察大部分企業的上級管理者經常到自己管轄下的各部門去 探訪或現場視察，檢查工作的質與量、社員的態度以及部門一般的營運狀況。
親眼所見，則能以管理者的身分，迅速採取矯正問題的措施。個人的觀察還 能給部下比其他統製方法更好的“感覺”。不論是下層管理者或一般從業員，在現場遇到上級管理者時，若上級管理者對他們所做之事有興趣，同時知道 他們所注意的事情，就會提高士氣。
個人的觀察，對不確定要素的檢查特別有用。或許沒有比視察集團的士 氣、觀察公司員工的訓練和採取的態度等，更能與部下保持緊密的聯繫了。
然而，個人的觀察有很多缺點，例如，在數量方麵很難得到正確的資料， 不能得到大略而正確的情報而浪費很多時間、沒完成其他工作的負麵影響以及從業員們不接受個人現場觀察的關心而視之為“偵察行為”認為或有不被 信任感。此外，雖說是現場直接接觸，也隻能會晤自己管轄下的一部分從業員，隻能看到營運狀況的一部分。這也是缺點之一。
（2）統計資料的利用個人絕對不可能視察所有的事情，所以管理上要利 用可掌握實情的統計資料。這種方法是採取抽樣方式，也有採取電腦打出來的資料等數學解析方式的。
樣本經常被利用在品質管理、生產管理等容易量化的管理上。例如，西 武。阿華特電機公司的檢查員把每天所生產的跳動式小開關及跳動個數，詳確地記載下來。若要將每一個製成的小開關加以檢查，在經濟上是不允許的， 所以他們用數學的方法來計算出不良品的比例。在 100 個當中挑選 1 個檢查，若此基準不合格，則每隔一段時間，便從每一機器中抽樣檢查，約抽出 1％ 來檢查即可。若是樣本中所含的不良產品數超過想像，則要進行更慎重的檢 查。
統計的確定率可被使用在處理大量的資料時。在大量生產時，若一般的 不良產品數量太多，而不得不停止生產，則使用統計的確定率最好。若要對每一個成品都進行檢查，那得花費相當多的金錢，所以通常不這麽做。但是， 如果產品的缺點嚴重到影響或危及人體機能時，則另當別論。例如，有一種電子式的起動器，故障時會導致患者死亡。
資訊情報的經營係統（m—s）這是在各種狀況發生時，使用統計方法的一個方式。管理者在他的座位上就可得到電腦訊息，並且在電腦上對這個數 值做較短時間的檢查，就可知道他所管理的那部分，有比他想像的還要多的 不良產品。
探得暗示的跡象在無法直接接觸特定的問題時，管理者可以在明顯的問題中探得其所暗 示的跡象。例如，將公司人員中補充員工的部分數目、遲到或缺席的次數、抱怨或提案數、意見調查等，做有關的統計，就可知道這群體的士氣之徵兆 了。若補充員工數目、缺席、訴苦抱怨增多或提案減少之時，皆要更詳細調查說明士氣低落的理由何在。
各種報告書許多大公司以各種報告書作為與業績有關的評估。報告書通常用在下麵 兩種情形中：（1）定期報告書這經常被廣泛使用在日報表、周報表、月報表上，幾乎 是企業、公司中不可欠缺之物。這種報告書本來就是一種統計，做成標準書寫形式。下層的管理者定期把這些交給上司。因為報告書已標準化，所以對 各種工作進行各方麵的狀況調查，比想像中容易多了。報告書的格式似乎大部分是用來做備考，所以上級管理者一看就可知道估計錯誤的理由。定期報 告書是數量式的報告，平常的要點是其報告對象。但是，有時某些工作要做成數量式報表很難，因此必要時得使用敘述式定期報告書。
定期報告書最大的缺點是，資料若太多，則無法全部讀完且加以吸收。 要解決這難題，必須要求部下把報告書的重點——好壞兩方麵——予以指 出。
但無論利用哪種報告書來做業績評估，不失時機是相當重要的。若消息 知道得太慢，對問題提出精當的矯正方法可就難了。
管理者麵對太多的報告書時，容易產生注意力分散的傾向。而且許多報 告書實際上是沒必要的，或已經沒用了，但還是得繼續完成。對所有的報告書做定期檢查，應該分辨得出何者尚有價值。做周報應該還來得及，但大多 數都是做日報表。
（2）特別報告書通常除了做定期報告書外，也有許多非做特別報告書不 能彌補的狀況。特別報告書通常是用在請求上級變更方法、買新機械、實施新的人事政策等，有關的特殊報告書上，對於與日常問題無關的後續報告書， 則必須特別的調查形式。關於有效的報告書，我們將在本書的其他章節詳細 討論。
將業績及基準做比較定期報告書的格式，是可以把大約的基準（例如預想的成績）與實際上 的業績做一個比較。大部分的管理者，對於基準的差幅之容忍度都有一個確切的概念。這是管理者判斷力的問題，隻有清楚了解狀況者才知道。有些情 形是，與生產預算量差 5 個百分比也沒有關係，但有些是連差 1 個百分比都有問題，沒有一定的標準。這尚涉及當時的環境及要因，依其不同而有所改 變。所以，管理者要對一部分統製過程做成果分析、評估及判斷時，其權限及彈性非放寬不可。
（8）在能夠管理的範圍內遵守業績基準，盡量使它發揮效用，在最終成 果記述書的檢討與期限內，規定該達到的最重要部分。
（9）在業績基準上，不隻僅有生產、經費、販賣等確定的要素，也必須 包含部下的培養、社員關係的互相改善、自我開發等不確定的因素。
（10）最後，在測定對象的各領域，必須讓他們看見當初所看到的“事 實”狀況，和預定期間終了時狀況的比較。
戰略性地控製重點管理者等到期限終了才確定是否照計劃行事是不行的。無論什麽問題， 在不拘於形式中，必須要戰略性地控製重點。
控製重點是在很多進行的工作和已完成的工作中，整理出很具體的結 果。此外，像能確定已完了的工作般地，在下一個工作開始之前就控製重點 也可以。
設立品質管理的範圍內之控製重點如下：有些製造工程開始之前，會訂立確定製造是否能正常運作的控製重點。與其產品完成後知道不良再求改 善，不如在構成之前，先矯正其不良的原因。
較高階層之管理，在控製重點訂立期間（譬如一個月）終了時，可以在 下一個期間開始之前，確定工作各方麵的狀態。若在時間及品質方麵有問題，就能夠及時地採取矯正措施。
已敘述過的例外原則，特別對於控製重點有效，管理者隻要在脫離基準 的例外時，採取適當的措施就可以。
顯現在量的方麵，必要時應控製重點之數，把一年期間分割成若幹個能 夠決定實行季節性調整的控製重點。但是，在最終成果不確定的情形下，在中間點要設定成果的重點是很困難的。
決定評估業績的方法決定了基準及控製重點，管理者必須決定評估業績與所預定者是否相近 的最好方法。
以下介紹的是其技巧之一：（1）個人的觀察大部分企業的上級管理者經常到自己管轄下的各部門去 探訪或現場視察，檢查工作的質與量、社員的態度以及部門一般的營運狀況。
親眼所見，則能以管理者的身分，迅速採取矯正問題的措施。個人的觀察還 能給部下比其他統製方法更好的“感覺”。不論是下層管理者或一般從業員，在現場遇到上級管理者時，若上級管理者對他們所做之事有興趣，同時知道 他們所注意的事情，就會提高士氣。
個人的觀察，對不確定要素的檢查特別有用。或許沒有比視察集團的士 氣、觀察公司員工的訓練和採取的態度等，更能與部下保持緊密的聯繫了。
然而，個人的觀察有很多缺點，例如，在數量方麵很難得到正確的資料， 不能得到大略而正確的情報而浪費很多時間、沒完成其他工作的負麵影響以及從業員們不接受個人現場觀察的關心而視之為“偵察行為”認為或有不被 信任感。此外，雖說是現場直接接觸，也隻能會晤自己管轄下的一部分從業員，隻能看到營運狀況的一部分。這也是缺點之一。
（2）統計資料的利用個人絕對不可能視察所有的事情，所以管理上要利 用可掌握實情的統計資料。這種方法是採取抽樣方式，也有採取電腦打出來的資料等數學解析方式的。
樣本經常被利用在品質管理、生產管理等容易量化的管理上。例如，西 武。阿華特電機公司的檢查員把每天所生產的跳動式小開關及跳動個數，詳確地記載下來。若要將每一個製成的小開關加以檢查，在經濟上是不允許的， 所以他們用數學的方法來計算出不良品的比例。在 100 個當中挑選 1 個檢查，若此基準不合格，則每隔一段時間，便從每一機器中抽樣檢查，約抽出 1％ 來檢查即可。若是樣本中所含的不良產品數超過想像，則要進行更慎重的檢 查。
統計的確定率可被使用在處理大量的資料時。在大量生產時，若一般的 不良產品數量太多，而不得不停止生產，則使用統計的確定率最好。若要對每一個成品都進行檢查，那得花費相當多的金錢，所以通常不這麽做。但是， 如果產品的缺點嚴重到影響或危及人體機能時，則另當別論。例如，有一種電子式的起動器，故障時會導致患者死亡。
資訊情報的經營係統（m—s）這是在各種狀況發生時，使用統計方法的一個方式。管理者在他的座位上就可得到電腦訊息，並且在電腦上對這個數 值做較短時間的檢查，就可知道他所管理的那部分，有比他想像的還要多的 不良產品。
探得暗示的跡象在無法直接接觸特定的問題時，管理者可以在明顯的問題中探得其所暗 示的跡象。例如，將公司人員中補充員工的部分數目、遲到或缺席的次數、抱怨或提案數、意見調查等，做有關的統計，就可知道這群體的士氣之徵兆 了。若補充員工數目、缺席、訴苦抱怨增多或提案減少之時，皆要更詳細調查說明士氣低落的理由何在。
各種報告書許多大公司以各種報告書作為與業績有關的評估。報告書通常用在下麵 兩種情形中：（1）定期報告書這經常被廣泛使用在日報表、周報表、月報表上，幾乎 是企業、公司中不可欠缺之物。這種報告書本來就是一種統計，做成標準書寫形式。下層的管理者定期把這些交給上司。因為報告書已標準化，所以對 各種工作進行各方麵的狀況調查，比想像中容易多了。報告書的格式似乎大部分是用來做備考，所以上級管理者一看就可知道估計錯誤的理由。定期報 告書是數量式的報告，平常的要點是其報告對象。但是，有時某些工作要做成數量式報表很難，因此必要時得使用敘述式定期報告書。
定期報告書最大的缺點是，資料若太多，則無法全部讀完且加以吸收。 要解決這難題，必須要求部下把報告書的重點——好壞兩方麵——予以指 出。
但無論利用哪種報告書來做業績評估，不失時機是相當重要的。若消息 知道得太慢，對問題提出精當的矯正方法可就難了。
管理者麵對太多的報告書時，容易產生注意力分散的傾向。而且許多報 告書實際上是沒必要的，或已經沒用了，但還是得繼續完成。對所有的報告書做定期檢查，應該分辨得出何者尚有價值。做周報應該還來得及，但大多 數都是做日報表。
（2）特別報告書通常除了做定期報告書外，也有許多非做特別報告書不 能彌補的狀況。特別報告書通常是用在請求上級變更方法、買新機械、實施新的人事政策等，有關的特殊報告書上，對於與日常問題無關的後續報告書， 則必須特別的調查形式。關於有效的報告書，我們將在本書的其他章節詳細 討論。
將業績及基準做比較定期報告書的格式，是可以把大約的基準（例如預想的成績）與實際上 的業績做一個比較。大部分的管理者，對於基準的差幅之容忍度都有一個確切的概念。這是管理者判斷力的問題，隻有清楚了解狀況者才知道。有些情 形是，與生產預算量差 5 個百分比也沒有關係，但有些是連差 1 個百分比都有問題，沒有一定的標準。這尚涉及當時的環境及要因，依其不同而有所改 變。所以，管理者要對一部分統製過程做成果分析、評估及判斷時，其權限及彈性非放寬不可。