預測結果因為長期計劃很容易不切實際，因此必須每半年乃至一年測試計劃的進 行狀況。這種工作很重要。
要達成這點最好的方法是，在各個階段計劃中，以預測結果的形式來設 定具體的標準。
結果若以量來表示，測定會比較容易。如果期待賣光或生產性的發展， 每一年以量來決定那些發展性，以與實際的發展性比較。
在每個步驟中測定計劃的達成度，這種情形也可以說是相同的。比如說， 建築工程須施工三年，在這種情形下，必須了解一年間需要進展多少工程。
但是，若在長期計劃中含有不確定因素，就很難預測了。把提高社會性 的印象當成目標的情形下，隻有根據購買態度調查或報紙、收音機的評論分析等等來測試結果。然而，這種情形也應以某些方法來做成評估的一定基準。
計劃化對負責人的要求計劃化必須經常與目標合為一體。計劃化中如果沒有目標，就成為隨隨 便便的了。實行計劃化的負責人，除了要知道成為計劃化對象的部門或科室的目標，甚至公司全體的目標都必須徹底熟悉。
計劃該由誰製訂和負責計劃化一定是全體管理者的職務。依照情形，也有比其他管理者更關心 計劃的管理者。例如，生產管理科長比起同職的科長，對於生產計劃的立案花更多的時間。然而，依循計劃而工作的人應該參加全員計劃化。
計劃化由誰實施？計劃中哪些部分應該由專家或直接的管理者來實行？ 這些問題的處理方法很多。在一部分的公司中，部門經理實施所有自己部門的計劃化。這是部門主管本人直接參與那項工作，因為知道所決定的問題點 與分配情形，所以很有效果。但是這個方法未必有效果，因為也有忙碌著自己部門的日常業務而容易在計劃化中偏向表麵性工作之管理者。這種管理者 對日常業務盡心盡力，至於計劃化方麵就隻在時間允許的範圍內量力而為 了。
管理者在專家或同事的協助下實施計劃化，這是相當普遍的作法。類似 這種的方法是，讓部下訂立計劃，而管理人員予以認可，管理人員成為參與計劃化者，把工作完全對調過來。
在大部分的公司中，線上負責人本身不能施行計劃化，但是對於影響到 自己工作的計劃化，不管在怎樣的情況下都應該參加，因為他們精通業務上的問題，且比工作人員更能具體地把握狀況，計劃立案者必須具備從充分時 間中與超越現狀的廣闊視野中來看事物的客觀性。
也有把各種計劃化予以獨立而設置實行計劃的專家；另外，也有完全隻 製訂長期計劃的人們。這些人很多是長時間在公司上班，於退職期時呈上計劃書而成為高齡的線上負責人。因長時期從事日常業務的關係，他們能夠在 計劃化的工作上活用經驗及成熟的判斷力。
一般來說，有關長期活動之計劃，由專家及上級經營者來製訂；有關短 期及現在的問題之計劃，由較低階層的人員來負責。
實行計劃須依照的階段一旦目標明確，計劃化之責任所在明朗化，企劃者必須根據計劃來判斷 應解決的問題。在實行此計劃時，必須依照以下的一定階段。
（1）使問題明確。每個企劃者期望把問題都看成是同一個。然而，如果全 體計劃的目標是開發銷售業務，但是某一個企劃者判斷現狀，認為問題在於販賣技術上，而另一個企劃者卻認為問題在於價格形成上，如此則問題一點 都沒解決。所有的人要想正確地認識問題，唯一的方法就是試著讓各個企劃者簡潔地寫下問題來。
客觀地來看狀況，然後向所有的企劃者仔細地問以下的問題：是什麽？ 為什麽？什麽時候？在哪裏？誰？怎麽做？
不管是改變沒有效率、對意外的事故有準備或變更方法等等，都要試著 考慮首先必須做什麽。然後再想為什麽必須那麽做？
如果不那麽做，會發生什麽事？解決了現在的問題，接著為了預備將來，無論如何必須做什麽措施呢？並試著想想：那和自己的目標有什麽關聯呢？
（2）應該何時實行？有必須立即實行的緊急性嗎？在計劃中應該製訂怎 樣的預定表呢？
（3）應該在那裏實行？計劃的實施中能夠利用設備嗎？
（4）計劃的立案應該讓誰負責？由專門團體或是線上負責人？
（5）如何來實施？計劃訂立後，以什麽方法來實施它？ 必須試著回答以上這幾個問題。 對問題的判斷隻觸及表麵的人實在很多。雖然實際上比表麵上有更深的問題存在，但是一般人卻認為已了解問題的本質了。即使是醫生的診斷，也 無法隻從症狀來了解真正的病因，同樣地，經營者或管理者也不能把徵兆與原因混在一起。要找出問題的根本，必須深入發掘，徵兆隻不過是藏匿在事 實與想像之間的裂fèng中罷了。
在紐約以菜餚可口而又便宜聞名的某自助餐連鎖店，其經營出現赤字。 該店的經營者立刻認為，赤字的原因在於成本太高，如果不降低品質或提高價錢，即無法獲得利益。因此就抬高了價錢，但是營業額明顯地降低了。接 著又降低售價及品質，但營業額又更少了。深入探討這個問題，即可明顯看出，造成赤字的根本原因並未找出。深入探索將發現，由於人們基本飲食習 慣的改變，其生意為販賣漢堡、油炸食品及汽水的飲食店搶走了。因此，真正的原因不在價錢上，而在販賣的種類上。
根本原因經常為症狀所重重蒙蔽。擔任這種判斷的管理者，在根本原因 未明之前必須懷疑所有的症狀。以紐約的自助餐廳為例，他們抬高價錢，計劃以一餐若幹利潤來彌補總損失額，當赤字無法彌補時，就降低價格及品質， 這是理所當然的。但是在下這樣的決定之前，應該詳悉價格在量方麵能發揮何種效果。如果仔細調查業界的資料，應可了解價格與所販賣的產品種類之 比較，並非那麽重要的。也可了解各種產品銷售之好壞。另外，分析顧客種類，將發現年輕人漸漸不去自助餐店了。若有時間與精力，追究“原因中的 原因”，在某程度上必須放棄。那是非常清楚地判斷採取何種措施比較好，亦即採取有助於經營的處置，在此所舉的例子是根據市場而明確地知道變化 如何，再依照變化而能製訂計劃。若追根究底，除此之外的事是沒有必要的。
發掘並掌握事實發掘事實，在下定正確的判斷上是很重要的，但在問題被確定的情況下， 又熱心地發掘另一個事實，則是危險的，為了找出解決現狀的對策，以訂立達成目標的必要計劃，要盡可能地搜集許多情報。
若要搜集極多有關問題的情報，則不論什麽方法都必須使用。例如像以 下的方法。
（1）到現在為止的經驗。首先自然是調查以前是如何處理同樣的問題。如 果問題是新產品的銷售，則必須調查以前銷售過的新產品。假若問題是，新式製紙機械的開發，則隻須調查出現在的方式是如何被開發的。如果並無處 理同樣情形的前例，則應該活用其他公司中處理同種問題的經驗。雖然如此，但並不意味要遵從所有過去的方法。寧可利用現在所施行的計劃化中為了知 道必要的事實而訂的指標。每次發生問題時，沒有理由重蹈覆轍。不能保證以前的解決方式就必定有用。
要達成這點最好的方法是，在各個階段計劃中，以預測結果的形式來設 定具體的標準。
結果若以量來表示，測定會比較容易。如果期待賣光或生產性的發展， 每一年以量來決定那些發展性，以與實際的發展性比較。
在每個步驟中測定計劃的達成度，這種情形也可以說是相同的。比如說， 建築工程須施工三年，在這種情形下，必須了解一年間需要進展多少工程。
但是，若在長期計劃中含有不確定因素，就很難預測了。把提高社會性 的印象當成目標的情形下，隻有根據購買態度調查或報紙、收音機的評論分析等等來測試結果。然而，這種情形也應以某些方法來做成評估的一定基準。
計劃化對負責人的要求計劃化必須經常與目標合為一體。計劃化中如果沒有目標，就成為隨隨 便便的了。實行計劃化的負責人，除了要知道成為計劃化對象的部門或科室的目標，甚至公司全體的目標都必須徹底熟悉。
計劃該由誰製訂和負責計劃化一定是全體管理者的職務。依照情形，也有比其他管理者更關心 計劃的管理者。例如，生產管理科長比起同職的科長，對於生產計劃的立案花更多的時間。然而，依循計劃而工作的人應該參加全員計劃化。
計劃化由誰實施？計劃中哪些部分應該由專家或直接的管理者來實行？ 這些問題的處理方法很多。在一部分的公司中，部門經理實施所有自己部門的計劃化。這是部門主管本人直接參與那項工作，因為知道所決定的問題點 與分配情形，所以很有效果。但是這個方法未必有效果，因為也有忙碌著自己部門的日常業務而容易在計劃化中偏向表麵性工作之管理者。這種管理者 對日常業務盡心盡力，至於計劃化方麵就隻在時間允許的範圍內量力而為 了。
管理者在專家或同事的協助下實施計劃化，這是相當普遍的作法。類似 這種的方法是，讓部下訂立計劃，而管理人員予以認可，管理人員成為參與計劃化者，把工作完全對調過來。
在大部分的公司中，線上負責人本身不能施行計劃化，但是對於影響到 自己工作的計劃化，不管在怎樣的情況下都應該參加，因為他們精通業務上的問題，且比工作人員更能具體地把握狀況，計劃立案者必須具備從充分時 間中與超越現狀的廣闊視野中來看事物的客觀性。
也有把各種計劃化予以獨立而設置實行計劃的專家；另外，也有完全隻 製訂長期計劃的人們。這些人很多是長時間在公司上班，於退職期時呈上計劃書而成為高齡的線上負責人。因長時期從事日常業務的關係，他們能夠在 計劃化的工作上活用經驗及成熟的判斷力。
一般來說，有關長期活動之計劃，由專家及上級經營者來製訂；有關短 期及現在的問題之計劃，由較低階層的人員來負責。
實行計劃須依照的階段一旦目標明確，計劃化之責任所在明朗化，企劃者必須根據計劃來判斷 應解決的問題。在實行此計劃時，必須依照以下的一定階段。
（1）使問題明確。每個企劃者期望把問題都看成是同一個。然而，如果全 體計劃的目標是開發銷售業務，但是某一個企劃者判斷現狀，認為問題在於販賣技術上，而另一個企劃者卻認為問題在於價格形成上，如此則問題一點 都沒解決。所有的人要想正確地認識問題，唯一的方法就是試著讓各個企劃者簡潔地寫下問題來。
客觀地來看狀況，然後向所有的企劃者仔細地問以下的問題：是什麽？ 為什麽？什麽時候？在哪裏？誰？怎麽做？
不管是改變沒有效率、對意外的事故有準備或變更方法等等，都要試著 考慮首先必須做什麽。然後再想為什麽必須那麽做？
如果不那麽做，會發生什麽事？解決了現在的問題，接著為了預備將來，無論如何必須做什麽措施呢？並試著想想：那和自己的目標有什麽關聯呢？
（2）應該何時實行？有必須立即實行的緊急性嗎？在計劃中應該製訂怎 樣的預定表呢？
（3）應該在那裏實行？計劃的實施中能夠利用設備嗎？
（4）計劃的立案應該讓誰負責？由專門團體或是線上負責人？
（5）如何來實施？計劃訂立後，以什麽方法來實施它？ 必須試著回答以上這幾個問題。 對問題的判斷隻觸及表麵的人實在很多。雖然實際上比表麵上有更深的問題存在，但是一般人卻認為已了解問題的本質了。即使是醫生的診斷，也 無法隻從症狀來了解真正的病因，同樣地，經營者或管理者也不能把徵兆與原因混在一起。要找出問題的根本，必須深入發掘，徵兆隻不過是藏匿在事 實與想像之間的裂fèng中罷了。
在紐約以菜餚可口而又便宜聞名的某自助餐連鎖店，其經營出現赤字。 該店的經營者立刻認為，赤字的原因在於成本太高，如果不降低品質或提高價錢，即無法獲得利益。因此就抬高了價錢，但是營業額明顯地降低了。接 著又降低售價及品質，但營業額又更少了。深入探討這個問題，即可明顯看出，造成赤字的根本原因並未找出。深入探索將發現，由於人們基本飲食習 慣的改變，其生意為販賣漢堡、油炸食品及汽水的飲食店搶走了。因此，真正的原因不在價錢上，而在販賣的種類上。
根本原因經常為症狀所重重蒙蔽。擔任這種判斷的管理者，在根本原因 未明之前必須懷疑所有的症狀。以紐約的自助餐廳為例，他們抬高價錢，計劃以一餐若幹利潤來彌補總損失額，當赤字無法彌補時，就降低價格及品質， 這是理所當然的。但是在下這樣的決定之前，應該詳悉價格在量方麵能發揮何種效果。如果仔細調查業界的資料，應可了解價格與所販賣的產品種類之 比較，並非那麽重要的。也可了解各種產品銷售之好壞。另外，分析顧客種類，將發現年輕人漸漸不去自助餐店了。若有時間與精力，追究“原因中的 原因”，在某程度上必須放棄。那是非常清楚地判斷採取何種措施比較好，亦即採取有助於經營的處置，在此所舉的例子是根據市場而明確地知道變化 如何，再依照變化而能製訂計劃。若追根究底，除此之外的事是沒有必要的。
發掘並掌握事實發掘事實，在下定正確的判斷上是很重要的，但在問題被確定的情況下， 又熱心地發掘另一個事實，則是危險的，為了找出解決現狀的對策，以訂立達成目標的必要計劃，要盡可能地搜集許多情報。
若要搜集極多有關問題的情報，則不論什麽方法都必須使用。例如像以 下的方法。
（1）到現在為止的經驗。首先自然是調查以前是如何處理同樣的問題。如 果問題是新產品的銷售，則必須調查以前銷售過的新產品。假若問題是，新式製紙機械的開發，則隻須調查出現在的方式是如何被開發的。如果並無處 理同樣情形的前例，則應該活用其他公司中處理同種問題的經驗。雖然如此，但並不意味要遵從所有過去的方法。寧可利用現在所施行的計劃化中為了知 道必要的事實而訂的指標。每次發生問題時，沒有理由重蹈覆轍。不能保證以前的解決方式就必定有用。