你必須要有這樣的心願，才能成為談話的夥伴，因為這心願能叫你全力投入， 為夥伴著想，這是雙方關係最基本的一點。一旦你把這些都分辨清楚了，就可以開始嚐試著進行下去，並且在過程中設法改進。
尋找盟友
要想在組織中生存下去，我們都需要盟友，也需要朋友。你可能在同事中找到這樣的盟友，你的同事也就是角色範圍中的成員。凡是身份或職位和 你的角色直接關聯的人，像經理、同事、朋友，都是角色範圍中的人。包括在內的還有老闆、任何和你有間接關係的同事，向你報告的下級人員，以及 你負責督導的人員，還有你的配偶、夥伴、兒女、朋友等。
角色範圍中的每一個成員，都對中心人物負有義務，並且有所期望。你 會期望老闆提供獲取資源的渠道，高階層的決定，在其它地方作你的代表，諸如此類的。同樣地，你對老闆也負有義務，管理某一個部門，定期向上級 報告，並且不斷向上傳遞信息等等。工作以外的關係也是一樣。
每個角色範圍都有同樣的特徵，那就是義務和期望的相互交流。這種關 係的網絡能叫所有的成員判斷中心人物的表現、技巧、能力、效率，而且判 斷得十分正確。
當然也許你會認為，因為這些人是你每天工作中接觸到的，所以不希望 攪亂了模式，不想請這些人協助你管理自我。而另一方麵，如果你採取主動態度，你角色範圍中的成員可能也會很感興趣。如果你和角色範圍中的一些 成員，建立起了有助益的、能發展下去的關係。這就不太可能一直是單方麵的情況。其它人會覺得很好奇，想要知道你對他們有怎樣的看法，對於他們 的表現和任務又有怎樣的看法。倘若你認為，角色範圍內的成員能幫你管理自己，你就可以創造一個小小的、溫暖的場所，在那兒互助合作，自我管理。 分析角色範圍首先，我們必須找出，哪些人的身份構成你的角色範圍。我們在這個練 習中，要集中於以工作為基礎的角色範圍，不過我們也說得很清楚了，你可以集中於工作外的範圍，當然最好的情形是採取綜合的模式。
拿出一張紙來，在中間劃一個圓圈，代表你在工作中扮演的角色，把你 的名字寫在工作職稱的下麵，然後在這個中心圓圈周圍，再劃一些圓圈，代表你工作的角色範圍中所有其它重要的人物——這些人每天都和你們有所接 觸，對你有所要求，有所期望。
你希望有多少人都可以，也可以把那些圓圈劃得比較靠近或距離你遠一 點，指出接觸的頻率和親疏關係。你也可以把老闆寫在上方，同事寫在旁邊，下屬寫在下方，藉以指出權威層次。
要決定的第二件事情，就是怎樣用角色範圍中的成員來協助你管理自 己。不論你要採取怎樣的步驟，都會給已經建立的關係引進變化。你必須想想看，最佳的方式是什麽。不同的權威層次會造成一些障礙，必須克服這些 障礙，才能開展誠懇的討論。你的管理必須向上、向旁邊、向下同時發展。
下麵要談的是三個觀念，借著這三個觀念就可以運用別人的資源和知識，這些人都是每天工作中會遇到的。
工作方麵的期望和你角色範圍內的成員約好會麵，這些人必須是能幫助你，或是能提供 信息給你的。然後就得準備一下，對於每個你想會麵的人，都要寫下工作方麵的期望，然後在另一行寫下那個人對你在工作方麵的期望。
你和對方會麵的時候，可以把預先準備好的這份作業給對方看，另一種 方式則是告訴對方：“我希望和你談談我做的事情和你有關的部分，不知道做得好不好。”而另外把這份準備資料當成備記錄。這就是要看你和對方關 係的深淺程度，以及要怎樣才能令自我發展的討論持續下去，在討論中要建立起互相信任的心理，交換新信息，並且要能改變自我。但是如果在其它情況下，尤其如果對方是下屬的話，也許會變得緊張，造成下屬和上級對立的 反應，這樣一來，就得不到想要獲得的東西了。若要借用角色範圍中的成員幫你發展，就必須建立起一種發展的關係，目標是在於學習，最好是兩方麵 都能夠學習。
達到了這一點，就能創造新的交流關係，這交流關係是和談話夥伴之間 的關係。早先談到的，關於談話、傾聽、回應的種種要點，都同樣的適用。
有一種比較獨特的合作方式，那就是討論比較明確的問題或狀況。假定 你很擔心，在大型會議中表現不佳，或者不太會和其它公司談判簽約，但這都是你工作上重要的職責。倘若你角色範圍中的成員也參加同樣的會議，或 者能觀察你的表現，那麽就有機會從旁觀者獲得信息，來補充你對自己所作所為的看法。 你可以要求角色範圍中的成員尋找比較特殊的事情，如果你對於自己的表現有什麽疑問，不妨請那些成員替你查證一下。譬如說，你可以這樣講：“我希望你幫我留意一下，看看我有沒有迷惑的表情，或失魂落魄的樣子； 其它人變得很積極主動時，會發生什麽情況；我簡要敘述所發生的事情時，敘述得好不好？”
下一步，就是設法獲得對方的回饋，這種方法綜合了最佳的技術發展法 則——有旁觀者在一邊觀察著，然後能立刻獲得回饋。
第三個主意就是，調查你角色範圍中所有的成員，這樣就能了解那些人 對你的看法如何，或者對於你這個部門的服務看法如何。你隻要寫一封信，附上一份問卷調查，要求對方對你的表現表示意見。因為信函和問卷調查是 比較正式的，如果你問的是你那部門的表現，可能會得到比較好的回應（不管怎樣，對方講的仍然是你的事），如果你問的是個人的事情，可能就得不 到那麽好的回應了。
下麵的格式是很適當的： 某某先生大鑒：眾所周知，我們公司正想發展辦公室服務，所以希望知道你的看法，需 要我們做些什麽，怎樣改進我們服務的層次。
隨函謹附一簡要的問卷調查表，如能於填妥後擲還，將不勝感激。 問卷調查表可以包含如下問題：1.你希望我們能提供什麽服務？
2.就以第一項所列出的各個服務項目為準，評論一下品質的高低，評分 的等級是：“卓越”、“好”、“不壞”，“差勁”。
3.有哪些服務是我們沒有的，而你希望將來能增加的？
4.你要用怎樣的字眼來形容我們的辦公室？譬如說：忙碌、輕鬆、友善、 有幫助、沒有幫助、緩慢、官僚氣息重、有彈性、顧客導向、浪費時間、技術高明、徒勞無功。請你從這些項目中挑一些出來，並加上你自己的看法， 描述得越詳細越好。
5.你要用什麽字眼來形容辦公室中的管理風格？譬如說：專斷、民主、 諮詢式的、輕鬆的、任務導向的等等；並且也請你加上自己的一些形容詞。
從這個調查中，你會了解你那部門表現的種種細節，多半是和個人無關 的細節。不過，這樣的調查是個重要的開端，經過了這樣的調查，你就能四處拜訪回復的人。就算你對調查資料的價值，不存很高的希望，仍然應該采 取這個方法，這樣才能開始著手進行。無論如何，你去拜訪人家時，這樣說總比較好：“我希望能和你談談，你在問卷調查上表達的意見。”倘若你板 著臉走進去對人家說：“你覺得我的管理方法怎樣！”那就不太適當了。
尋找盟友
要想在組織中生存下去，我們都需要盟友，也需要朋友。你可能在同事中找到這樣的盟友，你的同事也就是角色範圍中的成員。凡是身份或職位和 你的角色直接關聯的人，像經理、同事、朋友，都是角色範圍中的人。包括在內的還有老闆、任何和你有間接關係的同事，向你報告的下級人員，以及 你負責督導的人員，還有你的配偶、夥伴、兒女、朋友等。
角色範圍中的每一個成員，都對中心人物負有義務，並且有所期望。你 會期望老闆提供獲取資源的渠道，高階層的決定，在其它地方作你的代表，諸如此類的。同樣地，你對老闆也負有義務，管理某一個部門，定期向上級 報告，並且不斷向上傳遞信息等等。工作以外的關係也是一樣。
每個角色範圍都有同樣的特徵，那就是義務和期望的相互交流。這種關 係的網絡能叫所有的成員判斷中心人物的表現、技巧、能力、效率，而且判 斷得十分正確。
當然也許你會認為，因為這些人是你每天工作中接觸到的，所以不希望 攪亂了模式，不想請這些人協助你管理自我。而另一方麵，如果你採取主動態度，你角色範圍中的成員可能也會很感興趣。如果你和角色範圍中的一些 成員，建立起了有助益的、能發展下去的關係。這就不太可能一直是單方麵的情況。其它人會覺得很好奇，想要知道你對他們有怎樣的看法，對於他們 的表現和任務又有怎樣的看法。倘若你認為，角色範圍內的成員能幫你管理自己，你就可以創造一個小小的、溫暖的場所，在那兒互助合作，自我管理。 分析角色範圍首先，我們必須找出，哪些人的身份構成你的角色範圍。我們在這個練 習中，要集中於以工作為基礎的角色範圍，不過我們也說得很清楚了，你可以集中於工作外的範圍，當然最好的情形是採取綜合的模式。
拿出一張紙來，在中間劃一個圓圈，代表你在工作中扮演的角色，把你 的名字寫在工作職稱的下麵，然後在這個中心圓圈周圍，再劃一些圓圈，代表你工作的角色範圍中所有其它重要的人物——這些人每天都和你們有所接 觸，對你有所要求，有所期望。
你希望有多少人都可以，也可以把那些圓圈劃得比較靠近或距離你遠一 點，指出接觸的頻率和親疏關係。你也可以把老闆寫在上方，同事寫在旁邊，下屬寫在下方，藉以指出權威層次。
要決定的第二件事情，就是怎樣用角色範圍中的成員來協助你管理自 己。不論你要採取怎樣的步驟，都會給已經建立的關係引進變化。你必須想想看，最佳的方式是什麽。不同的權威層次會造成一些障礙，必須克服這些 障礙，才能開展誠懇的討論。你的管理必須向上、向旁邊、向下同時發展。
下麵要談的是三個觀念，借著這三個觀念就可以運用別人的資源和知識，這些人都是每天工作中會遇到的。
工作方麵的期望和你角色範圍內的成員約好會麵，這些人必須是能幫助你，或是能提供 信息給你的。然後就得準備一下，對於每個你想會麵的人，都要寫下工作方麵的期望，然後在另一行寫下那個人對你在工作方麵的期望。
你和對方會麵的時候，可以把預先準備好的這份作業給對方看，另一種 方式則是告訴對方：“我希望和你談談我做的事情和你有關的部分，不知道做得好不好。”而另外把這份準備資料當成備記錄。這就是要看你和對方關 係的深淺程度，以及要怎樣才能令自我發展的討論持續下去，在討論中要建立起互相信任的心理，交換新信息，並且要能改變自我。但是如果在其它情況下，尤其如果對方是下屬的話，也許會變得緊張，造成下屬和上級對立的 反應，這樣一來，就得不到想要獲得的東西了。若要借用角色範圍中的成員幫你發展，就必須建立起一種發展的關係，目標是在於學習，最好是兩方麵 都能夠學習。
達到了這一點，就能創造新的交流關係，這交流關係是和談話夥伴之間 的關係。早先談到的，關於談話、傾聽、回應的種種要點，都同樣的適用。
有一種比較獨特的合作方式，那就是討論比較明確的問題或狀況。假定 你很擔心，在大型會議中表現不佳，或者不太會和其它公司談判簽約，但這都是你工作上重要的職責。倘若你角色範圍中的成員也參加同樣的會議，或 者能觀察你的表現，那麽就有機會從旁觀者獲得信息，來補充你對自己所作所為的看法。 你可以要求角色範圍中的成員尋找比較特殊的事情，如果你對於自己的表現有什麽疑問，不妨請那些成員替你查證一下。譬如說，你可以這樣講：“我希望你幫我留意一下，看看我有沒有迷惑的表情，或失魂落魄的樣子； 其它人變得很積極主動時，會發生什麽情況；我簡要敘述所發生的事情時，敘述得好不好？”
下一步，就是設法獲得對方的回饋，這種方法綜合了最佳的技術發展法 則——有旁觀者在一邊觀察著，然後能立刻獲得回饋。
第三個主意就是，調查你角色範圍中所有的成員，這樣就能了解那些人 對你的看法如何，或者對於你這個部門的服務看法如何。你隻要寫一封信，附上一份問卷調查，要求對方對你的表現表示意見。因為信函和問卷調查是 比較正式的，如果你問的是你那部門的表現，可能會得到比較好的回應（不管怎樣，對方講的仍然是你的事），如果你問的是個人的事情，可能就得不 到那麽好的回應了。
下麵的格式是很適當的： 某某先生大鑒：眾所周知，我們公司正想發展辦公室服務，所以希望知道你的看法，需 要我們做些什麽，怎樣改進我們服務的層次。
隨函謹附一簡要的問卷調查表，如能於填妥後擲還，將不勝感激。 問卷調查表可以包含如下問題：1.你希望我們能提供什麽服務？
2.就以第一項所列出的各個服務項目為準，評論一下品質的高低，評分 的等級是：“卓越”、“好”、“不壞”，“差勁”。
3.有哪些服務是我們沒有的，而你希望將來能增加的？
4.你要用怎樣的字眼來形容我們的辦公室？譬如說：忙碌、輕鬆、友善、 有幫助、沒有幫助、緩慢、官僚氣息重、有彈性、顧客導向、浪費時間、技術高明、徒勞無功。請你從這些項目中挑一些出來，並加上你自己的看法， 描述得越詳細越好。
5.你要用什麽字眼來形容辦公室中的管理風格？譬如說：專斷、民主、 諮詢式的、輕鬆的、任務導向的等等；並且也請你加上自己的一些形容詞。
從這個調查中，你會了解你那部門表現的種種細節，多半是和個人無關 的細節。不過，這樣的調查是個重要的開端，經過了這樣的調查，你就能四處拜訪回復的人。就算你對調查資料的價值，不存很高的希望，仍然應該采 取這個方法，這樣才能開始著手進行。無論如何，你去拜訪人家時，這樣說總比較好：“我希望能和你談談，你在問卷調查上表達的意見。”倘若你板 著臉走進去對人家說：“你覺得我的管理方法怎樣！”那就不太適當了。