你給自己定下的目標是什麽？這目標是怎樣決定的？ 再想想看，你是怎樣使用這個技術的？你記不記得花了多少時間？你必須要用這個技術的時候，感覺怎樣？運用這技術的時候，是覺得有趣呢？無 聊呢？還是覺得辛苦？你記不記得，發揮了這技術以後，得到怎樣的回饋？
有沒有人告訴你，你做得怎樣？是誰告訴你的？你打算要學這技術時，有沒 有受到其它人的支持或鼓舞？這對你有什麽影響？
探討你自己個人的例子，能異常顯示出技術發展過程的特性。我們學習 的方法各不相同，但是大多數人的方法，都包括了下麵這七個要素：1.選擇需要的技術。
2.選擇希望達到的程度或目標。
3.尋找可供效法的模式。
4.觀察模範人物技術高明的表現。
5.要有練習的機會。
6.取得別人對你表現的回饋。
7.學習的時候，有人支持你。 最後這一點，乍看之下似乎沒有什麽，其實是相當重要的。成年人承認自己需要學習，必須有勇氣才行；因為一般人都認為，我們應該已經學得夠 多了，不必再學什麽了。我們需要別人支持，才能相信，學習新技術是正當的、自然的創新過程，事實上是標準的，而不是反常的。開始學習新技術， 是要經過選擇的；這就是說，要自我管理，自己要負起責任來，投入時間和注意力。我們都能從效法別人中學得很多。你從這種方法學到了多少管理技 術？也許很多，隻是你不願承認而已。也許你效法別人太多次了，就有點不好，因為管理自己和管理他人是具有個人特性的事。雖然我們能從別人那兒 學到很多，但是仍然需要經常練習並且得到回饋，才能學到我們自己做事的方式。你需要回饋，然後還需要人家支持，才能繼續進行下去，尤其是困陷 在荒蕪的學習彎道上時，更是如此。可見如果沒有其它人幫助，在自我管理的道路上不可能走太遠。這可能就是自我管理中，似是而非的地方，你一旦 自己負起健康、技術等方麵的責任，就需要其它人的主意、回饋和支持，你不可能獨自一個人管理。
你選擇一樣想要學習的技術，以這個技術作為例子來探討技術發展的過程，這個技術可以是從頭開始學的，也可以是要提升熟練程度的。 從這裏所述的，選出一樣技術來，或者是從你自己會的技術中，選出一樣來。這技術必須是和管理自己或他人有關的，必須是你的確想要學的，也 許你一直沒有時間學，或者一直沒有挪出時間來學，或者是許多年前，你學到了這技術的第一步，現在想要繼續學下去。
想像你有了這個技術之後，具體的情形是怎樣的？你要怎樣才用這個技 術？你要在什麽地方用這個技術？和誰一同用這個技術？你發揮這個技術的 時候，有什麽感覺？
想一想你學這個技術的動機，有多強烈？能夠支持到什麽程度的努力？ 你怎樣聚集投入的力量？
就以你動機強弱程度來估計，你認為過了一個星期以後，實際上能達到 怎樣的目標？過了一個月以後呢？過了三個月以後呢？想像這一目標，過了一個星期之後，一個月之後，你能做什麽，要有一幅清晰的藍圖，確立了一 係列明確的目標。
你有多少時間和機會來練習？要達到這些目標，需要多少練習？設定練 習的時間表，把這些練習的記錄記在日記簿中。
也許除非你找到了可供效法的模範，否則就沒辦法決定目標和練習時 間。你知不知道誰願意充當你效法的模範？如果你能找到的模範不隻一個， 那就更好了。
問一問你的學習偶像，對你的練習有什麽意見？不論你練習的技術是什 麽？都要有人在旁邊觀察，並給予你回饋，你也可以自己給自己回饋，練習完以後，馬上回顧一下剛才的過程，一步一步地觀察發生的經過，尋求能加 以改進的地方。最後，你可以爭取到什麽樣的支持？誰會鼓勵你、督促你學習？提醒你的決心？掛念著你並且跟你談話？徵求同伴、或者建立起支持你 的組織，是過程中很重要的一環。
開始發展一種技術，跟任何其它事情一樣，都需要管理。若是你能先想 像一下過程，花點時間計劃一下，就能把技術的發展管理得更好。
神妙代替精練發展技術過程中，最後的一個主要門檻，並不在精練的範疇之內。我們 想到自己學習某一種技術的時候，眼前會浮現出一幅畫麵，自己愈來愈有能力，愈來愈有控製力，愈來愈能掌握時機。不過，就以許多管理自己和他人 的技術而言，十全十美的能力這種觀念簡直就是幻想。就人際事務來說，像醫生對待病人的態度，老師優雅的解說，這些以“練習過的方法”來對待我 們的人，能激發我們敬仰的心理，也能激起我們討厭的心理。那些人的專業態度令我們覺得安穩，但是那總是定型的待遇，叫我們覺得那些人好像是在 施恩惠一般。我們並不是要讓人塑造得十全十美！就人與人的相互關係而言，我們的要求是互相相反的，既要有專業能力，又要有自發的創意。每個人都 難免有犯錯的時候，人際事務上絕對沒有錯誤，反而會叫人煩擾不安。我們這些人裏頭，有誰是無所不能，完美無瑕，不必再學習的？
現在我們又碰到了一個似是而非的論點，從學徒、職工、大師到藝術家 的進步過程，其間的能力並不是逐漸增加的，不是一步一步走向完美的。演講的過程中有一道門檻，在那兒神妙代替了精練，藝術家的創意要求突破， 要和局限人的標準抗爭。藝術的標準，不是從普通能力的基礎上獲得的。我們承認所有的技術都有達到藝術境界的可能，如果有人描述自己的管理技術是完美的，我們就會認為，那個人若不是發狂了，就是自大得叫人討厭。超 過了某種程度的能力以後，隻有讓自己進入神妙的境界，才能夠繼續改進。
藝術家般的經理人，特色是什麽呢？就是決心放棄精練，轉換成神妙，而且 要知道萬事萬物的充沛和無限。換句話說，我們完成了某件事情，就等於是準備好了下一個步驟，預備處理下一個問題，這時候，下一個問題還是神奇 無比的。我們繼續發展下去，就能處理下一個問題，下一個神秘。超越做得好的能力，進入神奇的境界，就需要用到所有的知覺能力。史坦納在著作中 指出，除了五種知覺——觸覺、味覺、聽覺、嗅覺、視覺以外，還有一些超知覺。因為知覺是我們學習、發展技術的主要方式，所以這個主張是很重要 的。
我們都有過這樣的經驗，自然而然地知道要說什麽，什麽時候開口說話， 要注視著什麽人，諸如此類的。有時候我們會說這是第六感，或者說：“沒什麽，這隻是普通常識而已。”其實這絕對不是普通的常識，要想知道我們 是怎樣做的？為什麽要這樣做？做了什麽？什麽時候做的？是非常困難的。
這的確有點神秘，我們隻能這樣說，碰到這些情況時，我們做得很有技巧， 但是不知道是怎樣做的。通常這些情況和事情無關，不過都牽涉到和自己或他人有關的技術。
有沒有人告訴你，你做得怎樣？是誰告訴你的？你打算要學這技術時，有沒 有受到其它人的支持或鼓舞？這對你有什麽影響？
探討你自己個人的例子，能異常顯示出技術發展過程的特性。我們學習 的方法各不相同，但是大多數人的方法，都包括了下麵這七個要素：1.選擇需要的技術。
2.選擇希望達到的程度或目標。
3.尋找可供效法的模式。
4.觀察模範人物技術高明的表現。
5.要有練習的機會。
6.取得別人對你表現的回饋。
7.學習的時候，有人支持你。 最後這一點，乍看之下似乎沒有什麽，其實是相當重要的。成年人承認自己需要學習，必須有勇氣才行；因為一般人都認為，我們應該已經學得夠 多了，不必再學什麽了。我們需要別人支持，才能相信，學習新技術是正當的、自然的創新過程，事實上是標準的，而不是反常的。開始學習新技術， 是要經過選擇的；這就是說，要自我管理，自己要負起責任來，投入時間和注意力。我們都能從效法別人中學得很多。你從這種方法學到了多少管理技 術？也許很多，隻是你不願承認而已。也許你效法別人太多次了，就有點不好，因為管理自己和管理他人是具有個人特性的事。雖然我們能從別人那兒 學到很多，但是仍然需要經常練習並且得到回饋，才能學到我們自己做事的方式。你需要回饋，然後還需要人家支持，才能繼續進行下去，尤其是困陷 在荒蕪的學習彎道上時，更是如此。可見如果沒有其它人幫助，在自我管理的道路上不可能走太遠。這可能就是自我管理中，似是而非的地方，你一旦 自己負起健康、技術等方麵的責任，就需要其它人的主意、回饋和支持，你不可能獨自一個人管理。
你選擇一樣想要學習的技術，以這個技術作為例子來探討技術發展的過程，這個技術可以是從頭開始學的，也可以是要提升熟練程度的。 從這裏所述的，選出一樣技術來，或者是從你自己會的技術中，選出一樣來。這技術必須是和管理自己或他人有關的，必須是你的確想要學的，也 許你一直沒有時間學，或者一直沒有挪出時間來學，或者是許多年前，你學到了這技術的第一步，現在想要繼續學下去。
想像你有了這個技術之後，具體的情形是怎樣的？你要怎樣才用這個技 術？你要在什麽地方用這個技術？和誰一同用這個技術？你發揮這個技術的 時候，有什麽感覺？
想一想你學這個技術的動機，有多強烈？能夠支持到什麽程度的努力？ 你怎樣聚集投入的力量？
就以你動機強弱程度來估計，你認為過了一個星期以後，實際上能達到 怎樣的目標？過了一個月以後呢？過了三個月以後呢？想像這一目標，過了一個星期之後，一個月之後，你能做什麽，要有一幅清晰的藍圖，確立了一 係列明確的目標。
你有多少時間和機會來練習？要達到這些目標，需要多少練習？設定練 習的時間表，把這些練習的記錄記在日記簿中。
也許除非你找到了可供效法的模範，否則就沒辦法決定目標和練習時 間。你知不知道誰願意充當你效法的模範？如果你能找到的模範不隻一個， 那就更好了。
問一問你的學習偶像，對你的練習有什麽意見？不論你練習的技術是什 麽？都要有人在旁邊觀察，並給予你回饋，你也可以自己給自己回饋，練習完以後，馬上回顧一下剛才的過程，一步一步地觀察發生的經過，尋求能加 以改進的地方。最後，你可以爭取到什麽樣的支持？誰會鼓勵你、督促你學習？提醒你的決心？掛念著你並且跟你談話？徵求同伴、或者建立起支持你 的組織，是過程中很重要的一環。
開始發展一種技術，跟任何其它事情一樣，都需要管理。若是你能先想 像一下過程，花點時間計劃一下，就能把技術的發展管理得更好。
神妙代替精練發展技術過程中，最後的一個主要門檻，並不在精練的範疇之內。我們 想到自己學習某一種技術的時候，眼前會浮現出一幅畫麵，自己愈來愈有能力，愈來愈有控製力，愈來愈能掌握時機。不過，就以許多管理自己和他人 的技術而言，十全十美的能力這種觀念簡直就是幻想。就人際事務來說，像醫生對待病人的態度，老師優雅的解說，這些以“練習過的方法”來對待我 們的人，能激發我們敬仰的心理，也能激起我們討厭的心理。那些人的專業態度令我們覺得安穩，但是那總是定型的待遇，叫我們覺得那些人好像是在 施恩惠一般。我們並不是要讓人塑造得十全十美！就人與人的相互關係而言，我們的要求是互相相反的，既要有專業能力，又要有自發的創意。每個人都 難免有犯錯的時候，人際事務上絕對沒有錯誤，反而會叫人煩擾不安。我們這些人裏頭，有誰是無所不能，完美無瑕，不必再學習的？
現在我們又碰到了一個似是而非的論點，從學徒、職工、大師到藝術家 的進步過程，其間的能力並不是逐漸增加的，不是一步一步走向完美的。演講的過程中有一道門檻，在那兒神妙代替了精練，藝術家的創意要求突破， 要和局限人的標準抗爭。藝術的標準，不是從普通能力的基礎上獲得的。我們承認所有的技術都有達到藝術境界的可能，如果有人描述自己的管理技術是完美的，我們就會認為，那個人若不是發狂了，就是自大得叫人討厭。超 過了某種程度的能力以後，隻有讓自己進入神妙的境界，才能夠繼續改進。
藝術家般的經理人，特色是什麽呢？就是決心放棄精練，轉換成神妙，而且 要知道萬事萬物的充沛和無限。換句話說，我們完成了某件事情，就等於是準備好了下一個步驟，預備處理下一個問題，這時候，下一個問題還是神奇 無比的。我們繼續發展下去，就能處理下一個問題，下一個神秘。超越做得好的能力，進入神奇的境界，就需要用到所有的知覺能力。史坦納在著作中 指出，除了五種知覺——觸覺、味覺、聽覺、嗅覺、視覺以外，還有一些超知覺。因為知覺是我們學習、發展技術的主要方式，所以這個主張是很重要 的。
我們都有過這樣的經驗，自然而然地知道要說什麽，什麽時候開口說話， 要注視著什麽人，諸如此類的。有時候我們會說這是第六感，或者說：“沒什麽，這隻是普通常識而已。”其實這絕對不是普通的常識，要想知道我們 是怎樣做的？為什麽要這樣做？做了什麽？什麽時候做的？是非常困難的。
這的確有點神秘，我們隻能這樣說，碰到這些情況時，我們做得很有技巧， 但是不知道是怎樣做的。通常這些情況和事情無關，不過都牽涉到和自己或他人有關的技術。