值得一提的是，失去方向感的人，未必都會在工作上產生害怕被淘汰的 焦慮感。就算是那些完全失去方向感的人，也不見得就會幻想著被複雜的電腦或最先進的技術所追趕。他們不是在心理層麵上，而是在社會層麵上感受 到這個問題，他們的感覺是“跟不上時代的主流”。
這種想法有人口統計學上的依據：第二次世界大戰以後出生的嬰兒（美 國歷史上人數最多的一批）已經長大成人了。1946 年到 1964 年之間，美國總共誕生了 7600 萬個嬰兒，現在許多人已年屆 30，成為企業界裏不可忽視 的一股經濟力量。由於這一群人占了全美人口的三分之一，這也就難怪許多四五十歲的經理人會自問：“我關心的是不是也是新一代的人們所關心的？”
不論這種感受屬於心理或社會的層次，他們背後的理由都是相同的，因 此解決之道也大同小異。人們必須重新找尋方向感才能克服這種不安。有明確方向感的人沒有理由害怕新的一代。根據我們所知，年輕人最佩服年長者的一點，就是他們有強烈的方向感。 簡單的說，隻有專心的投入工作，使自己在工作上更上層樓，才是安然度過 40 歲荒原期，且使內心衝突減至最低，生產力和自我滿足感達到最高的 方法。20 幾歲的人常可以借著所得到的讚美來支持他們的目標；40 歲的人卻很難得到一兩句真心的讚美。雖然 20 歲的人常抱怨自己是“大機器上的小齒 輪”，然而真正必須一方麵獨自撫慰內心創傷，一方麵又像機器人般勤勞不懈的，卻是那些 37 到 53 歲之間的人。
如果他們在這段期間渴求上司的認可，事情就會每下愈況。隻要他們放 慢腳步，他們就會遭到各種相關恐懼的襲擊。“我是不是落後了？”“或許我已經落伍了。”“或許我不再屬於這裏。”“我懷疑自己是否還能勝任。” 因此最好的適應方式就是，隨時注意自己內在所發展的警告訊號，並持續往 前沖。
他們應該知道在這個階段中，寂寞是免不了的，在許多情況下，他們必 須完全自動自發。不過，報酬終將到來，雖然未必是以他們所期盼的形式出現。在此之前，個人的滿足將是他們唯一的支柱。投入某些能夠令他們專心 一誌的專案計劃，精練他們的工作技巧，將是找尋心靈上的平安和升遷，並同時避免事業危機的最好方法。
五、尋找和指引接班人
老闆，也有被部屬操縱的時候50 年代，當我們著手研究時，“生命循環的各個階段”碰巧是個熱門的 話題，其中又以艾瑞克森的《童年和社會》一書的第 7 章，人生的 8 個階段，最引人注意。可惜的是，這本書雖然引起了各方的注意，其中的重點卻以童 年和青少年的階段為主，成人階段的理論不但未臻成熟，也未能與當代企業界人士的實際經驗相配合。從一開始，我們就發現這是個值得再深入研究探 討的問題。
艾瑞克森的論點是，大家都隻注意到孩子需要父母的關愛照顧，卻忽略 長輩其實也很需要年輕一輩的關心。艾瑞克森認為，被需要的感覺是人人都有的，尤其是在年紀較長的時候，這種感覺更趨強烈。這個論點並不新鮮， 但艾瑞克森的貢獻在於：一、特別指出這種欲望發生在生命循環中的某一特定階段，二、他將人生分為 8 個階段，而他認為在第 7 階段時，人們會特別 強烈地感受到這種欲望。
艾瑞克森用“培育接班人”來形容這種欲望，他下個定義：“培育接班 人”就是“生育”並指引下一代。就事業方麵來說，主管既不能親自“生育”
繼承人，隻好“領養”一個，來接管他的事業。年長的公司主管，不管自己 知不知道，常常會非正式的“領養”一個職位較低的青年，來做接班人，而自己除了做老闆之外，又多了一層導師的身份。
如果不培育接班人，又會產生什麽後果呢？艾瑞克森認為，如果主管不 培育接班人，將會導致事業停滯不進和自我為中心。因為他們不關切接班人成長的問題，不需要指引或鼓勵任何人，隻顧陶醉在自己的世界裏，最後終 會變得極端自我為中心。
艾瑞克森的理論，聽起來很有道理，但如果我們逐日觀察上班族的生活， 馬上就會發現他的理論中有兩個大漏洞。第一個漏洞是來自年輕人這方麵：他們好不容易從學校畢業，進入社會，對學校裏教的那一套早就厭煩了，他 們覺得，學校生活阻礙了他們賺錢的機會，也延遲了他們成熟的時間。現在一展長才的時刻終於來臨了，他們積極的追尋掌權的機會，並從工作中磨練 自己的能力。如果要他們再回復學生的角色，聽人指導，他們一定極端不願意，因為對他們來說，這簡直是退步。當然，如果公司主管要求他們如此， 他們也會這麽做，但縱使嘴上不說，心裏還是十分不樂意的。
第二個漏洞是來自競爭方麵，我們不知道艾瑞克森為什麽忽略了這個問 題，不過這個問題對企業界人士行為的影響，的確不容忽視。在 50 年代，年資的長短可以約束公司內年輕一輩和老一輩員工競爭的現象，所以年長主管 如果要想“領養”接班人，或扮演其“導師”的角色，要比最近幾年容易得 多。
1957 年，蘇俄發she了第一枚人造衛星，1959 年，甘迺迪當選總統，從這 個時期開始，美國人的心態已經完全改變了。顯然，美國在科技發展上，已比蘇俄落後，這表示在軍事和商業利益上，美國都受到極大的威脅。一夕之 間，科學家和工程師成了最主要的人物。聯邦政府投下巨資，從事太空競爭；企業界也極力網羅高科技人才，研究發展高科技產品，於是就讀這些科目的 畢業生，立即變得炙手可熱，往往一出校門，就被重金禮聘。
突然間，人們對年資的尊敬一掃而空；而以年資累進作為考核標準的製度也備受威脅。年輕人，尤其是受過科技訓練的年輕人，最受重視。在許多 情況下，他們甚至還未開口，就已取得了製定決策的權力。根據我們調查的 結果，1964年的時候，52％的主管認為，這些受過科技訓練的年輕人掌握了 他們公司目前的發展方向，而當 1958 年時，有這種感覺的人還不到 12％。
如果說這種新的“高科技心態”威脅到培育接班人的問題，恐怕還太輕 描淡寫了一點，事實上，這兩者完全是對立的。資深前輩怎麽可能“領養”
並指導一位大家都認為表現會比他還好的後進呢？培育接班人雖然會有極大 的樂趣，但在以科學和技術為重的今天，這些接班人時時都有超越他們主管，甚至會成為他們主管的頂頭上司的可能。 對於這個問題，我們曾提供了一個解決的方法，不過採用這個方法的主管卻是少之又少。這個方法就是，公司主管可以培養沒有科技背景的部屬來 做接班人，這樣，部屬威脅上司的機會就會大為減少。在公司“領養”接班人的好處，就在於有選擇的餘地，不像親生的子女，完全沒有選擇的餘地。 不過，由於主管都想選擇條件好的年輕人，所以有科學、工程學背景的人，常會屏雀中選，而徒有人文背景的人，則常遭冷落。公司主管就像飛蛾撲火 一樣地，不能抗拒地選擇最可能超越他、也最讓他害怕的理工科畢業生，來 做接班人。
這種想法有人口統計學上的依據：第二次世界大戰以後出生的嬰兒（美 國歷史上人數最多的一批）已經長大成人了。1946 年到 1964 年之間，美國總共誕生了 7600 萬個嬰兒，現在許多人已年屆 30，成為企業界裏不可忽視 的一股經濟力量。由於這一群人占了全美人口的三分之一，這也就難怪許多四五十歲的經理人會自問：“我關心的是不是也是新一代的人們所關心的？”
不論這種感受屬於心理或社會的層次，他們背後的理由都是相同的，因 此解決之道也大同小異。人們必須重新找尋方向感才能克服這種不安。有明確方向感的人沒有理由害怕新的一代。根據我們所知，年輕人最佩服年長者的一點，就是他們有強烈的方向感。 簡單的說，隻有專心的投入工作，使自己在工作上更上層樓，才是安然度過 40 歲荒原期，且使內心衝突減至最低，生產力和自我滿足感達到最高的 方法。20 幾歲的人常可以借著所得到的讚美來支持他們的目標；40 歲的人卻很難得到一兩句真心的讚美。雖然 20 歲的人常抱怨自己是“大機器上的小齒 輪”，然而真正必須一方麵獨自撫慰內心創傷，一方麵又像機器人般勤勞不懈的，卻是那些 37 到 53 歲之間的人。
如果他們在這段期間渴求上司的認可，事情就會每下愈況。隻要他們放 慢腳步，他們就會遭到各種相關恐懼的襲擊。“我是不是落後了？”“或許我已經落伍了。”“或許我不再屬於這裏。”“我懷疑自己是否還能勝任。” 因此最好的適應方式就是，隨時注意自己內在所發展的警告訊號，並持續往 前沖。
他們應該知道在這個階段中，寂寞是免不了的，在許多情況下，他們必 須完全自動自發。不過，報酬終將到來，雖然未必是以他們所期盼的形式出現。在此之前，個人的滿足將是他們唯一的支柱。投入某些能夠令他們專心 一誌的專案計劃，精練他們的工作技巧，將是找尋心靈上的平安和升遷，並同時避免事業危機的最好方法。
五、尋找和指引接班人
老闆，也有被部屬操縱的時候50 年代，當我們著手研究時，“生命循環的各個階段”碰巧是個熱門的 話題，其中又以艾瑞克森的《童年和社會》一書的第 7 章，人生的 8 個階段，最引人注意。可惜的是，這本書雖然引起了各方的注意，其中的重點卻以童 年和青少年的階段為主，成人階段的理論不但未臻成熟，也未能與當代企業界人士的實際經驗相配合。從一開始，我們就發現這是個值得再深入研究探 討的問題。
艾瑞克森的論點是，大家都隻注意到孩子需要父母的關愛照顧，卻忽略 長輩其實也很需要年輕一輩的關心。艾瑞克森認為，被需要的感覺是人人都有的，尤其是在年紀較長的時候，這種感覺更趨強烈。這個論點並不新鮮， 但艾瑞克森的貢獻在於：一、特別指出這種欲望發生在生命循環中的某一特定階段，二、他將人生分為 8 個階段，而他認為在第 7 階段時，人們會特別 強烈地感受到這種欲望。
艾瑞克森用“培育接班人”來形容這種欲望，他下個定義：“培育接班 人”就是“生育”並指引下一代。就事業方麵來說，主管既不能親自“生育”
繼承人，隻好“領養”一個，來接管他的事業。年長的公司主管，不管自己 知不知道，常常會非正式的“領養”一個職位較低的青年，來做接班人，而自己除了做老闆之外，又多了一層導師的身份。
如果不培育接班人，又會產生什麽後果呢？艾瑞克森認為，如果主管不 培育接班人，將會導致事業停滯不進和自我為中心。因為他們不關切接班人成長的問題，不需要指引或鼓勵任何人，隻顧陶醉在自己的世界裏，最後終 會變得極端自我為中心。
艾瑞克森的理論，聽起來很有道理，但如果我們逐日觀察上班族的生活， 馬上就會發現他的理論中有兩個大漏洞。第一個漏洞是來自年輕人這方麵：他們好不容易從學校畢業，進入社會，對學校裏教的那一套早就厭煩了，他 們覺得，學校生活阻礙了他們賺錢的機會，也延遲了他們成熟的時間。現在一展長才的時刻終於來臨了，他們積極的追尋掌權的機會，並從工作中磨練 自己的能力。如果要他們再回復學生的角色，聽人指導，他們一定極端不願意，因為對他們來說，這簡直是退步。當然，如果公司主管要求他們如此， 他們也會這麽做，但縱使嘴上不說，心裏還是十分不樂意的。
第二個漏洞是來自競爭方麵，我們不知道艾瑞克森為什麽忽略了這個問 題，不過這個問題對企業界人士行為的影響，的確不容忽視。在 50 年代，年資的長短可以約束公司內年輕一輩和老一輩員工競爭的現象，所以年長主管 如果要想“領養”接班人，或扮演其“導師”的角色，要比最近幾年容易得 多。
1957 年，蘇俄發she了第一枚人造衛星，1959 年，甘迺迪當選總統，從這 個時期開始，美國人的心態已經完全改變了。顯然，美國在科技發展上，已比蘇俄落後，這表示在軍事和商業利益上，美國都受到極大的威脅。一夕之 間，科學家和工程師成了最主要的人物。聯邦政府投下巨資，從事太空競爭；企業界也極力網羅高科技人才，研究發展高科技產品，於是就讀這些科目的 畢業生，立即變得炙手可熱，往往一出校門，就被重金禮聘。
突然間，人們對年資的尊敬一掃而空；而以年資累進作為考核標準的製度也備受威脅。年輕人，尤其是受過科技訓練的年輕人，最受重視。在許多 情況下，他們甚至還未開口，就已取得了製定決策的權力。根據我們調查的 結果，1964年的時候，52％的主管認為，這些受過科技訓練的年輕人掌握了 他們公司目前的發展方向，而當 1958 年時，有這種感覺的人還不到 12％。
如果說這種新的“高科技心態”威脅到培育接班人的問題，恐怕還太輕 描淡寫了一點，事實上，這兩者完全是對立的。資深前輩怎麽可能“領養”
並指導一位大家都認為表現會比他還好的後進呢？培育接班人雖然會有極大 的樂趣，但在以科學和技術為重的今天，這些接班人時時都有超越他們主管，甚至會成為他們主管的頂頭上司的可能。 對於這個問題，我們曾提供了一個解決的方法，不過採用這個方法的主管卻是少之又少。這個方法就是，公司主管可以培養沒有科技背景的部屬來 做接班人，這樣，部屬威脅上司的機會就會大為減少。在公司“領養”接班人的好處，就在於有選擇的餘地，不像親生的子女，完全沒有選擇的餘地。 不過，由於主管都想選擇條件好的年輕人，所以有科學、工程學背景的人，常會屏雀中選，而徒有人文背景的人，則常遭冷落。公司主管就像飛蛾撲火 一樣地，不能抗拒地選擇最可能超越他、也最讓他害怕的理工科畢業生，來 做接班人。