“英雄情結” 在知道了公司的形象及財務優勢後，換工作的人所必須考慮的第三個要 素就是，他們將在該公司的哪個部門工作。在訪問公司的經理人和求職者時，我們發現其中最大的差異在於：經理人通常知道企業中哪些子公司或投資事 業正蓬勃發展，哪些則呈靜止狀態，而另一些可能連生存都有問題。
通常求職者對於公司卻隻有一種單一的看法。他們認為企業的各個事業 部，在資金的流動上是互通的，因此某一賺錢的事業部自然會將資金轉向支援營運情形較差的另一事業部。雖然他們知道公司的各部門間永遠存在著競 爭，但他們卻不認為公司內各部門的財務是相互獨立的。人們相互競爭，資金卻總是流向需要的一方。
這種錯誤的觀點常影響他們接受一個工作的意願。數個部門中，隻要有 一個運作良好，他們就覺得沒有什麽可擔心的了；成功的投資和產品線將會彌補那些較差的。如果他們碰巧投身於有利可圖的部門，前述提及的錯覺或 許還不至於對他們造成傷害，不過這種情形卻極少見。來自一個部門的利潤通常會迷惑住他們的眼睛，他們因此興高采烈的進入最不賺錢的部門工作， 因為他們並不認為其中有什麽差別。
指責管理階層把這些成就動機強烈的新員工安置在風雨飄搖的部門，並 不會有任何好處，因為這些部門確實最需要他們。矛盾的是，愈有能力的人，愈容易碰到這種事情。景氣好的部門對於新的人才需要較不殷切；因為它顯 然已有一些幹才在支持著它的營運。
除非一個人明確的詢問他是否被擺在一個搖搖欲墜的部門當中，並希望 力挽狂瀾，起死回生，否則對方是不會告訴他這些消息的。即使是他們開口問，也未必會獲得直截了當的答案。理由有二：管理階層本身對該部門可能 仍持有樂觀的想法，否則他們大可關閉該部門；第二，如果管理階層坦白表示，該部門已到生死存亡的關頭，很可能嚇走原可使它起死回生的人才。通 常，管理人員自欺的成分要遠勝過他們存心欺騙應徵者的成分。
聽起來或許很奇怪，不過接受我們調查的對象中，在 31％擁有雄心壯誌 的人，反而容易被這種情況所吸引。靠個人的力量使一個部門重新獲得利潤的想法不但不會嚇倒他們，反而使他們躍躍欲試。“如果有任何人可以救它 的話，那個人就是我，”一位到一家即將破產的公司擔任銷售工作的年輕人說。不過個人的努力畢竟有其極限，14 個月之後，這家公司關閉了。
在大多數的情況下，情形並不會這麽明顯，公司看起來好像隻是不賺錢 而已。這種情況，對我上麵所提到的那群人也有極大的吸引力。他們喜歡這種挑戰，並有意無意的忽視公司所麵臨的困難。很少人發問，更少人想知道事情的真相。如同其中一個人所說的，“我並不需要知道細節，我隻想全力 以赴，看看自己能做些什麽。”
姑且讓我們稱這種心態為“英雄情結”。我們必須知道的是，即使當事 人並未刻意追求，而公司也未遭逢任何困境，某些人卻仍發現自己被迫扮演英雄的角色。這種情況是怎麽產生的呢？答案很簡單：當事人是當時該公司 聘僱的唯一一個人，且擔任相當重要的職位。
在這種情況下，剛進公司的新人會同時受到來自管理階層和同事間的壓 力。新來的人難免是眾所矚目的焦點。大家對既有的職員都習以為常，沒有人會期望他們創造奇蹟。對於較資深的職員而言，能把工作做好就已夠讓人 感激的了。因此，高階人員的夢想：公司中突然出現一位能使公司獲得更高利潤的幹才，就自然落到新進者的身上了。辛茜亞便被賦予這種不實的期望， 公司當局希望在極短的時間內便看到成果，這對該行業而言，是極不可能的。
在失望之餘，他們隻得讓她走路。事實上，沒有人能夠符合這麽高的期望， 企業的成功靠的是經年累月的累積，而非一朝一夕的努力。
我們的調查顯示，如果同時雇用的人數超過一個人以上，管理階層對新 進員工個人的期望就會驟然劇降。當期望平均分攤在兩個人身上時，這種期望就會變得較為合理。就拿辛茜亞來說，假如公司同時雇用了另外一位設計 師，那麽公司的高階人員或許就不會那麽快就失望了。企業中最好的花朵，常是在不為人所注意時開放的。
在小型及中型，尤其還在創業熱cháo中的公司中，上述的情形更為嚴重。 事實上，在這些公司中，每隔一陣子就會雇用或開除一些人。這種“旋轉門”
式的人事政策，反應了公司老闆意欲把一個小公司在一夜間轉變成一個巨型 公司的企圖。他們把這些渴望投she在可能的人選身上，並盡一切努力去爭取 他們。
然而一旦這些人進了公司，事情就完全不一樣了。過不了多久，他們身 上的魔力就消失了。每一個公司的情況雖然不盡相同，然而我們所研究的大多數個案都顯示，他們之間有一種相似的過程。在求才的階段中，公司心目 中的人才顯得十分美好，但是進了公司不久，就變得平凡無奇了，過不了多久了，他們就全成了平庸的泛泛之輩，甚至處處讓人失望。這種態度改變的 基本理由很簡單：時日漸久，老闆也無可避免的把自己的無力感投she在工作 者身上。
正如同熱戀中的情侶忽然看清了對方的缺陷一般，從幻想中清醒的老 板，也會斥拒原先期望的對象，進而尋找其他的“超人”來取代他的地位。
在這些情況下，蜜月期的結束就代表了婚姻關係的結束。這種突然的覺醒， 甚或具體的開除行動，對於自認為能夠不負使命的當事人而言，都會造成極 大的打擊。
防止這類事情發生的有效方法，不外乎預先探聽前後有多少人擔任過這 個職務，分別為期多久。把公司整體的流動率和這個職位的流動率做個比較，也是相當有效的方法。這些消息的取得或許不易，但卻值得努力，它可以讓 你知道當蜜月期過後，在該公司工作的真實情形。
留意未來的直屬上司
如果換工作時所應注意的第四件事是，留意同一階層的工作同時雇用了多少人，那麽，第五件事就是，留意未來的直屬上司在公司中有多少的影響 力。每個上司在公司的影響力都不盡相同。即使公司的大小，或主管所占的職位都大同小異，基於許多不同的理由，他們對公司的影響力，仍可以有很 大的差別。對於尋覓新職的人而言，這件事非同小可，因為直屬上司權力的大小，通常也可以直接影響屬下權力的多寡。比較不同公司相似職位上的主 管，將能使我們對這件事有更進一步的了解。評斷主管在權力上大小的方法有二：（1）他們的同事對他們私人和職業上的尊重，（2）和公司其他的人 相比，公司的同仁是否更容易和他們發生爭執。
在做過相當多的研究之後，我們發現，大多數人都比他們所承認的要聰 明。他們知道誰是可以找麻煩的對象，誰不是。如同森林裏的野獸一般，它們知道危機潛伏的地方，也會設法避開。
通常求職者對於公司卻隻有一種單一的看法。他們認為企業的各個事業 部，在資金的流動上是互通的，因此某一賺錢的事業部自然會將資金轉向支援營運情形較差的另一事業部。雖然他們知道公司的各部門間永遠存在著競 爭，但他們卻不認為公司內各部門的財務是相互獨立的。人們相互競爭，資金卻總是流向需要的一方。
這種錯誤的觀點常影響他們接受一個工作的意願。數個部門中，隻要有 一個運作良好，他們就覺得沒有什麽可擔心的了；成功的投資和產品線將會彌補那些較差的。如果他們碰巧投身於有利可圖的部門，前述提及的錯覺或 許還不至於對他們造成傷害，不過這種情形卻極少見。來自一個部門的利潤通常會迷惑住他們的眼睛，他們因此興高采烈的進入最不賺錢的部門工作， 因為他們並不認為其中有什麽差別。
指責管理階層把這些成就動機強烈的新員工安置在風雨飄搖的部門，並 不會有任何好處，因為這些部門確實最需要他們。矛盾的是，愈有能力的人，愈容易碰到這種事情。景氣好的部門對於新的人才需要較不殷切；因為它顯 然已有一些幹才在支持著它的營運。
除非一個人明確的詢問他是否被擺在一個搖搖欲墜的部門當中，並希望 力挽狂瀾，起死回生，否則對方是不會告訴他這些消息的。即使是他們開口問，也未必會獲得直截了當的答案。理由有二：管理階層本身對該部門可能 仍持有樂觀的想法，否則他們大可關閉該部門；第二，如果管理階層坦白表示，該部門已到生死存亡的關頭，很可能嚇走原可使它起死回生的人才。通 常，管理人員自欺的成分要遠勝過他們存心欺騙應徵者的成分。
聽起來或許很奇怪，不過接受我們調查的對象中，在 31％擁有雄心壯誌 的人，反而容易被這種情況所吸引。靠個人的力量使一個部門重新獲得利潤的想法不但不會嚇倒他們，反而使他們躍躍欲試。“如果有任何人可以救它 的話，那個人就是我，”一位到一家即將破產的公司擔任銷售工作的年輕人說。不過個人的努力畢竟有其極限，14 個月之後，這家公司關閉了。
在大多數的情況下，情形並不會這麽明顯，公司看起來好像隻是不賺錢 而已。這種情況，對我上麵所提到的那群人也有極大的吸引力。他們喜歡這種挑戰，並有意無意的忽視公司所麵臨的困難。很少人發問，更少人想知道事情的真相。如同其中一個人所說的，“我並不需要知道細節，我隻想全力 以赴，看看自己能做些什麽。”
姑且讓我們稱這種心態為“英雄情結”。我們必須知道的是，即使當事 人並未刻意追求，而公司也未遭逢任何困境，某些人卻仍發現自己被迫扮演英雄的角色。這種情況是怎麽產生的呢？答案很簡單：當事人是當時該公司 聘僱的唯一一個人，且擔任相當重要的職位。
在這種情況下，剛進公司的新人會同時受到來自管理階層和同事間的壓 力。新來的人難免是眾所矚目的焦點。大家對既有的職員都習以為常，沒有人會期望他們創造奇蹟。對於較資深的職員而言，能把工作做好就已夠讓人 感激的了。因此，高階人員的夢想：公司中突然出現一位能使公司獲得更高利潤的幹才，就自然落到新進者的身上了。辛茜亞便被賦予這種不實的期望， 公司當局希望在極短的時間內便看到成果，這對該行業而言，是極不可能的。
在失望之餘，他們隻得讓她走路。事實上，沒有人能夠符合這麽高的期望， 企業的成功靠的是經年累月的累積，而非一朝一夕的努力。
我們的調查顯示，如果同時雇用的人數超過一個人以上，管理階層對新 進員工個人的期望就會驟然劇降。當期望平均分攤在兩個人身上時，這種期望就會變得較為合理。就拿辛茜亞來說，假如公司同時雇用了另外一位設計 師，那麽公司的高階人員或許就不會那麽快就失望了。企業中最好的花朵，常是在不為人所注意時開放的。
在小型及中型，尤其還在創業熱cháo中的公司中，上述的情形更為嚴重。 事實上，在這些公司中，每隔一陣子就會雇用或開除一些人。這種“旋轉門”
式的人事政策，反應了公司老闆意欲把一個小公司在一夜間轉變成一個巨型 公司的企圖。他們把這些渴望投she在可能的人選身上，並盡一切努力去爭取 他們。
然而一旦這些人進了公司，事情就完全不一樣了。過不了多久，他們身 上的魔力就消失了。每一個公司的情況雖然不盡相同，然而我們所研究的大多數個案都顯示，他們之間有一種相似的過程。在求才的階段中，公司心目 中的人才顯得十分美好，但是進了公司不久，就變得平凡無奇了，過不了多久了，他們就全成了平庸的泛泛之輩，甚至處處讓人失望。這種態度改變的 基本理由很簡單：時日漸久，老闆也無可避免的把自己的無力感投she在工作 者身上。
正如同熱戀中的情侶忽然看清了對方的缺陷一般，從幻想中清醒的老 板，也會斥拒原先期望的對象，進而尋找其他的“超人”來取代他的地位。
在這些情況下，蜜月期的結束就代表了婚姻關係的結束。這種突然的覺醒， 甚或具體的開除行動，對於自認為能夠不負使命的當事人而言，都會造成極 大的打擊。
防止這類事情發生的有效方法，不外乎預先探聽前後有多少人擔任過這 個職務，分別為期多久。把公司整體的流動率和這個職位的流動率做個比較，也是相當有效的方法。這些消息的取得或許不易，但卻值得努力，它可以讓 你知道當蜜月期過後，在該公司工作的真實情形。
留意未來的直屬上司
如果換工作時所應注意的第四件事是，留意同一階層的工作同時雇用了多少人，那麽，第五件事就是，留意未來的直屬上司在公司中有多少的影響 力。每個上司在公司的影響力都不盡相同。即使公司的大小，或主管所占的職位都大同小異，基於許多不同的理由，他們對公司的影響力，仍可以有很 大的差別。對於尋覓新職的人而言，這件事非同小可，因為直屬上司權力的大小，通常也可以直接影響屬下權力的多寡。比較不同公司相似職位上的主 管，將能使我們對這件事有更進一步的了解。評斷主管在權力上大小的方法有二：（1）他們的同事對他們私人和職業上的尊重，（2）和公司其他的人 相比，公司的同仁是否更容易和他們發生爭執。
在做過相當多的研究之後，我們發現，大多數人都比他們所承認的要聰 明。他們知道誰是可以找麻煩的對象，誰不是。如同森林裏的野獸一般，它們知道危機潛伏的地方，也會設法避開。