“‘你瘋了!’他回答我。有些學者的政治敏銳性比我們這些搞管理的人強許多倍。他當場就回答說，他不會幫我們任何忙。因為我們都是為了自己，為了保住自己的位置。”
“您猜我當時說的什麽?我現在還能清楚記得，我說：我不跟你爭這些。政治的東西你我都是門外漢。但我們都是搞業務出身。如果一個領導突然站在我身後說，提你的條件吧，任何條件我都答應你。那時候我決不會像你這麽講話。
“他停下來看了我很久，然後好像明白了我的意思。
“‘好吧，就算太陽從西麵出來。我在這裏教書已經膩透了。我跟傻瓜泡在一起的時間已經太久了，我確實想做點新的玩意出來。’
“‘你說吧?你需要什麽條件?’
“‘我已經不太做概率研究了。我轉了方向。當前，我最感興趣的是用電腦證明數學定理。’
“‘那麽，你是需要買更好的電腦?’
“‘隻是需要更好的軟體。我們的硬體跟國外的不相上下，但專業軟體不行。你知道中科院的吳文俊嗎?他這幾年做了大量的機器證明定理的工作。我其實比他的方法更好，更重要的是，我發現這個工作能把許多不同的內容聯繫起來。’
“‘買軟體大致要多少錢?’
“‘我想要100萬人民幣。’
……
“在2000年前後，100萬人民幣等於多少您是知道的。”
高士兵抬起眼睛看著我：“我們沒有那麽多錢給他。但我們必須找到這些錢!”
5
“吳老師，我尊敬您是從事教育領導力研究的學者。但我想您的實際經驗很少。抱歉請您講座前我找您要過簡歷，知道您心理學係畢業就在大學教授管理學。現實生活中的管理跟您所教授的那種，可能完全不同。現實永遠不會按照教科書一樣按照規定情節發展，但有時候，它又超越教科書所展示的底線。
“讓我們回到那個轟轟烈烈的拯救學校的運動，回到我們把全校師生動員起來的日子，我們克服了人員之間的矛盾，共同為生存而搏擊，主動出招，在應對難題過程中變得更加具有戰鬥力。雖然在堅持自救的校長和試圖尋找上級支持的書記之間仍然存在著矛盾，但大家都知道，隻有學校自身的完善，自救和拯救才能到來。因此，各種矛盾在這樣的競爭激烈時刻全麵減弱了，書記雖然仍然指點著他自己的團隊做著外部努力，但也樂於支持內部改造的諸種活動。
“在接下來的幾個月中，領導班子分解成幾個不同的小組。我作為負責人事和科研工作的副校長，自然主要領導人事處和科研處。我把兩個處室的辦公相互協調，對選定的七名教師進行了全麵的分析了解，並期待給他們創造最好的條件，讓他們的創新力全部發揮出來。
“吳老師，我是個中文係出身的教師。在這樣的工科學校中隻是講講語言和寫作的公共課，能當上副校長，純粹得益於我多年不斷地豐富自己。終身學習是這個時代的人生存的必要能力。您寫作的有關教育領導的書我全都讀過，還有世界各大學校長年會的一些訪談和發言，我也常常認真領會。不但如此，由於主管科研和人事，我還會閱讀比爾·蓋茨、賈伯斯等人的傳記，閱讀貝爾實驗室、羅馬俱樂部等組織的發展歷程。對科研工作者的一些專門訪談，我也會抽時間關注。
“我記得楊振寧仍然在美國長島的時候，曾經作為紐約大學石溪分校教授接受過電視台訪問，他當時說他做的每一項創造性工作，其實核心的時間都不會超過三天!一旦你對某個題目感興趣，有了思路，在三天中靈感將帶著你走到最遠的地方。在三天裏他會形成一個問題的答案，並對這種推測性的答案進行計算驗證。科學工作者很相信他們的直覺，而他們的估算能力也很強，三天時間便能看到一個路徑是否光明。如果三天做不出成果或被驗證為徹底錯誤，他會轉到其他思路。其實，在管理學中也有所謂的80/20原則。人們做得最有價值的事情中的80%，是用20%的時間完成的。現在，我們有信心在一個較短的時間中為我們選定的創新專家創造出最好的工作條件。我們通過快速訪談、接觸，甚至簡單的心理測驗給他們尋找最合適的助手，讓他們的學術活力能恰到好處地傳達給同事甚至學生。通過這樣的方法，我們期待能像滾雪球一樣地把團隊帶大。舉個例子。在工程製造專業我們給一位專家選定量子力學、掃描成像、材料科學等三個不同方向的助手，這使他多年期待完成的一項突破性的立體成型技術很快實現。您知道，所謂立體成型，就是今天所說的3d列印。這個技術到新世紀的第二個10年才逐漸成熟。而我們至少比國際先進水平要早上10年。我們的另一個教師，是馬哲教研室的。你不能相信吧，這個搞馬克思主義哲學的人竟然能成為我們未來競爭力的首選帶頭人之一。天體物理行當的人多數其實是數學家，隻有他們在紙上分析出宇宙的隱秘才轉而去尋找觀測數據進行證明。選定他到我們這個大學來教書，原因是多方麵的，他是強調素質教育運動的時候被請來教天體物理的，但由於我們這個學校是工科為主，多數學生隻選跟未來工作接近的課程，他常年工作量不滿，隻好靠開設自然辯證法必修課為生。不過，在業餘時間裏，他仍然醉心白洞和蛀洞物理的研究且在學界小有名氣，隻是過去囿於我們學校的工科性質，他的成就很少被廣泛認知。現在，在徹底放開不再管上級怎麽要求我們的時候，我們覺得隻要能給他們條件，說不定真能出現具有世界意義的成果。
“您猜我當時說的什麽?我現在還能清楚記得，我說：我不跟你爭這些。政治的東西你我都是門外漢。但我們都是搞業務出身。如果一個領導突然站在我身後說，提你的條件吧，任何條件我都答應你。那時候我決不會像你這麽講話。
“他停下來看了我很久，然後好像明白了我的意思。
“‘好吧，就算太陽從西麵出來。我在這裏教書已經膩透了。我跟傻瓜泡在一起的時間已經太久了，我確實想做點新的玩意出來。’
“‘你說吧?你需要什麽條件?’
“‘我已經不太做概率研究了。我轉了方向。當前，我最感興趣的是用電腦證明數學定理。’
“‘那麽，你是需要買更好的電腦?’
“‘隻是需要更好的軟體。我們的硬體跟國外的不相上下，但專業軟體不行。你知道中科院的吳文俊嗎?他這幾年做了大量的機器證明定理的工作。我其實比他的方法更好，更重要的是，我發現這個工作能把許多不同的內容聯繫起來。’
“‘買軟體大致要多少錢?’
“‘我想要100萬人民幣。’
……
“在2000年前後，100萬人民幣等於多少您是知道的。”
高士兵抬起眼睛看著我：“我們沒有那麽多錢給他。但我們必須找到這些錢!”
5
“吳老師，我尊敬您是從事教育領導力研究的學者。但我想您的實際經驗很少。抱歉請您講座前我找您要過簡歷，知道您心理學係畢業就在大學教授管理學。現實生活中的管理跟您所教授的那種，可能完全不同。現實永遠不會按照教科書一樣按照規定情節發展，但有時候，它又超越教科書所展示的底線。
“讓我們回到那個轟轟烈烈的拯救學校的運動，回到我們把全校師生動員起來的日子，我們克服了人員之間的矛盾，共同為生存而搏擊，主動出招，在應對難題過程中變得更加具有戰鬥力。雖然在堅持自救的校長和試圖尋找上級支持的書記之間仍然存在著矛盾，但大家都知道，隻有學校自身的完善，自救和拯救才能到來。因此，各種矛盾在這樣的競爭激烈時刻全麵減弱了，書記雖然仍然指點著他自己的團隊做著外部努力，但也樂於支持內部改造的諸種活動。
“在接下來的幾個月中，領導班子分解成幾個不同的小組。我作為負責人事和科研工作的副校長，自然主要領導人事處和科研處。我把兩個處室的辦公相互協調，對選定的七名教師進行了全麵的分析了解，並期待給他們創造最好的條件，讓他們的創新力全部發揮出來。
“吳老師，我是個中文係出身的教師。在這樣的工科學校中隻是講講語言和寫作的公共課，能當上副校長，純粹得益於我多年不斷地豐富自己。終身學習是這個時代的人生存的必要能力。您寫作的有關教育領導的書我全都讀過，還有世界各大學校長年會的一些訪談和發言，我也常常認真領會。不但如此，由於主管科研和人事，我還會閱讀比爾·蓋茨、賈伯斯等人的傳記，閱讀貝爾實驗室、羅馬俱樂部等組織的發展歷程。對科研工作者的一些專門訪談，我也會抽時間關注。
“我記得楊振寧仍然在美國長島的時候，曾經作為紐約大學石溪分校教授接受過電視台訪問，他當時說他做的每一項創造性工作，其實核心的時間都不會超過三天!一旦你對某個題目感興趣，有了思路，在三天中靈感將帶著你走到最遠的地方。在三天裏他會形成一個問題的答案，並對這種推測性的答案進行計算驗證。科學工作者很相信他們的直覺，而他們的估算能力也很強，三天時間便能看到一個路徑是否光明。如果三天做不出成果或被驗證為徹底錯誤，他會轉到其他思路。其實，在管理學中也有所謂的80/20原則。人們做得最有價值的事情中的80%，是用20%的時間完成的。現在，我們有信心在一個較短的時間中為我們選定的創新專家創造出最好的工作條件。我們通過快速訪談、接觸，甚至簡單的心理測驗給他們尋找最合適的助手，讓他們的學術活力能恰到好處地傳達給同事甚至學生。通過這樣的方法，我們期待能像滾雪球一樣地把團隊帶大。舉個例子。在工程製造專業我們給一位專家選定量子力學、掃描成像、材料科學等三個不同方向的助手，這使他多年期待完成的一項突破性的立體成型技術很快實現。您知道，所謂立體成型，就是今天所說的3d列印。這個技術到新世紀的第二個10年才逐漸成熟。而我們至少比國際先進水平要早上10年。我們的另一個教師，是馬哲教研室的。你不能相信吧，這個搞馬克思主義哲學的人竟然能成為我們未來競爭力的首選帶頭人之一。天體物理行當的人多數其實是數學家，隻有他們在紙上分析出宇宙的隱秘才轉而去尋找觀測數據進行證明。選定他到我們這個大學來教書，原因是多方麵的，他是強調素質教育運動的時候被請來教天體物理的，但由於我們這個學校是工科為主，多數學生隻選跟未來工作接近的課程，他常年工作量不滿，隻好靠開設自然辯證法必修課為生。不過，在業餘時間裏，他仍然醉心白洞和蛀洞物理的研究且在學界小有名氣，隻是過去囿於我們學校的工科性質，他的成就很少被廣泛認知。現在，在徹底放開不再管上級怎麽要求我們的時候，我們覺得隻要能給他們條件，說不定真能出現具有世界意義的成果。