3內容 首先是對方個人資料，如性格、興趣、畢業學校、家庭或交際狀況、在公司內是否有足夠的發言權、經辦過那些業務、知識程度的高低等。再者須 了解對方企業的體製，因為在不同的體質下，人員的態度及反應各不相同，不可不預先打聽。第三點是應預知對方的要求，或對方重視的所在，這樣在 談判進行時，才能在不損害自己利益的前提下，同時顧及對方的需求。有時對方會在談判之前主動說明自己的立場和要求。但類似的例子一般並不多 見，默不作聲的情況在現實中隨處可遇，所以，充分了解對方的處境進而確實掌握其所需，便成為卓有成效的重要條件之一。 身為管理者，理應比部下擁有更多可作為判斷依據的資料，然而目前是知識爆炸，信息發達的時代，普遍的情形是年輕而活力充沛的部屬，反而比 資深的管理者具有更多、更深入的有效信息，管理者如不能及時努力奮起直追，設法縮短與年輕部屬的差距，很可能會在進行說服時，陷入艱苦難堪的 困境。
（3）保持沉著的勇氣 說話雖然困難，聽人說話卻很簡單。聽人說話是每個人都會做的事情。
不知有多少人抱有上述的想法。事實上，必須學會聽人說話，自己才可能真 正會說話，不會聽的人可能也講得不好。因此，聽人說話絕非易事！有時，聽比說、問比答需要更大的勇氣。等待對方開口是一件非常簡單的事，在實 際的談判、說服場合卻不易做到，第一，因為一般人都無法克服掉喋喋不休的說話欲望，往往像潰決了的河堤，一傾如注的河水，即使事先搜集了大量 的信息，由於未必完全正確，這種作法仍屬不得要領，不見得對己有利。第二是害怕沉默的意識過於強烈，尤其是麵對沒有自信的事件，或在氣勢上被 壓倒時，由於潛藏的不安，甚至不該泄露的話也會不由自主地衝口而出。談判的基本原則為不能主動說出不利於己的言辭，但實際上卻不乏因沉不住氣 而自行破壞原則的實例，甚為可惜。像上述的情況，不僅無法搜集現場有利信息，甚至預先搜集所得都可能被濫用或遭到棄置，因此這一方麵的能力不 得不再三加以強調。除了事前的搜集、分析、整理，在現場時也應注意做到下列幾點：1.隨時檢驗信息是否有誤。2.從對方態度、反應等捕捉並掌握最 新信息。
記住！切忌喋喋不休地暴露自己，而要適時促使對方說話。某位經驗豐 富的營業科長說過一句頗為精妙的話：“當一個人喋喋不休時，多半是誤以為自己會因此而獲得成功。”
（4）當場搜集信息的秘訣 進行談判、說服時，由於雙方都比較嚴肅和慎重，每次不易坦率說出自己的需求，這種現象使得現場的信息搜集變得更困難。下麵有幾個當場搜集 信息秘訣，供各位參考：1打聽。對方也使用與你相同的策略等著你開口的情形甚為普遍。假如 雙方一開場就大眼瞪小眼，必然會有不耐煩而率行開口的一方，為避免讓對方占據主動地位，不妨注意以下兩點：a 先說些與主題不相幹的話題，比如 對方的興趣，最近發生的見聞等，以緩和緊張僵硬的氣氛。b 若無其事地問對方最近的工作情況如何——試探對方的反應。
等到對方由於你的帶動而逐漸開口，氣氛也進入狀況時，才可把焦點移 向主題，這時由於對方已不再像先前那麽戒慎，應可從容地取得對方的合作與配合，順利進入主題的交涉階段。
2觀察。有很多話必須用眼睛去“聽”才能真正懂得，因此除了集中耳 力之外，眼睛也要不時注意對方的表情、動作，以及周圍環境是否起任何變 化。
在前往對方的辦公室進行交涉時，至少應做到下列幾點：a 若無其事地留意寫在一旁黑板上的預定進度表。b 把放在桌上的書名一 一記下。c 隔壁辦公桌上是否放有其他公司的小手冊亦不可忽略。這些資料往往可成為重要的談判依據。一般人在麵對部屬或每天見麵的人時，觀察力通常會變得遲鈍，但也有為數極少的管理者可從部下的神態見出可能的危 機，便委婉地詢問道：“怎麽樣，談判有何進展？”
“不好。”
“你臉色不好，有心事嗎？”
“什麽？”部下露出“你怎麽會知道”的神情。
“究竟是什麽事呢？” 遇到這種情況，與其責備下屬為何不報告，不如主動關心地詢問，先協助解決問題，再建議下一次要提早報告。絕大多數的人都會把心情表現在態 度、表情或動作上，隻要留心觀察必然可以發現蹊蹺之處。這些不對勁經常表現出怪異的表情、無精打采、逃避視線、沉默寡言、說話吞吐或語無倫次 等，觀察力不夠敏銳的人通常容易忽略這些現象。然而為了更大的利益和目的，在與人相處或展開工作時，最好能事先調理，使自己的心情煥然一新。
3提供信息 一味隻想從對方獲得信息，自己卻從未主動提供任何信息，終究會令對方感到不滿，被視為自私、狡猾，如此，自然引起對方的戒心。因此必須就 問題的背景、過去的經驗主動提供有益於對方的背景。信息的取得對談判、說服而言，無疑是一體的二麵，不可輕易偏廢。
不妨來一番假設
所謂的假設，就是“暫定的事實”。過去發生的、現在存在的，或者未 來可能出現的，雖然不會掌握確切的證據，但仍應該把它當作事實，而予以承認。譬如，當你過馬路時，雖然無法了解整條路的路況，而隻能依據紅綠 燈的指示，隻要紅燈一亮，即可假設沒有車子通過馬路。此一假設，是根據“綠燈行，紅燈停”的交通常識而來的。 當然，你的假設也可能錯誤：如果沒有確切的事實作為根據，總是帶著些冒險性的。而對於所假設的事實，我們也無法確認其是否已經發生，或者 未來是否會發生。明雄是一位執業律師，幾個月前曾受委託負責一樁內容十分複雜，已拖延數年之久，而無法解決的談判案件。就在談判的過程中，法 院公布了一份判決書，內容與談判本身雖無直接的關係，但對談判卻具有影響力。因此，在下一回合的談判之前，明雄便先仔細研究判決書的內容，找 出其中與對方關係最密切的幾個項目，再根據這些，做了一個假設：“對方可能極力反對法院的判決，而我如果表示支持該判決，對方將會提出強烈的 反駁。”然後，明雄就基於此一假設，著手搜集資料，準備提出反論。果然，談判一開始，當明雄一提出有關判決書的問題時，對方的反應正如事先預期 的那樣，也就是明雄做了一個正確的假設，而正確的假設，則成為明雄贏得這場談判的關鍵所在。正確的假設確實能夠使談判力大幅度地增加。因此， 在談判進行當中，一旦你發現自己事前所做的假設無誤的話，就該立即運用已製訂好的策略，展開反擊，則其結果自然對你有利。不過，如果你事先未 曾準備好應對的方法，那麽在倉促之間，必然更難以想出什麽周全的法子，作為迎戰的利器，如此一來，談判就未必有利於你了。正確的假設對談判的 幫助非常大，但是卻沒有一種法則，可以作為設定正確假設的依據。經驗也許可以使你更容易正確地假設，但卻沒有任何談判專家敢拍著胸脯保證：“我的假設一定準確。”因此在談判中，當你一發現自己做了錯誤的假設時，就 該立刻懸崖勒馬，以免事態更加嚴重，而蒙受巨大的損失。
（3）保持沉著的勇氣 說話雖然困難，聽人說話卻很簡單。聽人說話是每個人都會做的事情。
不知有多少人抱有上述的想法。事實上，必須學會聽人說話，自己才可能真 正會說話，不會聽的人可能也講得不好。因此，聽人說話絕非易事！有時，聽比說、問比答需要更大的勇氣。等待對方開口是一件非常簡單的事，在實 際的談判、說服場合卻不易做到，第一，因為一般人都無法克服掉喋喋不休的說話欲望，往往像潰決了的河堤，一傾如注的河水，即使事先搜集了大量 的信息，由於未必完全正確，這種作法仍屬不得要領，不見得對己有利。第二是害怕沉默的意識過於強烈，尤其是麵對沒有自信的事件，或在氣勢上被 壓倒時，由於潛藏的不安，甚至不該泄露的話也會不由自主地衝口而出。談判的基本原則為不能主動說出不利於己的言辭，但實際上卻不乏因沉不住氣 而自行破壞原則的實例，甚為可惜。像上述的情況，不僅無法搜集現場有利信息，甚至預先搜集所得都可能被濫用或遭到棄置，因此這一方麵的能力不 得不再三加以強調。除了事前的搜集、分析、整理，在現場時也應注意做到下列幾點：1.隨時檢驗信息是否有誤。2.從對方態度、反應等捕捉並掌握最 新信息。
記住！切忌喋喋不休地暴露自己，而要適時促使對方說話。某位經驗豐 富的營業科長說過一句頗為精妙的話：“當一個人喋喋不休時，多半是誤以為自己會因此而獲得成功。”
（4）當場搜集信息的秘訣 進行談判、說服時，由於雙方都比較嚴肅和慎重，每次不易坦率說出自己的需求，這種現象使得現場的信息搜集變得更困難。下麵有幾個當場搜集 信息秘訣，供各位參考：1打聽。對方也使用與你相同的策略等著你開口的情形甚為普遍。假如 雙方一開場就大眼瞪小眼，必然會有不耐煩而率行開口的一方，為避免讓對方占據主動地位，不妨注意以下兩點：a 先說些與主題不相幹的話題，比如 對方的興趣，最近發生的見聞等，以緩和緊張僵硬的氣氛。b 若無其事地問對方最近的工作情況如何——試探對方的反應。
等到對方由於你的帶動而逐漸開口，氣氛也進入狀況時，才可把焦點移 向主題，這時由於對方已不再像先前那麽戒慎，應可從容地取得對方的合作與配合，順利進入主題的交涉階段。
2觀察。有很多話必須用眼睛去“聽”才能真正懂得，因此除了集中耳 力之外，眼睛也要不時注意對方的表情、動作，以及周圍環境是否起任何變 化。
在前往對方的辦公室進行交涉時，至少應做到下列幾點：a 若無其事地留意寫在一旁黑板上的預定進度表。b 把放在桌上的書名一 一記下。c 隔壁辦公桌上是否放有其他公司的小手冊亦不可忽略。這些資料往往可成為重要的談判依據。一般人在麵對部屬或每天見麵的人時，觀察力通常會變得遲鈍，但也有為數極少的管理者可從部下的神態見出可能的危 機，便委婉地詢問道：“怎麽樣，談判有何進展？”
“不好。”
“你臉色不好，有心事嗎？”
“什麽？”部下露出“你怎麽會知道”的神情。
“究竟是什麽事呢？” 遇到這種情況，與其責備下屬為何不報告，不如主動關心地詢問，先協助解決問題，再建議下一次要提早報告。絕大多數的人都會把心情表現在態 度、表情或動作上，隻要留心觀察必然可以發現蹊蹺之處。這些不對勁經常表現出怪異的表情、無精打采、逃避視線、沉默寡言、說話吞吐或語無倫次 等，觀察力不夠敏銳的人通常容易忽略這些現象。然而為了更大的利益和目的，在與人相處或展開工作時，最好能事先調理，使自己的心情煥然一新。
3提供信息 一味隻想從對方獲得信息，自己卻從未主動提供任何信息，終究會令對方感到不滿，被視為自私、狡猾，如此，自然引起對方的戒心。因此必須就 問題的背景、過去的經驗主動提供有益於對方的背景。信息的取得對談判、說服而言，無疑是一體的二麵，不可輕易偏廢。
不妨來一番假設
所謂的假設，就是“暫定的事實”。過去發生的、現在存在的，或者未 來可能出現的，雖然不會掌握確切的證據，但仍應該把它當作事實，而予以承認。譬如，當你過馬路時，雖然無法了解整條路的路況，而隻能依據紅綠 燈的指示，隻要紅燈一亮，即可假設沒有車子通過馬路。此一假設，是根據“綠燈行，紅燈停”的交通常識而來的。 當然，你的假設也可能錯誤：如果沒有確切的事實作為根據，總是帶著些冒險性的。而對於所假設的事實，我們也無法確認其是否已經發生，或者 未來是否會發生。明雄是一位執業律師，幾個月前曾受委託負責一樁內容十分複雜，已拖延數年之久，而無法解決的談判案件。就在談判的過程中，法 院公布了一份判決書，內容與談判本身雖無直接的關係，但對談判卻具有影響力。因此，在下一回合的談判之前，明雄便先仔細研究判決書的內容，找 出其中與對方關係最密切的幾個項目，再根據這些，做了一個假設：“對方可能極力反對法院的判決，而我如果表示支持該判決，對方將會提出強烈的 反駁。”然後，明雄就基於此一假設，著手搜集資料，準備提出反論。果然，談判一開始，當明雄一提出有關判決書的問題時，對方的反應正如事先預期 的那樣，也就是明雄做了一個正確的假設，而正確的假設，則成為明雄贏得這場談判的關鍵所在。正確的假設確實能夠使談判力大幅度地增加。因此， 在談判進行當中，一旦你發現自己事前所做的假設無誤的話，就該立即運用已製訂好的策略，展開反擊，則其結果自然對你有利。不過，如果你事先未 曾準備好應對的方法，那麽在倉促之間，必然更難以想出什麽周全的法子，作為迎戰的利器，如此一來，談判就未必有利於你了。正確的假設對談判的 幫助非常大，但是卻沒有一種法則，可以作為設定正確假設的依據。經驗也許可以使你更容易正確地假設，但卻沒有任何談判專家敢拍著胸脯保證：“我的假設一定準確。”因此在談判中，當你一發現自己做了錯誤的假設時，就 該立刻懸崖勒馬，以免事態更加嚴重，而蒙受巨大的損失。