（4）主持麵談者，需要具有如何“破冰”及進入實質討論的技巧。
（5）麵談方式應當反所屬機構的管理方式。
關於人員甄選麵談的討論
人員甄選麵談將分下列五節來討論：1.麵談準備 當挑選候選人擔任重要職位時，需要準備四種文件：（1）“工作條件說明”。是一種內部文件，規定職務名稱，組織關係，職 掌與責任，任命條件與狀況。
（2） “人員條件說明”。說明擔任某項工作所須具備的條件。我發現它 如能按幾個要項來設計是很有幫助的。
1才幹：具有何種資歷、經驗、智力及能力？在學術上或其他方麵需要 何種資歷？（不要高估）
2技術能力：從事何種工作、行業、或商業？須有何種資歷？何種經驗？
3個人關係：他需要跟誰接觸？他應當如何與別人配合？他是否需要應 付別人，還是需要有個能獨立工作的人？
4誘導能力：主動還是被動？墨守成規還是富創造力？關心權力、成就， 還是人際關係？工作與休閑是否保持平衡？
（3） “工作說明表”。這項文件是供候選人參考之用。它的內容應當包 括公司簡單介紹，職務名稱，組織關係，以及工作職稱及責任的摘要說明。
（4） “麵談評估表”。本表內容將在“麵談評估”這一節中予以討論。
2.如何實施甄選麵談 在麵談時，不管採用何種方法，有些事情是很明顯的。例如，無論要討論什麽題目，候選人的思想品質可以從他對問題的答覆上，及他提問題的方 法上明顯看出來。
檢查這些事情也許是大家所想做的。部分可以從應徵表上檢查出來，看 看候選人是如何獲得多種資歷。其他測驗也是可能的。有些人非常看重智力測驗，但有些人（我就是其中之一）卻發現這類測驗對於候選人如何運用他 的頭腦會產生誤導的印象。智力測驗並非完美的。
其他一些測驗也許可以幫助評估雙手或自體是否靈巧，如果這些是職務 上的要求條件。
不論是否使用智力測驗，無須僅僅為了評判候選人的才幹而弄錯了麵談 的方向。同樣地，主持麵談者會發現他沒有提問題照樣可以收到有關供候選人個人特性方麵的訊息。不管麵談時所討論的主題是什麽，從他所看到的， 及他所聽到的候選人的才幹及特性都會明顯地表現出來。
因此，要想麵談產生效果就應該把重點放在其他兩個問題上：即技術能 力與誘導能力。
技術能力部分可從資歷及經驗上看出來，但總是需要加以查核。在考試 中，他的成績最好的科目是什麽？最差的是什麽？他的細節經驗是什麽？供候選人以前有哪方麵的相關經驗？有什麽證據可以證明他能（或不能）彌補 經驗上不足的地方？
誘導能力的評定則比較困難。有很多人都相信一個人的行為是出自遺傳 及他所成長的環境，並認為這種有係統的背景分析可將個人行為作出精確的分類。結果有些主持麵試者就喜歡作“身家調查”，認為所能來找出對方的 家庭及養育情形。
這是除了最專精於人員甄選的麵談者外，不是任何人所能採用的辦法。 它必須充分了解所需的資訊種類，並與候選人建立充分的信任，以便讓對方將它透露出來。即使如此要解讀起來還是很困難的。
對於不專精的麵談者來說，最好還是設法了解候選人在以往工作中曾經 激發別人做些什麽事情。他最喜歡做什麽工作？他最不喜歡做什麽工作？在那段時間內他的工作特性及環境特性是什麽？他的上司是什麽樣的人？他跟 誰一起工作？他的依賴程度及自主程度如何？他在工作中所追求的是特色是 什麽？
3.引導討論 在甄選麵談中，主持麵談者必須獲取資訊。
當他在聽的時候就可以獲得資訊。當他在說的時候就得不到資訊。不老 練的麵談者往往講得太多，可能有 60％，甚至 70％的時間是由他在說話。
真正老練的麵談者大部分時間都是在聽。他可以把他的說話及問題減少 到隻占全部麵談時間的 40％，甚至 30％。
有助於這方麵的技巧是使用球場式問題：亦即所提出的問題能讓受麵談 者在回答時有較大範圍的選擇。例如，在人員甄選麵談時，一個像球場式的問題可能是：“很好，請你談一談你對我們所討論的職務有什麽樣的經驗好 嗎？”
主持麵談者可以使用第七章所建議的方法向後靠著椅子坐並用心聽著。 他會發現許多有關在應徵者對相關事情的判斷力。
並非每件事情都可以發現的。由於應徵者跟主持麵談者的觀點不同，你 不能期望應徵者會談論每一件被主持麵談者認為是必要的事情。這完全要看主持麵談者是否能在提出球場式的問題後，適時提出一兩個細部問題——那 種事先已有準備，應當隨時可以想起來的問題。
在提出這些問題時，他應當使用可廣泛解釋的措辭。請比較下麵的範例：（1）到這裏來上班你有困難嗎？
（2）如果你來這裏上班你怎麽安排你的行程？
（3） 你有這類工作的經驗嗎？
（4）像這類工作你有什麽樣的經驗？ 仔細聽人說話是老練的麵談者所具有的特色，應徵者可以看到，並確實感受到他的專心。這可以從他看人的樣子，眼睛接觸的方式，以及坐的姿勢 上看出來。當他聽人講話時會散發熱情。他需要讓人知道他肯定別人所發表的論點。他微笑著，以眉毛表示他的好奇，以手勢表示他的驚訝。 他使用這些可見的信號來鼓勵對話，就像他使用語言一樣——的確，老練的麵談者使用非語言溝通信號甚至比語言要來得多。 他也很注意對方的非語言信號。例如，應徵者所講的話要是可左可右，介乎兩者之間——也許是事實，但卻不完全是事實——它通常都可以從眼睛 所表現的樣子而顯示出來，假若主持者能隨時密切注意這些信號，他一定可以發現許多信號都是非常明顯的。
主持者的工作不僅是在獲取資訊，亦是在提供資訊。這種資訊交換所采 用的方式可以影響應徵者是否有興趣去接受或拒絕所提供的工作。它甚至更直接地可影響應徵者爾後的態度及對工作之承諾。
工作說明表當然是在讓應徵者正式了解工作的性質及需要。但他所該知 道的應當不僅如此，他應當非正式地知道公司真正希望他如何執行該項工作。主試者應當確實告訴他。每種工作都有大家所喜歡的特徵，亦有大家較 不喜歡的其他特徵。主試者不應當將較不喜歡的特徵對應徵者隱瞞不說——否則當他擔任該項工作時，他一定會大失所望。
主試者在解說大家較不喜歡的事情時應當特別小心。例如，一位反應較 差的主試者可能會說：“按時獲得材料是非常困難的。”一位反應較快的主試者可能會這樣說：“強有力的生產經理在保證他們可以按時獲得材料時會 麵臨一些正常的挑戰。”前麵那句話可能會嚇住一位能幹的應徵者。後麵那句話對他的誘導能力及補給問題的應付可產生持久的影響。
（5）麵談方式應當反所屬機構的管理方式。
關於人員甄選麵談的討論
人員甄選麵談將分下列五節來討論：1.麵談準備 當挑選候選人擔任重要職位時，需要準備四種文件：（1）“工作條件說明”。是一種內部文件，規定職務名稱，組織關係，職 掌與責任，任命條件與狀況。
（2） “人員條件說明”。說明擔任某項工作所須具備的條件。我發現它 如能按幾個要項來設計是很有幫助的。
1才幹：具有何種資歷、經驗、智力及能力？在學術上或其他方麵需要 何種資歷？（不要高估）
2技術能力：從事何種工作、行業、或商業？須有何種資歷？何種經驗？
3個人關係：他需要跟誰接觸？他應當如何與別人配合？他是否需要應 付別人，還是需要有個能獨立工作的人？
4誘導能力：主動還是被動？墨守成規還是富創造力？關心權力、成就， 還是人際關係？工作與休閑是否保持平衡？
（3） “工作說明表”。這項文件是供候選人參考之用。它的內容應當包 括公司簡單介紹，職務名稱，組織關係，以及工作職稱及責任的摘要說明。
（4） “麵談評估表”。本表內容將在“麵談評估”這一節中予以討論。
2.如何實施甄選麵談 在麵談時，不管採用何種方法，有些事情是很明顯的。例如，無論要討論什麽題目，候選人的思想品質可以從他對問題的答覆上，及他提問題的方 法上明顯看出來。
檢查這些事情也許是大家所想做的。部分可以從應徵表上檢查出來，看 看候選人是如何獲得多種資歷。其他測驗也是可能的。有些人非常看重智力測驗，但有些人（我就是其中之一）卻發現這類測驗對於候選人如何運用他 的頭腦會產生誤導的印象。智力測驗並非完美的。
其他一些測驗也許可以幫助評估雙手或自體是否靈巧，如果這些是職務 上的要求條件。
不論是否使用智力測驗，無須僅僅為了評判候選人的才幹而弄錯了麵談 的方向。同樣地，主持麵談者會發現他沒有提問題照樣可以收到有關供候選人個人特性方麵的訊息。不管麵談時所討論的主題是什麽，從他所看到的， 及他所聽到的候選人的才幹及特性都會明顯地表現出來。
因此，要想麵談產生效果就應該把重點放在其他兩個問題上：即技術能 力與誘導能力。
技術能力部分可從資歷及經驗上看出來，但總是需要加以查核。在考試 中，他的成績最好的科目是什麽？最差的是什麽？他的細節經驗是什麽？供候選人以前有哪方麵的相關經驗？有什麽證據可以證明他能（或不能）彌補 經驗上不足的地方？
誘導能力的評定則比較困難。有很多人都相信一個人的行為是出自遺傳 及他所成長的環境，並認為這種有係統的背景分析可將個人行為作出精確的分類。結果有些主持麵試者就喜歡作“身家調查”，認為所能來找出對方的 家庭及養育情形。
這是除了最專精於人員甄選的麵談者外，不是任何人所能採用的辦法。 它必須充分了解所需的資訊種類，並與候選人建立充分的信任，以便讓對方將它透露出來。即使如此要解讀起來還是很困難的。
對於不專精的麵談者來說，最好還是設法了解候選人在以往工作中曾經 激發別人做些什麽事情。他最喜歡做什麽工作？他最不喜歡做什麽工作？在那段時間內他的工作特性及環境特性是什麽？他的上司是什麽樣的人？他跟 誰一起工作？他的依賴程度及自主程度如何？他在工作中所追求的是特色是 什麽？
3.引導討論 在甄選麵談中，主持麵談者必須獲取資訊。
當他在聽的時候就可以獲得資訊。當他在說的時候就得不到資訊。不老 練的麵談者往往講得太多，可能有 60％，甚至 70％的時間是由他在說話。
真正老練的麵談者大部分時間都是在聽。他可以把他的說話及問題減少 到隻占全部麵談時間的 40％，甚至 30％。
有助於這方麵的技巧是使用球場式問題：亦即所提出的問題能讓受麵談 者在回答時有較大範圍的選擇。例如，在人員甄選麵談時，一個像球場式的問題可能是：“很好，請你談一談你對我們所討論的職務有什麽樣的經驗好 嗎？”
主持麵談者可以使用第七章所建議的方法向後靠著椅子坐並用心聽著。 他會發現許多有關在應徵者對相關事情的判斷力。
並非每件事情都可以發現的。由於應徵者跟主持麵談者的觀點不同，你 不能期望應徵者會談論每一件被主持麵談者認為是必要的事情。這完全要看主持麵談者是否能在提出球場式的問題後，適時提出一兩個細部問題——那 種事先已有準備，應當隨時可以想起來的問題。
在提出這些問題時，他應當使用可廣泛解釋的措辭。請比較下麵的範例：（1）到這裏來上班你有困難嗎？
（2）如果你來這裏上班你怎麽安排你的行程？
（3） 你有這類工作的經驗嗎？
（4）像這類工作你有什麽樣的經驗？ 仔細聽人說話是老練的麵談者所具有的特色，應徵者可以看到，並確實感受到他的專心。這可以從他看人的樣子，眼睛接觸的方式，以及坐的姿勢 上看出來。當他聽人講話時會散發熱情。他需要讓人知道他肯定別人所發表的論點。他微笑著，以眉毛表示他的好奇，以手勢表示他的驚訝。 他使用這些可見的信號來鼓勵對話，就像他使用語言一樣——的確，老練的麵談者使用非語言溝通信號甚至比語言要來得多。 他也很注意對方的非語言信號。例如，應徵者所講的話要是可左可右，介乎兩者之間——也許是事實，但卻不完全是事實——它通常都可以從眼睛 所表現的樣子而顯示出來，假若主持者能隨時密切注意這些信號，他一定可以發現許多信號都是非常明顯的。
主持者的工作不僅是在獲取資訊，亦是在提供資訊。這種資訊交換所采 用的方式可以影響應徵者是否有興趣去接受或拒絕所提供的工作。它甚至更直接地可影響應徵者爾後的態度及對工作之承諾。
工作說明表當然是在讓應徵者正式了解工作的性質及需要。但他所該知 道的應當不僅如此，他應當非正式地知道公司真正希望他如何執行該項工作。主試者應當確實告訴他。每種工作都有大家所喜歡的特徵，亦有大家較 不喜歡的其他特徵。主試者不應當將較不喜歡的特徵對應徵者隱瞞不說——否則當他擔任該項工作時，他一定會大失所望。
主試者在解說大家較不喜歡的事情時應當特別小心。例如，一位反應較 差的主試者可能會說：“按時獲得材料是非常困難的。”一位反應較快的主試者可能會這樣說：“強有力的生產經理在保證他們可以按時獲得材料時會 麵臨一些正常的挑戰。”前麵那句話可能會嚇住一位能幹的應徵者。後麵那句話對他的誘導能力及補給問題的應付可產生持久的影響。